組織系統再造的分析框架及邏輯拓展

摘要：通過對組織理論兩個范式的關聯分析，初步提出組織系統再造的理論命題，在組織價值再造與工具再造統一的分析框架下，整體刻畫了一個組織系統再造的邏輯拓展模型。價值再造與組織學習是一種理性的融合與發展，實際是對于“第五項修煉”學習模型的邏輯拓展與價值發掘；工具再造則是關于BPR工具模式的優化升級，即一個從價值鏈至集成供應鏈直至價值網構建所描述的邏輯拓展過程。

關鍵詞：組織系統再造；組織學習；BPR；邏輯拓展

中圖分類號：F2729

文獻標識碼：A

21世紀以來，隨著經濟全球化的快速推進，以及協同電子商務(collaborative e-biz，CeB)的出現和新一代使能技術(electronic technologies enabling，e-TE)在企業管理及商務領域的應用擴展，以致組織生態發生不可逆轉的深刻蛻變，不僅促使組織理論的發展創新，也根本推動著組織結構、組織模式和組織管理手段的進一步優化。與之相應，組織學習(organization learning)和流程再造(Business Process Re-engi-neering，BPR)被作為組織理論研究的兩個不同范式。為此，筆者試就二者的各自機理與邏輯關聯展開探討，理論提出關于組織系統再造的統一性命題，進而構建組織價值再造與工具再造的統一框架及其邏輯拓展模型。

一、命題與假設

(一)命題

基于系統理論的開放系統和統一性原則，并依據唯物辯證觀關于價值理性和工具理性的統一法則，組織再造的系統命題則必然包括兩方面內涵：“組織學習”價值再造和BPR工具再造的統一。基于“組織學習”的價值再造，是與“第五項修煉”相對應的從系統基模語言擴展至虛擬網絡語言進一步的價值發掘過程；組織工具再造實質是關于BPR模式的邏輯拓展。價值再造旨在重構組織的深層結構或模式，工具再造則是實現這一模式的重要步驟和過程，缺乏以工具再造為手段的價值再造，便無法達至組織再造的應有成效乃至終極目標，因而組織再造乃是二者的統一體。

(二)假設

假設1：組織學習的價值模型。彼得·圣吉(Peter M.Senge)在《第五項修煉》中運用系統基模(systemarchetype)理論整體論述了組織學習的修煉之法，以及為組織深層的價值塑造確立了一個學習的觀念模型。

假設2：流程重組的顧客導向。哈默(Michael Hammer)提出的BPR概念，核心是重塑組織必須著重于如何改善產品流、服務流、信息流以及協同為顧客傳遞價值。這一思想為組織帶來競爭力或競爭優勢的根本性改善，并由此成為重要的競爭性工具。

假設3：理論分析工具的概念創新。諸如非線性、不確定性、重復性模式和混沌模型的提出，改變了以往簡單地把組織環境看成相對穩定和可預測的，進而認為組織是一個復雜性的開放系統，它與環境的交流甚為密切，以及環境的快速變化使之難以做出更為詳細的戰略。

假設4：組織靈活性的競爭性定位。“戰略柔性”的動態理念將組織解釋為：既能夠設定一個明確而寬泛的戰略方向，又能夠迎合顧客需求變化和新的競爭威脅與機會并存的出現而不斷地適應和學習。與此同時，員工也更多地被視為知識生產者和關鍵資產，以及授權、網絡和學習能力已成為實現組織必備的靈活性、適應性和競爭性的有效途徑。

假設5：關鍵資本的戰略整合。組織戰略性增量資本的主要來源：(1)通過知識創新為主導的人才智力開發模式實現人力資本或知識資本增量；(2)通過RD模式的技術創新，以獲取關鍵技術乃至核心技術，提高產品技術含量和競爭力，進而實現技術資本增量；(3)通過“合作性競爭”或“競爭性合作”，整合戰略組群的概念性資本增量；(4)品牌所帶來的高附加值以及品牌運營已成為組織的長期追求，實施名牌戰略的競爭性意義仍在于實現其品牌資本的長期增值。

二、框架

(一)基于“組織學習”模型的價值再造

有效而持續的組織變革，關鍵在于組織學習的速度必須能夠快于(或至少等于)外界環境變化的速度：L≥C(Garratt，1987)。為此，彼得·圣吉運用“系統基模(system archetype)理論”，根本創立了學習型組織(1earning organization)的修煉之法，以及為組織深層的價值塑造提供了一個學習的觀念模型，即：從非線性思維至激發潛意識實現的“自我超越”(personal mastey)；從系統觀點至全息觀點凝結團隊和組織的“心智模式”(mental models)；從系統結構至網絡結構塑造組織的“共同愿景”(shared vision)；從系統語言至網絡語言的邏輯表達實現廣泛的團隊學習；從系統模擬至網絡模擬建立起團隊的“系統思考”(systems thinking)框架。

“第五項修煉”學習模型旨在通過努力改變人們在接受一個時期教育后終身工作的模式，以便樹立“終身學習”的概念，并在管理觀念上實現將注重于實物資產管理轉向強化知識資本和學習型管理的思想推動，因而形成和擁有知識與學習的管理流程，便成為構建學習型組織的關鍵。

(二)基于BPR模式的工具再造

1．由價值鏈走向集成供應鏈

(1)由價值鏈拓展的敏捷供應鏈模式。價值鏈(value chain)作為競爭優勢來源的重要分析工具已被企業界廣泛采納，但由于傳統意義的價值鏈模式存有諸多缺陷，因而很快被供應鏈(supply chain)模式所取代。在BPR狀態下，實現傳統價值鏈模式的結構性拓展，包括對于內部系統的進一步優化和價值形態的高一級整合，以及滿足于開放系統的外部鏈接或鏈合，進而構建一個敏捷供應鏈模式。

(2)一體化網絡結構的敏捷集成供應鏈模式。由于供應鏈是由具有多種不同功能的鏈節形成的鏈條，各個鏈節則必須以一種協調的方式進行運作。然而經濟活動的多變性使這種協調關系變得復雜化，客觀上要求必須打破這種單鏈關系，并建立一種縱向交互的多鏈平行結構，使核心企業與其上、下游相關企業形成一體化網絡，以滿足信息流、價值流等高一級價值形態的有效整合與控制，從而對市場需求做出快速反應，即為一個“敏捷集成供應鏈”模式。

(3)敏捷集成供應鏈的管理優化。從技術層面看，首先借助于敏捷集成供應鏈管理重要的是，能夠實現敏捷管理(agility management)與精益管理(lean management)，優化整個供應鏈的執行，給最終客戶提供了最優價值；其次，它還多方位地影響著市場模式，如形成了寬口徑、短渠道的流通體系，極大地提高了流通效率；最后，促使產品競爭壓力由消費者通過流通體系向生產者快速反饋，并迫使生產者提高產品品質，降低成本，以快速響應市場。在此情形下，基于BPR的工具性拓展只是實現集成供應鏈系統中企業間的外部集成結構。

2．由敏捷集成供應鏈走向價值網

(1)多系統集成化供應鏈條件下的戰略聯盟。在CSCW(Computer Supposed Cooperative Work)技術支持下，協同商務和協同競爭成為企業新的管理重心和營商模式，以往單一系統的供應鏈結構被整合為客戶、供應商、研發商、制造商、經銷商和服務商等合作伙伴共同參與組成的多系統集成化供應鏈結構，并由縱向一體化走向橫向一體化。換言之，結成了一個涵蓋若干關聯供應鏈系統在內的、高度市場化集成的利益共同體或戰略聯盟，此時企業競爭力便凸顯于其參與供應鏈集成的規模和運作效率。當然這種戰略聯盟往往是跨行業、跨區域或全球化的，并成為多數跨國企業集團的有效競爭方式之一。而在此過程中，企業的非核心業務一般可通過外包(out-sourcing)網絡向戰略聯盟轉移，以增強企業核心競爭力和組織的應變能力。

(2)網絡環境下的網鏈管理集成模式。從管理重心看，便出現了以合作和共享為主題的網鏈管理，并在管理的技術構架上，尤其依賴于ERP的導入，在BPR原則下，通過對組織系統的信息集成實現其業務集成。另外，隨著ERP與iProcurement(基于Internet網絡的采購管理)、CRM(客戶關系管理)的集成，最終實現支持基于Internet/Extranet環境下敏捷虛擬組織的集成化運營。

(3)虛擬環境下的價值網模式。隨著虛擬環境的日趨實現，組織結構亦被不斷賦予虛擬化內涵，從而走向虛擬組織(virtual organization)。理論上，如Bemus提出了一個基于Agent的虛擬企業組織設計方法和集成結構；Mezgar針對中小規模企業的虛擬企業協作形式給出了一個網絡化協調運作框架；Katzy提出了一個設計和應用虛擬企業的概念模型；茍昂、廖飛認為，在企業所處的商業系統中，隨著價值鏈的延伸、分解和網絡化，企業的內部網絡和外部網絡聯結起來，形成一個開放的價值網，價值的創造、交換和共享分布在整個網絡中。在價值網中，逐漸形成了不同職能、不同層次的組織模塊，組織模塊化構成了價值網的組織基礎。

在與現實組織結構特征的比較和研究中發現，虛擬組織實際是由現有組織機制以新的模式融合或從垂直結構至虛擬化橫向整合的結果，它更加強調信息技術的使能工具、系統的網絡化結構、合作與資源共享、以及敏捷的市場反應速度和聯盟的動態性等，以至于戰略聯盟在很大程度上表現為動態合同式的運作機制，出現了“核心團隊”(core team)的概念。若暫時撇開對其特征的描述，從泛義的整體結構看，其實質是一種價值網模式。

三、模型

組織系統再造的理論范式實質是，既依歸組織價值再造與工具再造的統一框架，又存在并遵循組織價值拓展和工具拓展的邏輯結構。這一結構包括了“組織學習”價值再造與BPR工具再造的邏輯拓展，以及組織環境的適應性因子和目標期望。

(1)“組織學習”價值拓展。是從組織價值性深度延展的潛在性、全息性、網絡化和虛擬化等特質出發，糅合信息語言、知識與價值結成的網絡語言及其共享機制于虛擬動態網絡中，置換現存組織深層的固有結構，架構虛擬組織核心價值網絡，從而促使組織的學習修煉在以獲取核心能力為目標上升至價值集成的更高目標。

(2)BPR工具拓展。即以物流、資金流、信息流為特征的業務流程或中低端價值形態，向以信息流、知識流、價值e流為特征的價值流程及高端價值形態的多層次、全方位、整體性重組，是由獲取競爭優勢至形成核心能力為主要內涵以及使客戶滿意至客戶信賴為基本導向的進一步提升，并經由價值鏈整合至供應鏈集成價值網構建，直至統一于虛擬價值共享的更高目標。

(3)適應性因子。處于組織內外環境中的影響因素主要有：戰略理念、組織結構、管理重心、營商模式、消費導向、競爭方式、技術路線、品牌策略、企業文化等，這些關系因子的適應性發展，將與組織的價值拓展和工具拓展協同實現，以及成為組織系統再造框架下所不可或缺的背景拓展。

(4)目標期望。一般地，在市場競爭條件下，組織主要以獲取競爭優勢作為現實目標，并把核心能力的追求視為長期戰略目標；但在虛擬環境下組織的目標期望，則分別以企業持久活力的保持和虛擬價值共享的實現為終極目標。

至此，筆者理論上刻畫一個關于組織系統再造的邏輯拓展模型(圖1)。

(責任編輯：古 巖)