我，機器人

一定要做跨國公司的低成本外包商嗎?新松從行業幸存者到中國最大的工業機器人制造商的成長路徑。

如果要尋找世界工廠向高級制造躍遷的典型一幕，你不妨到位于沈陽渾南工業區的新松機器人自動化股份公司的車間里看一看。在這里，來自全球的元器件被柔性化地組裝起來，成為可下沉于數千米的海底進行作業的機器人，或者在真空環境下精度可切割細胞的電子機械手。這個現代化的工業機器人裝配車間就像一個被馴化的機器人城市，它們都被關在鐵籠里，口吐火花。裝配線在地面和頭頂上編織成縱橫交錯、密密麻麻的圖案，空氣里漂蕩著一絲金屬焊烙后的氣味。所有工人都戴著顏色鮮艷的頭盔，身穿制式統一的藍色工裝，但在多數情況下，他們只做些“輔助工作”：記錄數據，或在出問題時向系統發警報。真正的主角?是機器人，它們體積龐大，顏色橘黃，各部位有關節相連，看上去就像科幻故事里那些伸著脖子四處覓食的猛禽。

“這是不是就像電影《終結者》里面的場景一樣?”曲道奎說。47歲的曲是新松機器人公司總裁，在此之前，他是一位成績斐然的資深科學家，擁有數項國家級科研最高榮譽，至今仍是沈陽自動化所機器人技術研究所的博士生導師，帶著8名研究生，而新松則是他在2000年力主發起的以沈陽自動化研究所為投資主體的股份制企業。這家公司以“中國機器人之父”——曾經擔任國家“863”計劃自動化領域首席科學家的蔣新松院士的名字命名。目前，新松已形成工業機器人技術及裝備、自動化成套技術裝備、倉儲物流自動化技術及裝備等制造能力，占據著中國大約10％的市場份額，去年銷售收入為6億元，而新簽合同額則增長68％，利潤幾乎翻了一番。

這家成立僅8年的公司一心要為中國和全球提供最高水準和性價比的產品，打敗在機器人領域最棒的德國制造和日本制造。不可能嗎?曲道奎有自己的底牌，“做同樣東西，我們只是國外1/5到1/10的費用?！彼嬖V《環球企業家》。

幸存者

曲道奎的辦公室就在這座巨大的機器人世界的“體內”，站在窗邊時，他可以直視那些上上下下、晝夜不停的電梯，5個飛機棚大小的工作室可容納500名設計師及工作人員。百步之外，是新松剛剛啟用不久的技術中心，那里有一個4層高的中庭，可以一覽無余地看到樓下的試驗車間。曲要求所有出廠的機器人都要在這個車間內做現實工作場景的作業測試，讓客戶縮短設備調試時間。在車間墻壁上一排排獨立的公告欄里，除了圖表還是圖表，從作業說明書到對某一特種螺絲的質量投訴次數，都如財務報表一樣被清楚列明。

這種熱火朝天的工作場景其實得來相當不易。早在1980年代末，國內曾經有上百家機器人研究機構從事相關領域研究，但是到目前，專業從事機器人開發的企業只有不到50家。國家曾經將機器人列入“六五”規劃，但在此后的20多年間卻沒有給予持續有力的研發支持，多數機器人方案在研究所就胎死腹中。目前，中國市場上機器人保有量為1.73萬臺左右，只占全球總量的0.56％，而完全國產的機器人只占30％左右，其余均依賴進口。即使如此，這依然是一個了不起的進步——20年前，機器人幾乎百分之百依賴進口。

“我們是這個行業為數不多的幸存者。”曲道奎說。曲曾于1990年代在德國薩爾大學做訪問學者，從事機器人控制、運動規則和語言系統方面的研究，對機器人在德國工業領域的成熟應用嘆為觀止?！皣庖云髽I為研發單元，研發報告出來，僅僅是實際操作運動的開始；而我們則是大學和科研機構，評審會變成了‘送終會’?！鼻f。缺乏活力的中國科研機制束縛了科學家的創造性，回國后，曲擔任中國科學院沈陽自動化研究所機器人技術研究開發部部長，在之后6年間，他力求打破這一點：不要一味苦思冥想，而要動手去做。

曲喜歡將各式各樣、紛繁蕪雜的算法和概念游戲變成現實。他熱情高漲地翻閱各種資料，來為這些概念尋找理論依據和現實出口一機器人不是實驗室的擺設，它需要走到工廠里面去。滿懷激情的曲很快發現一個尷尬的現實：他面臨的對手都是瑞士的ABB、德國的KUKA、日本的FANUC、意大利的COMAU、日本的YASKAWA這樣的世界級企業，用戶購買時主要看重機器人實際運用中能否解決問題，因而依靠價格進行競爭無法壓制對手，而此前廠商對國產機器人的應用普遍沒有信心。

但這些都并未阻擋新松的擴張，曲放下學者的架子說服對方相信自己，但中國企業間常見的拖欠貨款現象又常常使得每一筆合同最終變成另一場噩夢的開始，他不得不四處要賬?！斑@時常讓我感到很難堪?！鼻f。

但無論如何，他需要走出第一步。1992年，曲有了一個機會。當時華晨金杯遇到一個難題，此前金杯試圖用簡易機械裝置和人力配合的方法為汽車安裝發動機，但因為缺少自動跟蹤功能，每臺安裝要耗費至少5分鐘時間；而且只要有一臺停車，整個生產線就必須完全停下來。

曲試圖改變這一切。他開始考慮用柔性的生產線來替代原有的生產線，利用AGV(智能化物流搬運機器人)激光自動導引車將流水線上重達400公斤的發動機迅速而輕松地抬起，然后進行釘螺栓等安裝工作，整個過程只有100秒鐘。“初試成功給了我們極大的信心?！鼻f。

更多的時候，他不得不用數據對抗傲慢和偏見。去年末，新松裝檢自動化事業部總監劉長勇收到了一封來自上海三電貝洱汽車空調有限公司的表揚信。后者生產的汽車空調壓縮機已逾1000萬臺，在中國汽車空調市場擁有60％以上的市場份額，其壓縮機生產線多數精度都要求在微米級，而此前使用的自動化機器人生產線都來自國外，對國內生產設備充滿了質疑。劉長勇反復爭取，最后被允許以幾臺工作站作測試。三電貝洱此后用業內“雙R法”對設備進行了嚴格檢驗，依照以往經驗，低于20％就可以使用，低于10％則意味著非常優秀。而當時這家公司使用的進口機器人大部分比分都在20％，而新松的測試結果均低于10％，有些設備甚至達到1％?！敖Y果讓他們感到非常震驚。”劉說。最后新松贏得了所有的訂單。

曲是德國軍事家克勞塞維茨的信奉者，他確信既然在數量級上與國外巨頭處于劣勢，要想贏得勝利，“必須在決定性的地點把盡可能多的軍隊投入戰斗”。曲將400人的研發力量聚焦在汽車以及相關零部件裝配領域，之后再伺機擴張。事實上，汽車行業是機器人運用最為頻密的行業。在成熟的汽車制造行業，一條年產10-20萬輛的汽車生產線要用到機器人600臺，而當時中國汽車行業所用的機器人數量微乎其微。曲隨即將業務領域鎖定在移動性機器人、焊接機器人和裝配搬運機器人的研發上。

曲是各大汽車公司的常客，喜歡出沒于機器轟鳴的廠房，他甚至還樂于幫忙，為客戶解決國外機器人設備運行過程中的種種問題。1990年代中期，他在一汽大眾的沖壓生產線看到一片愁容的工人們，原來是機器人出了問題，但維修人員還在海外沒有到位。“讓我們試試。”曲說，在一片訝異的眼光中，曲很快修好了機器人?！拔覀兙褪沁@樣一點點幫助別人來積累自己的信用?！鼻f。一年后，曲終于打動了對方，將國內第一條自主研發的機器人沖壓自動化線賣給以苛刻著稱的德國人。

曲也由此逐漸意識到，由于國內產業工人素質偏低，其對機器人的使用和操作并不科學規范，導致故障頻繁，而國際廠商的售后響應服務相對滯緩。“我開始意識到本土化快速服務的重要性，這是我們對抗跨國公司的利器?！鼻f。他開始在全國各地機器人使用頻密的制造業城市中建立完善的售后支持體系，向客戶保證24小時解決問題。

全球對抗

曲道奎敏感地意識到歐洲機器人廠商的優勢多數集中在整合全球最好的資源以提供整套設備和工業流水線，而日本則集中于機械手、電子元器件等方面的研究，更習慣閉門造車。曲更傾向于歐洲人的做法——和其他中國制造的成長路徑不同，他從一開始就沒有選擇零部件低廉制造的道路，而是集中于機器人的整個控制器和算法的研究以及定制打包服務的能力，然后通過全球招標采購來獲得價格已相當透明的元器件。

曲以出手快和市場反應敏捷著稱，現在他把未來賭在狂野設計和熱門技術上。他的下一個創想是將方興未艾的面向家庭用戶的服務機器人盡快完全市場化。在曲的辦公室樓下就有這么一臺持續進化到第三代的樣機。設想一下，一個身上裝滿了感應器和攝像機的人形機器人奔跑起來是什么樣?“起初它只會說幾句簡單的對話，我們花了三年的時間讓它徹底實現人機對話?！毙滤裳芯吭涸洪L徐方指著綠色球場上一個笨拙地奔向足球的淡藍色人形機器人說。配備了攝像機、紅外線傳感器和無線網卡的這臺機器人每秒能處理數百張圖片，從而對周圍的狀況了如指掌，它可以隨時和人自由交談，甚至還會清潔房屋，如有不明身份者闖入則給主人發短信。

“這臺機器人的定價不到1萬元。”徐對這項成就感到驕傲。但是曲道奎則抱怨說，他不喜歡這款機器人的外觀，“機器人的表情還太呆板。你還得加把勁”。這一切讓徐感到很刺激，他時常還會接到千奇百怪的操作難題，比如如何讓與信用卡相差無幾的超薄LCD板在真空狀態下搬運裝箱，或者將熱燙成型的天然橡膠塊裝箱運輸。

徐沒有單獨的辦公室，他和下屬一樣坐在格子間里，周圍不停有年輕人走來走去，打電話、呼喊對方的名字，墻壁上貼著工作進程表，公司紀律與內部通知，還有各種英文單詞和短句，一場學習英語的運動正在公司內部興起。徐的辦公桌上雜亂無章地堆放著各式各樣的圖紙和報告。他還記得，當他1995年加盟新松擔任軟件開發設計師時，這里橫七豎八擺放著幾臺被拆卸分解的機器人，還有散亂一地的線路、電子板和螺釘。

盡管在外界看來，徐的工作很“酷”，但事實上這相當枯燥和熬人。徐是中國機器人工業經濟勃興的見證者，比如弧焊機器人，中國從1990年就開始研發，當時控制器實現了國產，而機械本體采購則來自國外；5年之后，控制器和機械本體都實現了國產化。10年后有了樣機，然而從實驗室走到試制車間又耗費了整整兩年時間。徐為此耗費了他人生中最寶貴的青春，最終得到的試驗成果是，焊接弧度精度達到0.08毫米，平均無故障時間為S000個小時，價格只有30萬人民幣，僅僅是之前國外同行售價的1/5。

曲道奎刻意提倡自由交流的氛圍，但他本人卻沒有過多的交流愛好，也不像其他企業家一樣喜歡去工廠溜達。曲的書架上堆砌著種類繁多的專業書籍，多數是英文、德文和日文。“不過，我不看什么管理書，廢話太多了，我也不崇拜任何明星CEO。”曲說。他崇尚極度放權，在日常的管理中則充當仲裁者和問題終結者的角色。他甚至極少看財務報表，將這類工作交給專業的會計師打理；他也不太過問銷售，即使是大規模采購的談判，他也極少參與。

曲真正熱衷的是：挑選人并在合適時機將他放在合適的位置上，與世界各地的同行們交流未來趨勢，解決下屬無法解決的技術性問題?？瓷先?，曲更像是一個企業家和科學家的混合體，而后者成分更多些。坦言自己經?！安焕碚隆钡那F在唯一擔心的是這家嶄露頭角的公司會不會出現一種危險的閉關自守傾向——這可能威脅到該公司密切聯系顧客和追求創新的能力。

“所有的眼淚、哀嘆都將被競爭的咆哮聲所淹沒。我們應該各取所長，同時規避各類風險?！鼻f。他的做法是邀請國內外最優秀的合作伙伴來新松交流研發心得和體驗，并將新松全球最核心的供應商壓縮到不到30家，通過利益捆綁來驅動它們，并發誓不與那些在信譽方面聲名狼藉的公司合作。

新松的發展也讓王宏玉有了驕傲感?！拔覀円呀浤軌蛟谌蚰承╊I域內引導消費了?！边@位新松物流與倉儲自動化事業部的總經理告訴《環球企業家》。去年，他領導的部門贏得了公司1/3的銷售額，并擊敗國際對手進入通用汽車全球核心供應商的名單。此前，新松就進入通用汽車在中國上海和柳州的工廠，通用汽車全球設備采購部門在例行檢查中發現，新松AGV運行記錄平均水平大大超出了國外同行，其生產和交貨響應周期平均只有4個月，國外則至少需要6—8個月，而且價格相當。通用汽車此后向全球AGV公司發出標書，新松最終贏得勝利，獲得70余臺總價值在7000多萬元人民幣的采購訂單。

“他們都感到很意外，但事實上，我們在這個領域已經在國內保持了10多年的壟斷優勢。”曲道奎說。