銀行產品管理：一個亟待解開的結

要改進商業銀行的經營管理水平，必須首先從完善產品管理上入手，而加強產品管理決非僅靠“領導重視、加強投入、廣泛動員”就能實現，而是一個需要銀行進行整體規劃的系統工程。

2008年4月15日，中國銀監會公布的對部分商業銀行理財產品的調查結果顯示，部分商業銀行理財產品存在產品設計、客戶評估、風險管理、信息披露、產品營銷和投訴處理等六個方面的問題，要求商業銀行盡快整改。理財產品遇到的問題，深刻而集中地反映了我國商業銀行在產品管理方面的缺陷。

產品管理已經成為今天我國商業銀行經營管理的最大癥結所在，銀行產品管理落后，使銀行營銷容易變成同質化的惡性競爭，風險管理往往缺乏堅實業務基礎而陷入空洞的數據分析，財務核算粗放，無法準確核算和評價產品經營績效，銀行前、中、后臺業務流程銜接不暢，IT系統落后、重復建設問題難以解決。因此，要改進商業銀行的經營管理水平，必須首先要解開產品管理這一個結。解開產品管理這個結，決非開出一個“領導重視、加強投入、廣泛動員”的簡單藥方就能夠解決，而是一個需要銀行進行整體規劃的系統工程。

銀行產品管理的任務及流程

銀行產品管理內容的范圍相當寬泛，銀行內部絕大部分日常經營管理活動是圍繞產品展開的，產品管理與財務管理、營銷及渠道管理、風險管理、營運支持等領域相互影響和交叉，但要從中提煉出一個單獨的產品管理似乎又有困難。過去，我們大多把銀行產品管理理解為產品研發和創新管理，但實際上是把問題簡化了。

銀行產品管理管什么？它的任務和流程是什么？我們需要單獨的產品管理嗎？要回答上述問題，我們必須從當前我國商業銀行產品經營管理問題談起。

首先，我們來看新產品研發情況。商業銀行一項產品從開發到客戶營銷，其流程經歷了若干環節，比如產品研發、IT系統開發、業務制度制定、宣介和推廣等。這些環節需要銀行多個部門聯合工作、緊密配合才能有效完成。這種情況下，銀行每個部門都成為產品研發鏈條上的一個節點，身處其中，難窺全貌，使我們對產品管理這樣天天都在處理的工作反而變得熟視無睹。其結果是銀行每個部門都參與了產品研發，但都是拼接串聯式的工作，缺乏總體設計和控制，影響了產品的整體質量。其次，我們來看已有產品的營運情況。商業銀行產品營運管理通常包括制定經營計劃、業務督導、定價控制、風險管理、績效考核等，日常經營開展由基層營業機構承擔。在產品運營管理中，商業銀行遇到了一個非常頭痛的問題，即產品的標準和口徑不能統一，部門之間各搞一套，各執一詞，業務數據交叉重復，既浪費了資源，降低了效率，又嚴重影響了管理層對產品經營績效和存在風險的判斷。

綜合上述分析，目前我國商業銀行產品管理現狀可歸納為：有小規則，缺大規則；有細節管理，缺總體控制；有創新沖動，缺質量標準。管理基于需要產生，我國商業銀行產品管理的重點應是以產品質量標準、分類規范為基礎的綜合控制，這些方面恰恰是當前商業銀行產品管理的空白。

如何建立商業銀行產品的綜合控制？通過對大多數銀行產品管理實踐的比較分析，我們把商業銀行產品管理活動劃分為產品規劃、研發、經營和考核前后銜接、互為基礎四個主要環節，產品綜合控制則為這四個環節提供質量標準、分類規范、協同管控。產品規劃主要內容是基于發展戰略和能力評估，制定產品規劃與戰略，提出產品研發建議。產品研發主要內容是基于產品規劃和市場需求，研發新產品并投入市場，產品研發應遵循規范的流程和質量控制標準。產品經營主要內容是向客戶進行產品營銷以獲得收益，囊括了銀行大部分經營管理活動，產品經營按流程通常劃分為前、中、后臺三個主要部分：前臺負責產品營銷、售后服務與渠道建設，中臺負責產品風險管理和控制，后臺負責產品項下交易的交割和執行。產品考核主要內容是依據產品的經營業績，對產品責任管理部門進行考核，為管理層提供經營決策支持。在上述流程下，產品綜合控制以產品質量標準、分類目錄為基礎，按照集約化、標準化要求，實現對產品規劃、研發、經營、考核的協調與管理，建立銀行產品的生命周期管理。

產品標準化是改進粗放式經營的關鍵

產品標準化對商業銀行而言是一個很澀的話題，一方面，大多商業銀行很難拿出一份標準化的產品清單；另一方面，與產品標準化程度低相伴而來的經營粗放、業務同質化、創新能力弱、IT支持能力不足等問題，給商業銀行經營績效造成了很大影響。對于這些問題，商業銀行大多是頭痛醫頭、腳痛醫腳，有的靠IT系統建設來倒逼和規范業務，有的靠大力創新來實現差異化經營，但這些措施并沒有找到病灶所在，效果也不明顯，往往按下葫蘆起了瓢，經營粗放、數據混亂等問題并沒有從根本上得到改觀，解決問題的關鍵還是銀行產品的標準化。

銀行產品標準化包括產品內容標準化和產品流程標準化。

產品內容標準化是指銀行在定義每一個新產品時，應當按照一定結構和規格明確產品要素內容，講清楚這個產品的特征、功能和用途，讓客戶、銀行內部人員對產品有清晰和全面的認識。

產品流程標準化包含了客戶服務流程（對外）和產品管控流程（對內）兩個方面的內容。客戶服務流程標準化，是指銀行向客戶銷售產品過程中的各個環節的操作事項、辦理條件、質量要求、交付結果的規范化和標準化。服務流程標準化有利于客戶了解和熟悉銀行的業務規則，提高交易效率和質量，控制銀行操作風險。產品控制流程標準化則是銀行內部制定的，關于銀行內部處理各環節，如風險審查、合約簽訂、資金交割、會計核算、文檔管理等操作流程的規范。

在商業銀行定義標準化產品時，要注意綜合平衡和把握好各方對產品定義的需求，不能把產品定義做成一個面面俱到、缺乏層次、沒有目標的大雜燴。對外營銷角度看，產品定義需要包括產品結構、功能、定價和用途，產品客戶對象、辦理條件和服務流程等標準化的內容；從內部管理角度看，產品定義要在統一內容的基礎上反映出商業銀行前、中、后臺對產品管理的重點和差異，前臺關注客戶營銷，中臺強調風險管理，后臺側重業務操作。

產品目錄的構建及其應用

實現產品科學分類和編制產品目錄十分重要，從很多商業銀行對外宣介材料看，產品交叉重復情況普遍，給客戶營銷和內部管理都帶來了很多困難。商業銀行產品為什么要分類管理？這個看似簡單的問題，背后實際有深刻的社會經濟技術演變規律，它是銀行長期經營專業化分工的要求和結果。長期以來，我國商業銀行缺乏產品概念，通常以籠統的業務分類代替，既不注重客戶需求，也不注重專業分工，經營粗放，效率低下。但隨著市場競爭的加劇，專業分工和精細管理日益成為銀行業務發展的新趨勢，產品分類管理越來越成為商業銀行無法忽視的問題。

銀行產品是指銀行以獲取收益為目的而向客戶提供的金融工具和金融服務。產品分類，看似簡單，但做好卻非易事，能夠運用好產品分類成果更是一件困難的事情。金融工具和金融服務種類劃分應遵循金融行業及市場慣例，金融工具主要按照交易結構、期限、現金流、計量貨幣等進行分類，金融服務主要按照相關金融工具、服務內容及方式、收費方式等進行分類。銀行產品按創設性質和經營特征分為三類：直接產品、經銷商品和提供服務。

實現產品的科學分類，首先，要明確產品分類的目的和用途。從商業銀行實際情況看，產品分類不外兩種用途：一是面向客戶宣介，即向客戶介紹不同產品線及產品線下的具體產品，滿足客戶多方面需求，牢牢抓住客戶，實現銀行整體營銷；二是面向內部管理，即在清晰和共同的產品分類基礎上，理順銀行財務管理、風險管理、會計政策、業務統計、法律事務和績效管理等，沒有這樣一個基礎，銀行內部經營管理恐怕是寸步難行。其次，工欲善其事，必先利其器，產品分類應有一套科學的標準和方法，需要有清晰的分類脈絡和線索。經過對國內外多家銀行產品分類的調查總結，筆者認為商業銀行產品分類可遵循以下標準：（1）按照銀行產品屬性將其區分為產品、商品和服務；（2）按照金融工具和金融服務大類，進而將銀行產品劃分不同產品板塊，如貸款、信用卡、票據融資、貿易融資等；（3）按照客戶和市場特征，將銀行產品劃分為不同產品線，如儲蓄存款、對公存款、同業存款等；（4）按照交易結構和功能用途，將銀行產品劃分為不同的產品組。第三，產品分類要保持連續性和開放性，要形成持續穩定的工作機制，在產品分類結果基礎上，構建銀行產品目錄，隨時增加新開發的產品，隨時終止已經退出的舊產品。使銀行產品更新換代始終處于一個活躍的狀態。

產品分類的結果形成了商業銀行產品目錄，有效運用產品目錄是商業銀行數據信息統一的基礎。產品目錄為每一個產品編配了ID，載明了商業銀行產品的分類信息和屬性信息，規范了產品要素，具有十分重要的應用意義。首先產品目錄是銀行前、中、后臺的協同和銜接的基礎，是銀行營銷人員、風控人員、會計人員溝通交流的共用標準。其次產品目錄是商業銀行核心業務系統、資金交易系統、風險管理系統、財務總賬系統和管理會計系統中產品代碼的基礎，系統之間的業務數據信息交換和傳輸必須以產品代碼轉換和映射為基礎，解決這個問題沒有統一的產品目錄是不可能的。第三，產品目錄對提高銀行創新支持是十分重要的，它能夠幫助研發人員判定所提創意和概念是新產品，還是僅僅是舊產品的翻版，還能幫助研發人員充分利用已有產品，實現組合產品創新。最后，產品目錄也是銀行營銷的有力工具，它幫助客戶了解銀行整體產品情況，大大推動了商業銀行的交叉銷售和組合營銷。

從產品視角看銀行前、中、后臺劃分

合理規劃和設計銀行前、中、后臺，是建立流程銀行的基礎。但對于什么是商業銀行的前、中、后臺，具體包含那些內容，銀行業一直沒有清晰的結論。有的認為凡有與客戶直接往來的部門應列為前臺，間接往來部門，可歸入中臺，沒有往來的部門，則屬于后臺的范圍。有的則認為一線營業機構為前臺部門，分行或總行等業務管理機構則為中臺或后臺。前、中、后臺的劃分及設置一直是一個爭論不休的議題。

其實從產品這個視角，我們能夠得到更為清晰的結論：前、中、后臺是從銀行業務流程中專業分工角度對職能部門的劃分。一般地說，負責產品銷售和市場開拓的部門屬于前臺，負責產品風險控制的部門屬于中臺，負責產品交割和合約執行的部門屬于后臺。不同產品，其營銷模式和風險特征差異很大，因此其前、中、后臺的設置和劃分也有較大區別。對于貸款類產品，受理客戶申請并與客戶協商貸款合同的部門為前臺，負責貸款審查、客戶授信、限額管理、法律及合規審查、定價審查等部門則應歸入中臺，負責貸款核算及結算的部門列入后臺。對于存款類產品，由于其全員營銷和操作風險為主的特征，通常沒有清晰和獨立的前臺部門，也沒有單獨的風險審查部門，會計結算部門成為負責處理存款業務的主要部門。對于服務類產品，如支付結算、代理收付款、委托理財等，其營銷模式和風險特征與存款類似，因此會計結算部門是辦理此類業務主要部門，前、中、后臺的區分不是很明顯。與此同理，商業銀行總部組織機構設置也應遵循前、中、后臺專業分工的原則要求。一般而言，前臺管理部門通常按產品板塊設置，如零售業務部、公司業務部、金融市場部、貿易融資部、信用卡部等；中臺部門按職能分工設置，如貸款審查部、授信管理部、風險管理部、計劃財務部等；后臺部門按工作內容設置，如營運管理部、會計結算部等。

近年來，我國商業銀行在股份制改造和市場化轉型的大背景下，紛紛啟動了流程再造和機構調整工作，科學的產品管理體系將能夠為機構調整提供方向指導和路徑支持。

規范產品研發流程，提升產品研發質量

目前我國商業銀行金融產品創新主要存在以下問題：一是層次不高，原創性的創新少，同質化現象比較突出。二是結構失衡，在已有的金融產品創新中，能夠兼顧收益、便于流動、轉嫁風險的低成本營銷型產品匱乏。三是效益欠佳，產品設計和開發上，缺乏系統性、前瞻性的需求方案，服務、科技手段不配套，新產品推出后市場反應平淡、收效不大。四是隱患較多，產品創新和制度規范之間間隔較長、空間差異較大，時間上往往是產品創新在前，而制度規范在后，空間上各地區和各分行之間進度不一、方法各異，這就給新產品投入營運帶來了很大隱患。

克服產品缺陷，關鍵是要保證和提升產品研發的質量，建立產品質量管控體系，在這點上，商業銀行應當學習工商企業對產品質量管理的成熟做法。工商企業通過制定和執行產品質量控制流程和標準，保證了產品的品質。目前我國已有約35萬家工商企業通過了國際ISO9000系列質量認證標準，而商業銀行在質量控制方面才剛剛起步，除了招商、民生等少數幾家商業銀行的會計、個人金融、票據等部分業務線獲得ISO9001質量認證書外，其他銀行似乎還沒有什么動作。盡管通過質量認證還有很長的路要走，但商業銀行可以從建立規范的研發流程和控制標準兩方面入手來保證新產品的質量。

規范的產品研發流程，一般具體包括以下七個環節：一是創意產生，廣泛收集產品創意，嚴格進行創意篩選和審查；二是概念認定，即對審查通過的產品創意進行分析，確定是否構成創新產品；三是研發立項，即進行詳細的市場調研和技術、合規、風險、財務分析，編寫立項報告，并進行立項決策；四是產品開發，包括詳細功能設計，制定新產品相關的制度和辦法等；五是產品驗證，即產品驗收和宣介試銷，進行面世決策和面世準備；六是投入經營，宣布產品面世，組織執行產品營銷和推廣計劃；七是后評估：在產品推出市場后，對產品市場表現及客戶反饋進行評估，建立持續產品生命周期管理。

建立創新產品的控制標準，就是要對產品研發各環節的交付成果提出要求和規范，克服產品研發中的隨意性。產品研發各個環節都需要提交合格的交付成果，其中產品立項報告和開發文件尤為重要，產品立項報告要對創新產品的交易結構、市場規模、客戶需求、合規要求、風險評估、財務績效、實施周期等內容提出明確的分析意見和實施建議；產品開發文件，則需要對產品的法律文本、業務流程、核算制度、風險控制、定價管理、崗位人員、績效考核、IT系統開發等內容進行詳細記錄和明確定義。規范的交付成果是創新產品質量保證的基礎，它能夠有效解決商業銀行創新產品殘缺不全、制作粗放和品質低下的問題。

產品管理的組織分工

任何制度都需要組織和人員來執行，商業銀行產品管理也不例外。我國商業銀行目前基本沒有獨立的產品管理部門，產品管理工作分散在各部門之中，產品管理職責界定不清，分散、交叉情況嚴重，前、中、后臺部門之間的管理職責劃分也不科學，隨意性較大，這是商業銀行新產品質量不高的重要原因。但是，由于產品管理內容過于寬泛，由一個單獨機構來統管，也是不現實的。比較合理的做法是：將銀行前臺管理部門作為產品的責任部門，賦予其產品研發、產品營銷、產品定價、產品市場分析等職責，負責管理產品經理，協調中、后臺流程和資源，并對產品經營業績承擔責任。銀行中、后臺管理部門面向所有前臺部門和產品線，履行相應的風險管理以及核算結算職責。另外銀行還可根據需要設立單獨的產品研發部門，負責重大、長期、基礎產品的研究和開發，并協調和控制產品研發流程和標準。產品規劃和考核職責應由銀行計劃財務部門負責為宜。產品標準、產品分類和產品目錄管理由銀行營運管理部門負責更為合適，因為只有營運部門負責業務操作管理，面向所有的前、中臺部門，便于對全行產品實行統一管理。

(作者單位：國家開發銀行)