績效管理的成功因素

任何一種管理工具被移植并引入到一個組織中，最困難的不是對這種管理工具的原理和方法的掌握，而是如何將它與企業的實際情況緊密有機地聯系在一起。

績效管理作為一種舶來品，無論是行業的最佳實踐還是咨詢公司的專業建議，都必須解決一個核心的問題：我們的企業究竟適合實施一個什么樣的績效管理。不解決這個問題，績效管理的有效性就無從談起。

對于一個國有電力企業來說，國有企業的文化環境、管理現狀等方面都有自己鮮明的特點和風格，使得績效管理的移植和引入變得比較復雜和微妙。然而，作為改善組織效率、提升組織績效、實現組織戰略的重要管理工具和管理理念，績效管理又是一個我們利用得非常有效的管理手段。為此，我們可以從實踐中總結一些關鍵的成功因素，這些因素對于國有電力企業有著相對普遍的意義。

清醒認識績效管理對企業帶來的沖擊

我們感到，績效管理的效果在實踐中往往被放大，有的甚至被夸大為改變組織命運的萬能鑰匙。因此，在引入和應用績效管理前，企業的管理者必須清醒地估計它可能對企業帶來的影響：

一般而言，績效管理強調以短期結果(最長也不過一年)進行相應的激勵或懲戒，偏重于通過外部壓力(或引力)來促進員工的工作。因此，績效管理是偏向于短期、重視外部動機的管理方式，而相對忽略了長期性和員工的內部動機。但國有企業傳統的組織文化，是強調員工對工作的責任感，在激勵方面強調責任感和自豪感這樣的內部動機，從回報上講，講求長期付出與長期回報。因此，績效管理和組織文化的這種沖突可能會導致組織內部價值觀混亂，使員工無所適從。

績效管理強調以個人的工作績效來進行評估，因此，績效管理是更加重視“員工分出層次”、“10%的績優員工”的差異化和個人主義的管理風格，相對忽略團隊精神和公平感的建立，即，員工通過合作共同達成工作目標，并共同分享成果。而國有企業的傳統管理風格，是強調內部和諧、公平，在員工成長和利益分配上，重視工齡，傾向于平均主義，鼓勵員工之間的互助。因此，簡單和激進地實施績效管理，可能會消解我們歷史積淀的優秀品質，甚至可能使員工的矛盾激化，帶來負面影響。

績效管理強調戰略目標分解落實，因此，績效管理更加重視戰略的傳遞和有效性，以及資源向重點方面傾斜，而相對忽視日常工作、例常性事務。因此，績效管理對目標設定的科學性、嚴密性提出了很高的挑戰，對管理者的管理風格和管理習慣提出了新的要求，從重視日常管理轉向重視計劃性、前瞻性的目標管理。反過來，也要求管理對象能夠適應新的管理風格，從過去那種通過上級的耳提面命去完成工作的方式轉移到通過自己發揮主觀能動性去實現績效目標。因此，不成熟的績效管理可能會造成“兩不靠”的局面：一方面是日常管理得不到重視，一方面是目標管理得不到真正的落實。

正確評估實施績效管理的環境和帶來的益處

在對績效管理有著清醒認識的基礎上，還需要客觀地分析組織的內外部環境是否有利于實施績效管理，同時，還需要評估實施績效管理可能給企業帶來的益處。

外部環境、政策環境、上級的工作導向極為重要。以筆者所處的電力企業為例，電力體制改革客觀上要求電力企業有效地提升資源的效率，改善產品與服務的品質。顯然，管理改善是實現這一目標的基本方法與手段。上級公司“戰略化管理、體系化運營”的管理方針，為實施績效管理提供了良好的土壤和氛圍。

組織內部，許多國有企業仍然存在一定程度的“大鍋飯”和管理松懈的現象。而績效管理能夠迅速激活組織，使員工處于緊張和興奮狀態。因此，通過績效管理能夠營造積極向上的工作氛圍，從整體上改善組織的績效。

在員工層面，國有企業相對緩慢的升遷制度很容易使相當多的員工(特別是年輕員工)對個人發展的方向不明確，缺乏學習的愿望，不知不覺中落后于時代的變革。通過績效管理能夠幫助員工認識工作要求，開發自我潛力，提供自我成長的動力，并最終促進員工的職業發展。

精心設計績效管理的實施策略

任何改革都是艱難的，將績效管理引入到國有電力企業也不例外，其中決定性因素是績效管理方案的設計。針對國企實際，在實施策略上應當是潤物細無聲，而非暴風驟雨，具體可以從以下幾方面考慮：

強調發揮績效管理對企業的導向作用，從梳理價值觀入手。從一開始，明確績效管理的重點不是績效考核，而是有組織目標分解、績效計劃、績效溝通、績效評價(考核)、績效反饋，績效應用等六個步驟的整體。績效管理的終極目的不是將員工分出優劣，而是建立以工作業績、工作品質為導向的企業文化。對于歷史較長、文化沉淀較深、人際關系較復雜的國有企業，從價值觀入手、從導向入手能夠較好地避免矛盾，便于和各部門溝通，獲得各級管理者、特別是企業領導者的支持，使后期的工作能夠從容地展開。

讓績效管理的思想深入人心。在企業管理實踐中，各業務部門往往認為績效管理是人力資源部門的工作，而非業務部門的職責。如何讓績效管理思想深入人心，實現全員參與是實施績效管理成敗的關鍵因素。為在企業內大力推行全員參與的績效管理，我們通過領導動員、績效培訓等手段，層層宣貫、層層落實，使全員、特別是各級管理者接受績效管理是每位管理者的職責。

通過規范化下的差異獲取各部門的支持。績效管理如果不能贏得各部門、基層單位負責人的支持，是不會真正落到實處的。因此，在實施中可以采取 “績效管理總體方案+部門實施細則”的方式。首先制定全局性的績效管理總體方案，然后指導部門和基層單位根據總體方案，結合本單位的實際情況，制定各單位相應的考核實施細則。這一策略不僅能夠較好贏得中層干部的支持，而且能夠使績效考核逐步從形式化向實效化轉化。

在過程中，推進以量化為基礎的目標管理機制。量化表面上是一個細節問題，事實上，它往往是國有企業推進績效管理的關鍵環節。一方面，量化有力地支持了整個系統管理水平的提升，另一方面有效地改變管理者的管理習慣，轉變管理對象的管理期望。量化因此成為績效管理最佳的切入點和突破口。

強調效率優先、兼顧公平的原則。在實施績效管理上可以一方面將績效結果與薪酬(績效工資)掛鉤，鼓勵績優員工；一方面通過技術性手段(如調整獎金掛鉤系數)把收入差別控制在較合理的范圍內，以此兼顧公平，避免收入差距過大引起員工的思想波動。從長期來看，績效管理實施后，員工的收入結構會發生深大的變化，工資崗級、績效工資、年終獎勵都與績效考核結果進行了緊密掛鉤。另一方面，從實施的結果來看，多數員工在實施績效管理前后的收入差距、同一崗位的不同員工因為不同績效等級的收入差距都被控制在合理的范圍內，為實現管理機制的平穩過渡奠定了基礎。

廣泛和多方面地運用績效結果，培育“講能力、講績效、講貢獻”的氛圍。績效結果不僅與薪酬掛鉤，還與培訓及人事決策掛鉤：(1)與培訓掛鉤，通過分析員工實際績效、實際能力與企業期望值的差距，進而制定、實施有針對性的培訓，使教育培訓緊緊圍繞提升績效而開展，實現績效管理對組織和員工帶來的雙贏發展。(2)與人事決策掛鉤，員工的年度績效總評結果將存入員工個人績效檔案，考核結果作為崗位調整、職務調整、勞動合同管理等的重要依據。例如：中層干部年度總評結果一次不稱職或三年內累計出現兩次基本稱職者，可予解聘職務。一般員工年度總評結果一次不稱職或三年內累計出現兩次基本稱職者，調整崗位或待崗培訓一個月；三年內累計出現兩次不稱職者，可解除勞動合同。

(責任編輯：胡引定)