公司制組織與人力資源管理變革

成都陵川特種工業有限責任公司進行的組織與人力資源管理變革第一階段已經順利平穩地完成，這是公司全體干部職工與時俱進、開拓進取、團結一致、實事求是的結果。回顧這歷時半年的管理變革，可從以下幾個方面談談我的認識和理解。

管理變革時不我待

公司自身發展需要變革

在已經過去的2007年里，我們在上級機關的正確領導下，通過公司全體干部職工的奮力拼搏，順利完成了“427”經營目標，全面落實了“1138”重點工作，確保了“622”戰略第二步目標首戰告捷，改革與發展取得了可喜的成績。

在取得這些成績的同時，我們也應清醒地看到，公司雖然通過幾年來在產權結構、管理體制、組織模式、員工隊伍等方面著力建設，提高了經濟效益，但是，公司發展的效果更多地體現在速度方面，而在經營質量方面并沒有顯著的改善和提高。公司現有主業的運作模式限制了進一步的規模擴展，對市場的反應變得相對慢起來，應變能力仍然較弱，并且隨著訂單量的劇增，按期交付的成本越來越高，利潤空間相對萎縮，管理的效益不明顯，與兄弟企業，特別是純粹市場條件下的優秀企業相比仍有較大差距，沒有質的跨躍。而經營質量的提高必須依賴于組織模式與人力資源管理體系的有力支撐。公司要在激烈的市場競爭中謀求生存和更大發展，就必須進行管理變革。

十七大精神引領公司變革

黨的十七大把科學發展觀寫入了黨章，并對科學發展觀進行了精辟闡述。科學發展觀的第一要義是發展，核心是以人為本。而“以人為本”就是要通過一種科學合理的機制，將所需要的人放在合適的組織和崗位中，發揮與其特性相適應的才能。為此，公司進行的管理變革也就是要把人重新真正地置于組織當中，使人與組織、機制能有效融合，真正實現人機（機構、機制）合一，最大限度地推動企業經濟又好又快地發展。

集團工作會議精神激勵變革

中國兵器裝備集團公司總經理徐斌同志在集團2008年工作會議上所做的《好字優先創偉業，好中快進鑄輝煌，用黨的十七大精神推動集團公司又好又快發展》報告中明確要求，在全面實現“622”戰略的工作中，必須緊緊圍繞“一個核心”，牢牢把握“兩個關鍵”，始終做到“四個堅持”。這一報告使我們進一步明確了新時期的新任務，是公司又好又快發展的行動指南，也是我們共同努力奮斗的工作目標，也更加堅定了我們進行管理變革的信心和決心。

因此，公司進行的組織與人力資源管理變革是一項很有必要的重大舉措。通過管理變革，建立科學合理的組織模式、積極主動高效的員工隊伍、結構合理的薪酬管理和能提高組織效率的績效考核體系。這種管理變革已成為決定公司未來發展成敗的戰略抉擇，勢在必行，也是眾望所歸。

管理變革經風沐雨

變革，簡單地從字義上看是指“變化、革新”，是對原有思想、觀念、機制、方法的升華、改進與完善。事實上，變革并非如此簡單。對企業而言，每一次變革，都是一次陣痛。變革，就意味著將打破原有的框框，破壞原有的利益平衡，會碰到許多的困難，變革的驅動力與制約力共存。而正是這樣的驅動力與制約力，致使很多企業的管理變革半途而廢、功敗垂成或者變革后的效果并不明顯。

陵川公司原有的組織、人力資源管理模式，已延續很長時間，由此可見其生命力之頑強。冰凍三尺，非一日之寒，公司進行組織與人力資源管理變革，并非一個簡單的過程，不可能一蹴而就，一步到位。它涉及到大量的業務單元、業務流程和人力資源配置的動態調整，涉及到眾多利益團體的重新分配和平衡，其中必然有陣痛。

因此，我們要順利推動管理變革，除了要有堅定的信心和決心外，還必須精心策劃、設計、組織和實施。

組織保障

為了保障這次管理變革能夠順利平穩地完成，公司成立了以主要領導親自掛帥、相關職能部門第一負責人參與的項目領導組。同時，為了確保這次管理變革的科學性、合理性以及公開、公平、公正性，公司通過競標方式，選擇專業的管理咨詢公司來主導和實施本次管理變革工作，并抽調精干人員組成項目工作組進行配合服務。

強化溝通

變革的成功不僅有賴于公司領導層的智慧和決心，更有賴于廣大干部職工的理解、支持和積極配合。這就需要加強相關內容的宣傳和溝通。

公司領導層通過個別交流、會議上充分討論和交換意見，統一了認識；通過中層干部大會和個別談話、溝通，使中層干部認識到這次管理變革的內涵；通過會議、廣播、陵川通訊等方式及時向全體干部職工傳達公司這次管理變革的方案和有關文件精神，全方位做到了上情下傳、下情上達。正是這些積極有效的交流、宣傳措施，使全體干部職工在思想上能夠高度統一，形成共識。

突出原則

對企業而言，特別是對國有大中型企業而言，穩定壓倒一切，穩定是企業首要的政治任務，是企業保持正常生產經營活動和發展的前提條件，沒有穩定，就沒有發展。公司在推動管理變革工作時，首先考慮的是這次管理變革必須平穩落地，并為此制定了管理變革實施指導原則，即：戰略導向、整體規劃、分步實施、化解矛盾、平穩過渡和持續改進。這樣，一方面產生的困難相對較小、較少，矛盾也比較容易化解、解決；另一方面也不會影響公司正常的生產經營。

周密計劃

一個完美的行動計劃是計劃實施成功的一半。作為主導這次管理變革工作的湖南中大暢想管理咨詢公司，以公司制定的管理變革實施原則為指導，結合公司的實際情況，制訂了實施管理變革的行動計劃，具體來講，就是分調查研究、方案設計、方案完善、推廣實施、優化調整幾個步驟來實施。

計劃方案提交公司領導和反饋到各個部門廣泛爭求意見，經過充分討論研究，在進行多次修改和完善，并經公司慎重審查批準后，開始推廣實施。在實施時，也不是通盤拋出，而是有計劃、有步驟、按時間節點有序地開展。

妥善安置

公司進行管理變革本意并不是為了裁員、減員，而是為了讓廣大干部職工的有效勞動得到更合理的激勵。因此，對于在這次管理變革中因為崗位要求高或崗位職數減少而不能上崗的部分干部職工，公司并不認為他們是失敗者，對其放棄或置之不理，而是予以妥善安置。

公司經過慎重考慮、精心醞釀，并經職工代表組長會通過，出臺了《成都陵川特種工業有限責任公司2008年競聘上崗落聘人員分流安置辦法》，對本人自愿且符合條件的落聘職工，經公司批準后進入正常退休、內部退休、待崗培訓、協議解除勞動關系等安置通道，同時，公司給予相應的政策。

出臺的《辦法》是公司著實關心干部職工切身利益的具體措施，也是科學發展觀中“以人為本”的具體體現，為這次管理變革的平穩落地起到了保駕護航作用。

管理變革立竿見影

從公司管理變革的第一階段來看，對公司產生的積極影響就很明顯。

思想空前統一

公司進行管理變革第一階段的平穩落地，本身就意味著廣大干部職工的積極支持和配合，說明廣大干部職工思想是高度統一的。思想上的高度統一是我們繼續推動管理變革的強大動力，為我們進行管理變革樹立了信心、堅定了決心，也為我們下一階段管理變革的成功打下了堅實基礎。

組織更加“扁”“瘦”

公司管理變革后，管理部門以及在管理、技術、輔助崗位上的人員相應減少，部門和崗位的職能、職責和權限得到了進一步明確。相對公司在產業規模急劇擴大下行政組織機構和管理、輔助、技術崗位人員不但不增反而得到精簡，其結果是企業運營成本得到有效控制，部門之間或部門內部之間溝通、協調更加暢通，部門或崗位的風險意識、服務一線意識、創新意識得到強化和提高，組織結構更加趨于扁平、合理，組織效率有了明顯提高。

機制效能凸顯

通過管理變革，公司建立了“能上能下、能進能出、人盡其才、人崗相宜”充滿活力的用人機制。通過這種機制，解決了部門人浮于事、人才結構不合理（包括年齡、學歷、專業知識沒能跟上所擔負的職責）的問題，使人員結構得到了進一步優化；培育了廣大干部職工的管理意識、危機意識，并能長期貫穿于公司的各項工作之中；引入了競爭和激勵理念，對能力不足、主動性不夠的人員予以淘汰，對能力強、主動積極的人員予以擢升提拔，開創了能者上、平者留、庸者走的新局面。

團隊精神漸增

團隊建設是企業組織建設的重要內容，團隊建設的核心在于培養團隊精神。公司進行管理變革中包含一項很重要的內涵就是組織與上崗人員之間的雙向選擇。通常情況下，組織選擇上崗人員除了能滿足崗位要求外，還著重于他的合作能力；同樣，上崗人員除了能滿足崗位要求外，也基于組織其他成員的合作能力。這樣，通過雙向選擇，組織就由具備合作能力的成員組成，他們能致力于共同的宗旨、目標、績效和通用方法，并且能共同承擔責任，更具團隊精神。同時，團隊精神也加大了組織的靈活性，增強了對外的適應能力和溝通能力。

學習氛圍正濃

當今社會已是知識經濟的社會，社會分工越來越細，科學技術發展地越來越快，對專業知識的要求也越來越高。同樣，企業發展對專業領域人才的需求也越來越旺。

公司進行管理變革，一方面激發了廣大干部職工積極向上的進取精神，另一方面也激發了職工在專業領域發展的積極性。特別是崗位任職資格文件一出臺，立即在全公司掀起了努力學習文化專業知識的熱潮。據人力資源部統計的數據來看，自公司開始推行管理變革以來，公司已有近200名干部職工通過自考、函授、電大等方式來學習文化專業知識。

管理變革使學習氛圍發生了從原來“要我學”到現在“我想學、我要學”的巨大轉變，這種轉變能為公司提供源源不竭的人才儲備資源，為公司的持續、健康發展提供強大的智力支撐和人才保障，也應證了公司推行“用事業造就人，用氛圍凝聚人，用機制激勵人”這種理念的正確性，其影響的深遠，從某種意義上講，已經超越了管理變革本身。

“變則通，通則明，明則久”。公司在取得管理變革第一階段勝利的基礎上，將繼續推行績效、薪酬、企業文化等方面的管理變革。只有這樣，我們才能真正建立組織與人力資源管理變革的長效機制，才能為企業的長遠發展源源不斷地注入生機和活力。我們力圖將管理變革進行到底！

(作者系成都陵川特種工業有限責任公司總經理)

(責任編輯：李萬全)