中小股份制商業(yè)銀行并購的戰(zhàn)略思考

近年來，經(jīng)濟金融全球化極大地改變了國際銀行業(yè)的競爭生態(tài)和市場版圖，全面開放的中國銀行業(yè)也正在加速融入這一歷史進程。在此背景下，如何審時度勢、積極穩(wěn)妥地推進資本運作，走出一條具有自身特色的中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展道路是下一步發(fā)展必須解決的重大戰(zhàn)略問題。

并購是當前國際銀行業(yè)快速成長的主流趨勢

諾貝爾經(jīng)濟學獎獲得者喬治#8226;斯蒂格勒在《通向壟斷和寡占之路——兼并》中談到：“一個企業(yè)通過兼并其競爭對手而成為巨型企業(yè)是現(xiàn)代經(jīng)濟史上一個突出現(xiàn)象，沒有一家美國大公司不是通過某種程度、某種方式的兼并而成長起來的”。事實的確如此，翻開世界經(jīng)濟演進的歷史畫卷，幾乎所有的大企業(yè)都是通過收購兼并得以登上事業(yè)巔峰的。國際銀行業(yè)的發(fā)展經(jīng)驗表明，并購是現(xiàn)代商業(yè)銀行提升綜合化和國際化經(jīng)營能力的有效手段，是提升銀行盈利能力、擴大銀行規(guī)模和開拓國際市場的重要方式。花旗、匯豐、JP摩根等國際先進銀行之所以能從最初的無名小輩成長躍升為全球的行業(yè)翹首并光耀百年，除了持續(xù)、靈活的制度創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和管理創(chuàng)新之外，一個主導力量就是其在眾多杰出人物的引領(lǐng)下，推行了明確而科學的并購戰(zhàn)略來增強自身滲透力、免疫力和整合力，從而鑄造了金融帝國的百年偉業(yè)。

總體看來，當前國際銀行業(yè)并購呈現(xiàn)以下幾個方面的特征：

強強聯(lián)合，并購主體逐步換位。20世紀90年代以前，遵循優(yōu)勝劣汰的市場競爭法則，國際銀行并購以“弱弱合并”和“以強吞弱”為主。近十幾年來，銀行并購開始轉(zhuǎn)變?yōu)閲H金融巨頭之間的“強強聯(lián)合”，并購案值越來越大，經(jīng)典案例層出不窮，世界銀行業(yè)第一的位置始終處于更迭狀態(tài)。譬如美國花旗銀行與旅行者集團合并后總資產(chǎn)近7000億美元，成為美國最大的金融集團；瑞士聯(lián)合銀行與瑞士銀行合并后總資產(chǎn)達6700億美元，直接挑戰(zhàn)了德意志銀行在歐洲的霸主地位；日本東京銀行與三菱銀行合并后總資產(chǎn)達7240億美元，資產(chǎn)排名在很長一段時間內(nèi)雄居榜首。

混合并購，并購形式逐步多樣。20世紀90年代以前的銀行并購主要以銀行同業(yè)之間的橫向并購為主，可以減少同業(yè)競爭對手，擴大相對市場份額。隨著西方國家金融管制的放松和混業(yè)經(jīng)營的發(fā)展，近十幾年的銀行并購出現(xiàn)了混合并購的態(tài)勢，銀行業(yè)的經(jīng)營逐步向全能銀行發(fā)展。如美國花旗銀行與旅行者集團的合并以及匯豐集團的全球并購，均使其合并后的經(jīng)營范圍涵蓋了銀行、證券、保險、基金與信托等業(yè)務(wù)，成為了真正全能化的銀行集團。1997年，美國信孚銀行以16億美元收購AB證券，成為此前有史以來最大規(guī)模的商業(yè)銀行和證券公司的合并交易，談判達成的關(guān)鍵在于兩者的客戶資源和產(chǎn)品服務(wù)互為補充，而后德意志銀行又以102億美元巨資收購美國信孚銀行。據(jù)統(tǒng)計，上世紀末美國資產(chǎn)規(guī)模在10億美元與100億美元區(qū)間的銀行有60%從事保險業(yè)務(wù)，超過100億美元的銀行中這一比例則高達83%。

合作共贏，并購策略逐步更新。現(xiàn)階段，正在歐美國家如火如荼開展的大規(guī)模并購浪潮一改過去依托市場進行較量拼殺，在惡意并購和強制并購大戰(zhàn)中殘酷對決的局面，更多地采用基于合作共贏的企業(yè)聯(lián)盟的做法。這種并購策略不是以一方戰(zhàn)勝另一方為主要特征，而是強調(diào)主動接觸、充分醞釀、積極協(xié)商和認真籌備，強調(diào)優(yōu)勢互補、共同發(fā)展。通過銀行間建立以人才資源共享、科研開發(fā)共擔、品牌形象共創(chuàng)等為重點的合作機制，既可以避免龍虎相斗、兩敗俱傷，造成不必要的利益損失和市場割裂，又可以強化行業(yè)優(yōu)勢集成和貫通分工協(xié)作聯(lián)系，增強規(guī)模優(yōu)勢和市場勢力。

跨國并購，并購區(qū)域逐步擴大。回顧國外優(yōu)秀銀行的發(fā)展歷程，我們不難發(fā)現(xiàn)，并購一直是它們長期發(fā)展戰(zhàn)略和國際化戰(zhàn)略的重要組成部分。伴隨著歐洲經(jīng)濟一體化進程的加快，歐盟成員國之間的直接投資和雙向并購成為熱點，其中法國的東方匯理銀行、荷蘭的國際銀行集團、瑞士的瑞士聯(lián)合銀行、英國的巴克萊銀行等均創(chuàng)造了跨國并購的經(jīng)典范例。如今，富可敵國的國際金融大鱷逐步將并購的觸角由本土延伸到世界各地，歐亞地區(qū)以及新興市場國家都成為其大肆爭奪的重點區(qū)域。尤為引人注目的是，亞洲金融危機爆發(fā)后，受到波及的國家紛紛放寬外資金融機構(gòu)市場準入條件，僅1998年涉及亞洲國家的銀行并購事件就超過100宗。

毋庸質(zhì)疑，并購已然是國際資本市場上永恒的焦點議題和主流的成長模式，巨大的規(guī)模經(jīng)濟和協(xié)同效應(yīng)，可觀的成本節(jié)約和股東收益，成功并購的魔力遠不止“1+1=2”那么簡單。從桑迪#8226;威爾到查爾斯#8226;普林斯，華爾街、倫敦塔川流不息的資本博弈，弱肉強食的金錢游戲，吸引著眾多聲名顯赫的明星大腕在并購成長這塊疆場上重復著權(quán)利與尊嚴的追逐。盡管有數(shù)不清的慘敗，人們依然熱情不減。

并購是推動股份制商業(yè)銀行“走在競爭前列”的現(xiàn)實選擇

中國銀行業(yè)已經(jīng)邁入全面開放的時代，外資銀行搶灘，內(nèi)資銀行招藩，眾多的城信社、農(nóng)信社、非銀行類金融機構(gòu)紛紛染指新業(yè)務(wù)，共同構(gòu)成了一幅世紀初年中國銀行業(yè)競合角力的生動圖景。2007年以來，中資金融機構(gòu)明顯加快了“走出去”的步伐，工商銀行并購澳門誠興銀行、購入南非標準銀行股權(quán)，民生銀行參股美國聯(lián)合銀行，國開行戰(zhàn)略入股英國巴克萊銀行、招商銀行收購永隆銀行等案例不斷增多。從未來的發(fā)展趨勢來看，伴隨著中資銀行股改上市后資產(chǎn)規(guī)模和財務(wù)實力的極大增強，越來越多的國內(nèi)商業(yè)銀行將選擇通過并購來增強自身的綜合化與國際化經(jīng)營能力。未來幾年，銀行業(yè)的跨國并購是大趨勢，我國的金融資本將加速與國際市場的融合。

在國際資本市場上，銀行股東要求的資本回報率在15%以上，這是一個通行的標準。作為上市銀行，如果不能為國內(nèi)外股東創(chuàng)造長期穩(wěn)定的合理回報，會承受員工、社會、機構(gòu)投資者等更多的壓力，其業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資本金補充也將難以籌集，盈利能力的穩(wěn)步提升也將成為空中樓閣。換句話說，資本實力空前提高的中小股份制商業(yè)銀行如何花好這些錢，給股東帶來優(yōu)異的回報，則是下一步發(fā)展必須破解的難題。這其中，與成熟市場經(jīng)濟國家的主流銀行成長模式相對接，適時穩(wěn)健地開展包括并購在內(nèi)的資本運作，無疑是全面提高銀行核心競爭力，實現(xiàn)“走在競爭前列”戰(zhàn)略目標的關(guān)鍵一環(huán)。

并購為中小股份制商業(yè)銀行分散經(jīng)營風險提供了手段。我國新一輪經(jīng)濟周期從2003年啟動以來，流動性過剩、高消耗、高污染、高投資等對經(jīng)濟調(diào)整產(chǎn)生了巨大的壓力。中央把遏制經(jīng)濟增長由偏快轉(zhuǎn)為過熱作為宏觀調(diào)控的首要任務(wù)，明確提出實施從緊的貨幣政策，這是十幾年來第一次。這意味著信貸增長將非常困難，風險管理的難度將大大增加。去年爆發(fā)的美國次按危機，是繼1998年美國長期資本管理公司困局以來，對國際金融市場造成沖擊最深的一次金融危機。盡管我們毫不懷疑中國經(jīng)濟的增長潛力，但是從減少銀行利潤的波動性角度出發(fā)，通過跨行業(yè)和跨地域的并購，能夠有效擴充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)構(gòu)架與規(guī)模實力，對于實現(xiàn)風險、資本、市值的動態(tài)平衡，熨平國內(nèi)外宏觀經(jīng)濟波動對整個銀行運行的消極影響都是非常必要的。

并購為中小股份制商業(yè)銀行深化綜合經(jīng)營提供了平臺。隨著國內(nèi)“金融脫媒”趨勢的愈加明顯，優(yōu)質(zhì)客戶直接融資比重提高和存款分流使商業(yè)銀行在資產(chǎn)、負債兩個維度上廣受影響，實行經(jīng)營模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型已成為股份制商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的當務(wù)之急。戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重點就是要從傳統(tǒng)的粗放型經(jīng)營向資本節(jié)約型經(jīng)營轉(zhuǎn)變，從單一的利差收入向收入多元化的轉(zhuǎn)變，從同質(zhì)化競爭向差異化競爭轉(zhuǎn)變，聯(lián)結(jié)上述轉(zhuǎn)變的紐帶之一就是積極開展綜合經(jīng)營。

這些年來，一些中小股份制商業(yè)銀行在短期融資券、資產(chǎn)證券化、托管業(yè)務(wù)、銀團貸款、第三方存管業(yè)務(wù)拓展上“跑贏了大市”。以此為基礎(chǔ)，一些中小股份制商業(yè)銀行借鑒美國、日本金融控股公司的先行經(jīng)驗，嘗試通過控股型的戰(zhàn)略并購或參股型的財務(wù)并購等多種方式，綜合運用協(xié)議轉(zhuǎn)讓、IPO認購、定向增發(fā)、二級市場公開收購等組合動作，加快在證券、投資、保險、基金、信托等非傳統(tǒng)領(lǐng)域的滲透布局，以構(gòu)筑長期、持續(xù)穩(wěn)定的利潤增長機制。

并購為中小股份制商業(yè)銀行推進國際化進程提供了空間。眾所周知，銀行業(yè)國際化是波瀾壯闊的中國改革開放進程不可或缺的中心環(huán)節(jié)之一。隨著金融體制改革的不斷深化和金融市場對外開放進程的加快，我國銀行業(yè)也正加速向國際化經(jīng)營的重要戰(zhàn)略目標邁進，這種國際化的發(fā)展進程蘊含著我國銀行業(yè)從封閉走向開放的全過程，外資銀行的“引進來”與我國銀行的“走出去”共同構(gòu)成了當前我國銀行業(yè)國際化經(jīng)營的全景。充分借鑒國際資本運作慣例，有目的、有選擇地伺機收購、參股東道國當?shù)劂y行或非銀行金融機構(gòu)，不僅可以利用被收購方現(xiàn)成的經(jīng)營網(wǎng)點、客戶資源和業(yè)務(wù)牌照，在較短時間內(nèi)搶占市場份額，而且可以繞過監(jiān)管體制、文化傳統(tǒng)引致的進入壁壘，利用國外戰(zhàn)略合作伙伴的“知識溢出”和“邊干邊學”效應(yīng)，逐步提高經(jīng)驗曲線和組織能力。

當然，并購不是一味迅速提升銀行競爭能力和市場地位的萬能藥方，通向資本財富圣殿的征途照樣荊棘叢生。曾幾何時，受良好的外部市場狀況以及眾多資源配置的影響，日本銀行業(yè)在國際市場上呼風喚雨、所向披靡。但泡沫經(jīng)濟的破滅徹底顛覆了“規(guī)模第一、大就是好”的不朽神話，日本銀行業(yè)全球化興衰的慘痛教訓，值得中國銀行業(yè)界同仁們認真汲取。因此，必須冷靜剖析國內(nèi)外環(huán)境變化，探索適合中小股份制商業(yè)銀行自身特色的并購成長道路。

走具有中小股份制商業(yè)銀行特色的并購成長道路

“臨淵羨魚，不如退而結(jié)網(wǎng)”。并購成長對于中小股份制商業(yè)銀行而言，既是一種難得的發(fā)展機遇，又是一種嚴峻的現(xiàn)實挑戰(zhàn)。面對風云變幻的國際、國內(nèi)金融市場形勢，我們既要堅定信心，又要縝密思考，在戰(zhàn)略謀劃上做好應(yīng)對各種挑戰(zhàn)的準備，走出一條具有中小股份制商業(yè)銀行發(fā)展特色的并購成長道路。

堅持正確的經(jīng)營理念與戰(zhàn)略思想。理念是企業(yè)的經(jīng)營之“神”和精神支柱。分析國外先進銀行并購成功的經(jīng)驗，不難發(fā)現(xiàn)，最關(guān)鍵的因素就是其長期堅持了比競爭對手更有價值的經(jīng)營理念，使之成為指導銀行發(fā)展的靈魂。現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營理念涵蓋范圍廣泛，比如資本理念、創(chuàng)新理念、質(zhì)量理念、風險理念、效益理念等，這些都是我們在未來發(fā)展中所必須堅持的，但在并購運作上最為突出的是堅持市值穩(wěn)定增長的理念。市值是通過市場的折現(xiàn)率將銀行未來各期利潤折現(xiàn)后的現(xiàn)值，它是將現(xiàn)在和未來結(jié)合起來，并用一個數(shù)值反映所有未來現(xiàn)金流量信息的綜合方法。市值代表了銀行在市場上值多少錢，市值長期穩(wěn)定增長才是對股東的最好回報。因此，從為銀行股東創(chuàng)造價值的角度看，市值最大化應(yīng)當是銀行并購決策者的正確選擇。以此為基礎(chǔ)，核心競爭力導向就成為20世紀末以來出現(xiàn)的全球大規(guī)模銀行并購浪潮的航向標尺。股份制商業(yè)銀行應(yīng)在觀念上形成與核心競爭力培育相適應(yīng)的并購思維，并購時應(yīng)更多地考慮自身的資源和能力，在自己擁有一定優(yōu)勢的領(lǐng)域開展并購活動，而不是簡單地考慮市場份額和短期利益，盲目地進入與自身核心優(yōu)勢缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，而應(yīng)該追求長期穩(wěn)定的市值增長，對與銀行長期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突的多元化產(chǎn)業(yè)和不相關(guān)業(yè)務(wù)及時進行剝離，以突出主營業(yè)務(wù)優(yōu)勢和核心競爭能力。

堅持漸進式的并購目標和策略。與當代西方國家商業(yè)銀行并購實踐相比，目前我國股份制商業(yè)銀行的并購則是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系初步理順、相關(guān)法律法規(guī)比較欠缺以及經(jīng)濟和金融還不發(fā)達的背景下進行的。因此，股份制商業(yè)銀行的并購應(yīng)采取漸進式并購目標和并購策略來實現(xiàn)。具體來說，首先，股份制商業(yè)銀行并購的著力點應(yīng)放在體制改革、流程再造和資源優(yōu)化配置上，以便為今后大規(guī)模并購與重組的穩(wěn)步推進和良性循環(huán)蓄積強勁的勢能。其次，根據(jù)自身條件和可能，加大橫向并購的力度，篩選一批擁有一定客戶資源和營業(yè)網(wǎng)點、資產(chǎn)經(jīng)營狀況良好的城市商業(yè)銀行、城市或農(nóng)村信用社等金融同業(yè)，通過股權(quán)開放和控股參股、建立戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式提升銀行市場競爭能力。第三，加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新的力度，經(jīng)過科學的評價和規(guī)劃選擇時機，通過并購證券、保險、基金等其他非銀行金融機構(gòu)來間接實現(xiàn)業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營。同時，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求，在控制風險的前提下，可以嘗試跨國并購，采取梯次推進、差異開發(fā)的擴展策略。在對象選擇上首先應(yīng)著眼于加強與戰(zhàn)略投資者、國際大型金融機構(gòu)的橫向聯(lián)合，在地域選擇上把與我國經(jīng)濟交往密切、文化習俗相通、中資企業(yè)和富裕華僑集中的國家或地區(qū)作為國際化經(jīng)營的前進基地，然后再向美國、日本、歐洲等區(qū)域性或國際性金融中心輻射和轉(zhuǎn)移。

堅持夯實并購的制度基礎(chǔ)。良好的基礎(chǔ)制度是并購活動得以順利實施的重要保障。從中小股份制商業(yè)銀行的發(fā)展實際來看，要進一步夯實基礎(chǔ)制度建設(shè)。一是完善公司治理結(jié)構(gòu)。要完善股東大會、董事會、監(jiān)事會和管理層的運作制度，提高經(jīng)營管理層的專業(yè)化管理水平，健全各職能委員會，建立科學、高效的管理、決策和監(jiān)督系統(tǒng)，真正發(fā)揮公司治理對風險控制和經(jīng)營管理的制衡作用。二是優(yōu)化經(jīng)營組織結(jié)構(gòu)。穩(wěn)步推進管理方式、業(yè)務(wù)流程的改善，加強業(yè)務(wù)主線對全行業(yè)務(wù)發(fā)展的組織協(xié)調(diào)和指導作用，搭建金融綜合化經(jīng)營平臺，強化電子交易系統(tǒng)和會計賬務(wù)系統(tǒng)建設(shè)，為提高組織體系運轉(zhuǎn)效率創(chuàng)造條件。三是提高信息技術(shù)開發(fā)應(yīng)用水平。要繼續(xù)加大信息建設(shè)的投入力度，彌補中外銀行信息技術(shù)水平的差距。管理信息系統(tǒng)、核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、客戶關(guān)系管理系統(tǒng)、電子渠道、綜合化經(jīng)營等方面加快信息技術(shù)深度開發(fā)和綜合利用步伐，進行產(chǎn)品開發(fā)標準化參數(shù)管理，通過參數(shù)化調(diào)整開發(fā)新產(chǎn)品或為客戶提供針對性的綜合金融解決方案。同時，要做到風險的全過程控制，有效進行風險識別、項目篩選和實時監(jiān)控工作。四是推進并購人才隊伍建設(shè)。要超前制定人力資源規(guī)劃，選拔一批優(yōu)秀干部員工到國外綜合型商業(yè)銀行培訓學習，培養(yǎng)一批既精通銀行、證券、保險、信托等各項金融業(yè)務(wù)又擁有法律、管理等多領(lǐng)域知識的復合型人才。通過建立與國際接軌的薪酬和激勵制度，在國際金融人才市場上引進一些優(yōu)秀的復合型金融骨干。五是加強銀行并購的針對性研究，對發(fā)達國家和發(fā)展中國家銀行并購的背景、做法、經(jīng)驗和教訓進行梳理和分析，特別是對有關(guān)銀行并購的時機、程序、人員安排、文化溝通、IT整合等問題要深入研究，這才能為中小股份制商業(yè)銀行的資本運作提供決策依據(jù)，降低銀行并購的風險。

(作者系中信銀行行長)