細(xì)節(jié)至上

顧備春用6年時(shí)間拯救了中國最大的郵購公司，他還有一個(gè)在中國未被證明可行的多渠道銷售模式，及來自紅杉資本的8000萬美元。

時(shí)間已近子夜，在上海金茂大廈咖啡廳，紅杉資本中國基金創(chuàng)始及執(zhí)行合伙人沈南鵬談興漸濃。3個(gè)小時(shí)前，他剛從機(jī)場(chǎng)趕到這里，旅途勞頓讓他顯得有些疲憊。但坐在他對(duì)面的37歲的麥考林國際CEO顧備春逐漸讓他找到了興奮點(diǎn)：以精細(xì)著稱的沈南鵬，發(fā)現(xiàn)對(duì)方像自己一樣熱衷于細(xì)節(jié)。這使得談話效率頗高，從商業(yè)模式、現(xiàn)金流、優(yōu)勢(shì)、風(fēng)險(xiǎn)逐步過渡到輕松的交流。最后，沈還是不滿足：“紅杉非常有興趣，但我還需要了解更多的東西?！?/p>

這是2007年9月，紅杉第一次考察這家所謂“中國規(guī)模最大的目錄郵購公司”。5個(gè)月后，雙方就締結(jié)了一單8000萬美元的交易，取代華平成為麥考林最大股東，沈南鵬出任董事長，原有管理團(tuán)隊(duì)不變。 在多數(shù)控股收購(buyout)耗時(shí)一年或更長的中國，什么讓紅杉只用5個(gè)月時(shí)間就完成了自己入華3年來的最大一單投資?

原因可以被分為兩個(gè)層次。表層的，是其“多渠道銷售模式”，也即郵購、電子商務(wù)和實(shí)體店面的結(jié)合。這說來平淡無奇，但顧備春對(duì)《環(huán)球企業(yè)家》給出了一個(gè)說法：“為什么做襯衣郵購的Land's End做不到‘財(cái)富五百強(qiáng)’，而J.Crew和法國的PPR可以?差異在于后者是多渠道，而且打造多品牌?！?/p>

但核心是問題的第二個(gè)層次。

關(guān)于麥考林，沈南鵬有一個(gè)說法，這是一家“在中國沒有誰能模仿的公司”——超越商業(yè)模式的，是它的執(zhí)行能力。在沈看來，顧非常關(guān)心細(xì)節(jié)，從產(chǎn)品設(shè)計(jì)、庫存管理，采購到呼叫中心管理，無不熟稔于胸。“這個(gè)公司內(nèi)控很強(qiáng)，如果稍微管理差池，這個(gè)行業(yè)很容易出現(xiàn)庫存問題?！鄙蚰嚣i說。

過去的六年時(shí)間里，顧備春證明了自己可以通過把一千件小事做好，與所有對(duì)手差異化，并實(shí)現(xiàn)每年50％的增長。乃至于，當(dāng)顧被本刊問及核心競(jìng)爭(zhēng)力，他首先的反應(yīng)是： “沒有核心競(jìng)爭(zhēng)力，都是瑣碎的事情?！?/p>

但如果麥考林價(jià)值如此明確，其早期投資者華平為何就此退出?

1996年，美國華平基金以最大股東的身份創(chuàng)建麥考林，今年，其10+2的基金均已到期，“如果不是基金到期，我們?yōu)槭裁匆u麥考林?我們也想長期持有這家公司?！比A平該項(xiàng)目的操盤手孫強(qiáng)表示。從去年3月開始，華平找到投資銀行瑞德(Lazard Freres)做承銷，利用其渠道為麥考林在全球?qū)ふ屹I家。

到顧備春和沈南鵬見面時(shí)，已有5、6家公司表示出興趣。從華平和中介公司的角度，利益的最大化的方式是價(jià)高者得。但顧備春為首的管理層更傾向于紅杉：他不希望重蹈易趣將控制權(quán)賣給eBay后喪失活力的覆轍。

據(jù)知者稱，顧的選擇是決定性的——所有考察過麥考林的人都知道，如果顧備春在公司出售后請(qǐng)辭，其價(jià)值將大打折扣。

逆轉(zhuǎn)之路

股權(quán)交易后，顧備春收到孫強(qiáng)一封長信，感謝他挽救了這家?guī)啄昵霸?jīng)瀕臨破產(chǎn)的公司。的確，2001年4月，預(yù)備春從貝塔斯曼空降到麥考林時(shí)，公司賬面上有200萬美元現(xiàn)金，只夠一個(gè)多月的工資開支；上一年虧損為6千萬人民幣，而每年2百余名員工的工資支出就高達(dá)2千萬。更重要的是，作為一家以服裝為主的郵購公司，其總部所在地上海，麥考林擁有的3000名訂戶中，2000萬在郊區(qū)縣，尚未觸及一線城市最具消費(fèi)能力的群體。

事實(shí)上，當(dāng)時(shí)的麥考林身處營銷陷阱。1999年互聯(lián)網(wǎng)泡沫時(shí)，麥考林的廣告在上海的汽車車身、路牌和電視上鋪天蓋地。當(dāng)年還在貝塔斯曼負(fù)責(zé)營銷的顧記得，因?yàn)辂溈剂职铝恕蹲x者》雜志封二、封三幾乎全年的廣告，以至于貝塔斯曼想搶得一塊空間，需要付出30％的溢價(jià)。

但大規(guī)模營銷過后，當(dāng)年的麥考林形象模糊。這個(gè)在上海知名度頗高的品牌，是個(gè)很多人都知道，但不清楚到底干什么的公司。

顧備春接手之初，首先考察了這家渠道公司的核心部門呼叫中心。他看到的是20個(gè)接線員，而公司有著超過200名管理人員。顧將此比喻為“恐龍的身體，小雞嘴巴”。當(dāng)天，他就和人力資源部門展開了裁員100人的工作。此后，又強(qiáng)行砍掉傳統(tǒng)的服裝產(chǎn)品線和不合格的供應(yīng)商，最重要的是，將市場(chǎng)著眼點(diǎn)拉回至上海、北京等一線城市的白領(lǐng)階層。

平息火勢(shì)后，市場(chǎng)感覺頗為敏感的顧備春親自去廣東重新定位郵購目錄商品。他發(fā)現(xiàn)，非常受白領(lǐng)歡迎的銀飾品售價(jià)竟然是出廠價(jià)的數(shù)倍，而郵購目錄和網(wǎng)絡(luò)營銷能在很大程度上減少渠道鏈條，從而形成低價(jià)優(yōu)勢(shì)。很快，麥考林訂購了一批銀飾品，以39元、49元、59元的價(jià)格在網(wǎng)站和郵購目錄上展出，并投入2萬元在上海電視臺(tái)播放廣告。第二天，呼叫中心繁忙起來，配送中心高負(fù)荷運(yùn)轉(zhuǎn)，一周內(nèi)，訂單激增至50萬份。

從服裝向首飾的產(chǎn)品轉(zhuǎn)向在不到一年的時(shí)間提升了現(xiàn)金流，而對(duì)麥考林來說，這其中還蘊(yùn)含著對(duì)目錄營銷產(chǎn)品線的全新定義：如果一個(gè)產(chǎn)品的流通環(huán)節(jié)效率低，差價(jià)大，量小，成本高，則適合目錄郵購的方式。按照這個(gè)思路，麥考林從不同的產(chǎn)品特質(zhì)出發(fā)，循序漸進(jìn)地摸索多元化的渠道變革。

此后，家居用品和重新定位的服裝產(chǎn)品線陸續(xù)推出，去年，保健品、兒童用品和男裝也加入其中。當(dāng)現(xiàn)金流穩(wěn)定后，顧備春開始嘗試他蓄謀已久的多渠道模式。2004年開始，M18網(wǎng)絡(luò)渠道經(jīng)過改版重新上線，而2006年，郵購和網(wǎng)絡(luò)營銷趨于成熟，顧力排眾議嘗試門店經(jīng)營。在顧看來，商業(yè)模式不是問題，關(guān)鍵在于時(shí)機(jī)的選擇。

洞察者

事實(shí)上，麥考林經(jīng)歷的盛衰不啻為一種磨礪。在數(shù)年內(nèi)迅速實(shí)現(xiàn)商業(yè)模式在很大程度上是對(duì)麥考林內(nèi)控能力的考驗(yàn)，而對(duì)于零售行業(yè)來說，細(xì)節(jié)管理始終是核心競(jìng)爭(zhēng)力之一。

據(jù)顧備春的司機(jī)說，這個(gè)37歲的上海人很善于洞察女性消費(fèi)者的心理。他會(huì)觀察女孩看郵購目錄的優(yōu)先順序，然后要求目錄制作部門把最好賣的產(chǎn)品放在特定頁碼。另外，他精通各種小配飾的成本和消費(fèi)習(xí)慣特點(diǎn)。經(jīng)他推薦的干發(fā)帽數(shù)年中經(jīng)久不衰。

客觀說，在中國，像麥考林這樣借道郵購打造多渠道的品牌絕無僅有。但這種模式本身并不能保證收益，從根本上，它仍需遵循零售業(yè)的傳統(tǒng)準(zhǔn)則：從細(xì)節(jié)中探尋更多的消費(fèi)需求，從而確保公司發(fā)展。

每個(gè)星期，顧備春都會(huì)去幾次麥考林在松江的配送中心，他喜歡從繁忙景象中了解各種運(yùn)作細(xì)節(jié)：數(shù)百輛深槽推車按照訂單以200人一車的標(biāo)準(zhǔn)取出貨品，100人分揀物品并配發(fā)麥考林產(chǎn)品目錄，80多人完成信封封裝。每天，10萬件貨物和15萬目錄從這個(gè)車間發(fā)出，門外郵局的綠色加長車3次等待包裹發(fā)送到西藏和青海等邊遠(yuǎn)地區(qū)，內(nèi)地客戶則通過60多家快遞公司完成投遞——這一切，保證了最多10余天的低庫存。

事實(shí)上，顧備春對(duì)麥考林商務(wù)模式的自信同樣來自于這樣的細(xì)節(jié)：消費(fèi)者可以在電話里選擇一次購買全部、部分或下次購買，呼叫中心現(xiàn)場(chǎng)即刻對(duì)此做出相應(yīng)的價(jià)格調(diào)整。目前，細(xì)化訂單這種工作在電子商務(wù)公司中只有麥考林做得到。憑借7年的積累，麥考林已能夠嫻熟地把自然災(zāi)害、搶運(yùn)奧運(yùn)物資等臨時(shí)因素列入物流突發(fā)事件的時(shí)間表。

盡管麥考林公司一直租用1996年創(chuàng)立時(shí)的辦公地址，但很多事情都已發(fā)生根本改變。2008年，麥考林每個(gè)月要發(fā)送目錄300—500萬冊(cè)，比2001年的年發(fā)送量還要多。“以前我們是中型印刷廠的小客戶，現(xiàn)在我們是上海最大印刷廠當(dāng)納利的最大客戶，他們需要根據(jù)我們的需求規(guī)劃造紙廠的生產(chǎn)?！睂?duì)于所有這些變化，顧備春了然于心。