闖入者邁瑞

這家異軍突起的中國最大醫療設備制造商有著超群的低成本控制力，也有著更為激進的國際化野心。它能成為這一領域的華為嗎?

幾十個晚上的挑燈夜戰，無數次的越洋電話會議，4次往返美國，7家中介機構包圍中的唇槍舌劍，2個多月的拉鋸談判……所有這一切的努力現在看起來都是值得的：3月11日，邁瑞醫療國際有限公司宣布以2.02億美元收購美國公司Datascope旗下的監護業務部門，包括一支有80多名研發人員的技術團隊和相關知識產權，以及美國300床以下中小醫院監護市場的50％份額，由此獲得了在美國市場繼續擴張的橋頭堡，在全球監護儀市場占有比例將上升到10％左右，并成為全球第三大監護設備制造商。

“在美國自我投入、全部鋪開做的方式現在已經不能發揮優勢，我們要用邁瑞的模式運轉并整合Datascope的監護業務。”邁瑞董事長兼聯席CEO徐航告訴《環球企業家》，“我們的戰略絕對不是把人裁掉把實驗室搬回中國，那是太初級的國際化做法了。”

在長期被通用電氣、西門子和飛利浦等跨國公司壟斷的醫療設備市場，邁瑞是一個罕見的來自新興國家市場的挑戰者。這家成立于1991年的公司依靠鍥而不舍地低成本研發，以及在中國緩慢變革的醫療體系里的游擊戰術，如今已成長為中國最大的醫療器械制造商。

去年，邁瑞的凈年收入達22.3億元人民幣，6年復合增長率達49％。分析師相信，中國正在進行的醫療體系改革將使邁瑞長期受益：政府加大了建設農村診所、城市社區醫院以及更新醫療設備的力度，這將使主攻中低端市場的邁瑞在激增的招標采購項目中處于有利地位，而國際廠商通常只能蝸居高端。預計到2010年，中國醫療設備市場將超過120億美元，是2005年的10倍。“這應能給國內醫療設備生產商創造黃金機遇。”瑞士信貸駐香港分析師杜勁松說。今年1月3日，他把已于2006年9月在紐約證券交易所上市的邁瑞的12個月目標價從42美元上調至46美元，并對該股給出了“強于大盤”的評級。

但是，就目前而言，中國醫療設備市場只占全球的5％—6％，而美國市場規模則達到了45％—50％的比重，這使得邁瑞很早就開始希望在美國和歐洲這樣的發達市場有所作為。現在，其一半的收入已來自海外，歐美兩地市場為該公司貢獻了25％的銷售額。波士頓咨詢公司亞太區董事長黃培杰回憶起2006年時的一幕說：“他們的展區在芝加哥醫療設備展上都快被擠爆了。”

就在邁瑞收購成功前1個多月，無錫藥明康德公司以1.51億美元的出價剛剛收購了另一家美國生物制藥和醫療器械服務供應商AppTec(詳情請登錄Gemag.com.cn參見2008年3月上《推動中國商業國際化25人之李革》一文)。類似這樣的并購行動也暗示著，在此前黯淡無光的中國醫療和制藥領域，一批新興企業已經初具實力，正試圖躋身于國際舞臺的中央。

買下對手

邁瑞收購Datascope監護業務一案的特別之處在于，在某種程度上它描繪了中國企業在全球崛起的軌跡：兩家本為合作伙伴，繼而邁瑞被Datascope視為需要提防的競爭對手，最終則演化為一場中國企業的跨國并購。

早在五六年前，邁瑞因承擔Datascope部分產品的技術生產外包而與之結為緊密的合作伙伴。但逐漸地，隨著邁瑞規模和實力的增強，Datascope開始意識到邁瑞正在成長為一個越來越強的競爭者遂放棄與之合作。作為一家歷史悠久的醫療監護設備公司，Datascope于1964年成立，已經年近80歲的總裁勞倫斯·薩伯(Lawrence Saper)親眼見證了這個行業的公司遭受倒閉、并購的命運。這一行業的并購風潮從1970年代開始，在近幾年更是越演越烈，包括惠普、美聯(Mennen Medical)等的醫療設備業務都已歸于新的所有者名下。一家名叫桑波恩(Sanborn)的公司還被賣了三次：惠普和安捷倫科技先后擁有，最終被飛利浦收購。飛利浦去年底還收購了從事醫療報警系統軟件開發的美國公司Emergin，在全球監護儀市場占到38％，通用電氣也通過并購搶占了26％的份額。

靠做監護儀起家的薩伯依靠產品創新、產品整合以及投資兼容性，苦心經營下監護儀這塊業務。一開始，他并不愿意出售這塊業務，然而迫于股東要求盈利的壓力，左尋右覓也沒能找到比邁瑞更為合適的合作伙伴，才決定出售。另一家印度公司本來也是競購者，但這家印度公司也是邁瑞在印度的代理商，在實力和資本上都無法超越邁瑞。最終，兩個熟稔多年的競爭對手坐到了談判桌前。

起初，勞倫斯·薩伯對邁瑞的收購誠意存有疑惑，尺度把握得很謹慎，面對一系列涉及技術和成本的問題，他告訴邁瑞：“你想吃一桌好菜就吃好了，就不要問是怎么做出來的了，現在還不是時機問誰是廚師的時候。”而即將被出售的監護業務部門的經理人們也開始擔心自己的命運，曾經私下問邁瑞：并購以后，你們會裁員嗎?

并購，裁人，這顯然不是邁瑞的收購目的。“并購最重要的就是購進人才，要讓他們變成邁瑞的國際化人才。”徐航說。在打消了對方的顧慮后，接下來談判就順利許多，調查所需的準確數據資料，Datascope都樂于提供。

雙方的談判陣容堪稱豪華：邁瑞聘請了瑞銀集團(UBS)為財務顧問，畢馬威負責審計，美邁斯利律師事務所(O'Melveny's)擔當法律顧問，人力資源部分則由美世咨詢(Mercer)提供服務。Datascope也聘請了財務顧問雷曼兄弟和另外一家律師事務所。“那是一場復雜的九方會談。”邁瑞常務副總裁成明和回憶說。

交易很快達成，如果除去春節假期，整個談判過程僅歷時2個多月。在慶祝儀式上，徐航對Datascope的40多位高管說：非常遺憾，如果當年你們同意把研發繼續外包給邁瑞進行合作，今天可能就不需要選擇出售。不過現在不晚，我們已經是一家人了。

此次并購讓邁瑞收獲巨大：Datascope的生命信息監護儀基本業務(2007年銷售額為1.613億美元，相當于邁瑞的一半)，位于美國新澤西州的工廠，許可使用到2015年的Datascope產品商標權，監護產品研發團隊，營銷網絡，相關知識產權以及位于荷蘭的物流倉庫。同時，邁瑞的B超等影像產品也可以通過Datascope的銷售平臺進行交叉銷售，使邁瑞系列產品能夠更快速有效地進入歐美市場。而其440名員工則將基本保留，現任監護業務部與技術服務部總裁戴夫·吉普森(David Gibson)將繼續擔任邁瑞的Datascope監護業務總裁。“并購就是把單個的招兵買馬變成了有機地整體購買。”徐航說。

徐航希望，Datascope繼續發揮在全美直銷渠道、售后服務以及在美國醫療數字聯網(Health care IT)等方面的優勢，補足邁瑞在醫療IT網絡方面的不足。另外，Datascope在美國最成功的市場集中于中小醫院，這也符合邁瑞一貫的主攻市場定位。

而對邁瑞來說，它最能夠發揮所長的是，幫助Datascope進行成本控制。Datascope業務發展緩慢的關鍵原因就是，盡管擁有創新的能力，但受規模和人員成本所限，很多環節需要外包，而這一點，邁瑞正可與之形成互補。

低價殺手

徐航、成明和和總裁李西廷被稱為邁瑞的“三劍客”。1991年，三人從中國最早的醫療器械制造商深圳安科離職，成立邁瑞。和很多初創企業一樣，一開始邁瑞也面臨資金緊張、人員不足等困難。第一次到北京參加展會，邁瑞只租得起半個展臺，幾個人身兼銷售業務員、技術工程師等多個角色。當拿到第一筆訂單的時候，幾個人激動得簽字時手抖個不停，撕掉了三次才簽好合同。一次，為了爭取一位內蒙古的客戶，徐航不得不花了幾個小時對成明和進行“速成”培訓，就把他送到火車站，但碰到車票緊張的難題，連高價黃牛票都買不到。幾經周折，成明和才上了火車，終于拿回了邁瑞的第一筆銷售收入：2萬元。

徐航是超聲技術背景出身，但他卻認為超聲診斷設備投資大、回報周期長，于是決定從相對投入少、市場需求量又大的病人監護設備人手。當時整個行業的現狀是，研發創新基礎差，幾乎沒有國家企業大規模的投入，清一色被國外企業壟斷。國際廠商的售價是每臺10萬元左右，邁瑞將低成本做到極致，以4萬元打入市場，迅速在價格敏感的中小型醫院市場打開局面。

這一“農村包圍城市”的戰略讓邁瑞在初期獲得了成長機會：從鄉鎮、農村醫院開始做起，以高性價比吸引客戶，這也有效避免了與國際品牌在大城市中的高檔醫院市場的正面作戰。目前邁瑞在國內建立了800A的銷售隊伍，在河南、四川等內陸市場占據優勢，其兩條產品線在國內市場占有率分別達到了45％和37％。

在國內市場的征戰給了邁瑞檢驗產品競爭力的時間窗。中國醫療設備應用環境的一大挑戰是：電源不穩定。電壓過低或者過高，常常造成精密的醫療儀器啟動死機或者被燒壞的問題，國際大品牌依照本國標準制造，都忽略了這個細節。而邁瑞通過自身深入的本土銷售網絡，獲得這種反饋，在早期的研發中就進行了改進，僅僅是電源電路上添加一個電阻類似的小改動設計，在成本上并沒有多少投入，就使電源負荷的冗余量能夠適應更大的范圍。在低價之外，這幾乎成了早期邁瑞營銷的另一大利器。

2002年，邁瑞開始將目光投向國際市場。當時西方發達國家醫療福利的經費壓力增加，在保證不影響服務效果的情況下，尋求性價比更好的產品成為了邁瑞的機會。邁瑞開始到海外參加展會。在德國的一次展會上，一家英國醫療產品代理商Ultra medic對邁瑞的產品產生了興趣，但對其質量半信半疑。邁瑞就邀請他到深圳來考察，結果它迅速成為邁瑞在英國的第一家代理商。現在，邁瑞的產品已經進入像倫敦皇家醫院這樣的高端客戶。

為了爭取海外代理商的合作，邁瑞的方法是，向經銷商主動提供質優價廉的配件，以此提高經銷商的利潤空間，與跨國公司靠高價銷售配件繼續牟利的做法相比，這一舉動迅速贏得了經銷商的好感。一些國際品牌的配件售價，往往是邁瑞的5到10倍。

“創新游戲”

在很多方面，邁瑞被視為“另一個華為”。與華為類似，邁瑞也是在被跨國公司長期壟斷的看似技術門檻較高的領域扮演了低價殺手的角色，并從一開始就對技術研發進行毫不遲疑地投入。但邁瑞內部員工喜歡舉這樣一個例子來說明這兩家同城企業的不同——在華為，通常研發人員都是最后一批去餐廳吃午飯的；而在邁瑞，專門對分批就餐作了規定：研發工程師安排在第一批，目的就是為了他們的午休時間能更長一些。而管理人員則被安排在最后一批。

工程師背景出身的徐航深知技術研發的重要性，但與一般科學家式的企業家不同的是，他對技術方向選擇則充滿了市場預見。邁瑞在中國這一行業里率先建立起一整套完善的客戶調研、研發評估體系，市場部專門作客戶調研的團隊經常和研發的人坐在一起開會討論，就像徐航所說，邁瑞要做的是真正符合市場需求的創新。邁瑞的第一個“殺手級”產品是血氧飽和度監護儀。一個偶然機會，徐得知血氧飽和度在國外已經成了和心電、血壓、體溫同樣重要的生命體征指標，于是決定開始研制中國第一款類似儀器，結果大獲成功。

在邁瑞的成長史上，充滿了類似這樣的“中國第一臺”：全自動五分類血液細胞分析儀、自動無創血壓監護儀、麻醉氣體監護儀、全自動血液細胞分析儀、擁有完全自主知識產權的便攜式彩色多普勒超聲診斷系統……去年，美國調研機構FrostSullivan將“2007年度全球監護市場卓越獎”頒與邁瑞公司，它還是國內第一家通過國際質量認證的中國醫療器械公司，有400多創新被授予了美國專利或在申請中。

對徐航來說，最大的樂趣就是泡在實驗室里。 “研發人員癡迷于創新就如同玩游戲一樣，你要讓他們感受到享受這種游戲的氛圍。”徐航說。迄今為止，邁瑞依然保持著對研發大規模投入的傳統，每年銷售額的10％都會用于研發，并建立了各種創新獎、專利獎，以及老員工帶領新員工“共同進步”獎等機制來鼓勵創新氛圍。 “崗位職稱的晉升考評也會和你是否擔任過內部‘講師’等指標聯系起來，從整個體系來鼓勵創新。”邁瑞人力資源總監周曉蓉對《環球企業家》說。

在邁瑞生產工廠車間的宣傳欄上，除了可以看到優秀員工榜，還會有一張分類詳細的表格，上面明確標注著生產工程師定期對產品生產提出的改進建議、改進難度評估、預計節省成本數、項目改進進程以及負責人姓名，一些寓意雋永的小故事則貼在名為“智慧樹”的板塊里，啟發思考。

“一切都要有最強的執行力，要快，不然今天做不到明天可能就死掉了。”徐航說。徐意識到邁瑞的機會：跨國公司往往因為要考慮保護已有產品的生命周期，而不愿意過早推出新的產品；而邁瑞則正可利用這一惰性，加快產品更新速度。就像半導體界著名的摩爾定律所揭示的那樣，使用最新的技術往往能取得性能越好、成本降低的效果， “你要具備快速推出產品的能力，這就是我們的一個招數”。

這使得邁瑞對成本的敏感到了幾乎歇斯底里的程度。比如在車間進行最后包裝的工人都配備有一個掃描儀，幫助鑒別貨物的電源配件是符合美國市場還是歐洲市場的，以消除差錯率降低售后成本；在公司總部，每個部門的復印都要交給一個人統一操作以避免浪費；邁瑞總裁李西廷更是已經養成了這樣的“怪癖”：每次離開辦公室都不會忘記關掉燈和空調，即使在外面開會都會打電話回來囑咐一下。

目前，邁瑞已經在深圳、北京和美國西雅圖都建立了研究中心，工程師超過1000人，今年還將吸引300N400名大學畢業生加入。北京研究所主要進行彩超、血液細胞五分類技術的研制，最新奠基的南京邁瑞電子產業基地將進行一些試劑和影像方面的大型項目。而在被譽為醫藥行業“硅谷”的西雅圖，邁瑞實際上在那里進行的是一場人才爭奪戰，以中國市場作背景，再加上具有吸引力的公司期權，這將讓邁瑞成為最吸引人才的地方。

“如果你能造出奔馳車的品質、中國車的價格，你就所向無敵。”徐航對《環球企業家》說， “通用電氣、飛利浦們是擋不住邁瑞的。”