誘惑和克制下的斗志

無論是馬基雅維利式的混戰背后赤裸裸的殺戮， 抑或是兵不血刃的智慧博弈; 無論是那些與“冷戰、對峙、盟約”有關的合久必分或是分久必合， 自上古而來， 商業帝國起承轉合的這個戰場上唯一不缺的， 就是野心。

相當數量的企業家表現得緊迫且狂熱， 躁動如一張爬滿螞蟻的蛇皮， 他們身上滿是血脈賁張的陽性斯巴達英雄主義， 恰如吳宇森的《赤壁》上部結尾時站在船頭的曹操臉上的表情: 野心驅動欲望， 伴隨著長江的水汽蒸騰而上。

但也不乏另外一種類型的企業家， 他們表現出《荷馬史詩》里奧德修斯式的隱忍和內斂：擁有堅定的目標， 愿意成為“改變”的制造者而不是命運的承受者， 他們的野心—或者應該說斗志更貼切，能在極度誘惑和極度克制之間找到動態平衡。

比如潘剛。

1970年，潘剛出生于內蒙古。

1992年7月， 內蒙古農業大學畢業后的潘剛進入伊利集團， 曾先后擔任伊利集團冷凍食品公司質檢部部長、生產部部長。

1994年11月至1999年， 潘剛任伊利集團兼職團委書記。

1996年11月至1999年12月， 潘剛任伊利集團礦泉飲料有限責任公司董事長、總經理兼黨總支書記。

1999年， 潘剛成為伊利集團總裁助理， 后任肇東市伊利乳品有限公司董事長， 肇東市伊利乳業有限責任公司董事長， 廊坊伊利乳品有限公司董事長， 包頭市伊利乳品有限責任公司董事長。

2002年7月， 潘剛任職伊利集團總裁兼液態奶事業部總經理， 時為中國520家重點工業企業最年輕的總裁。

2004年12月17日， 伊利爆發了自成立以來的最大危機。35歲的潘剛臨危受命，11個月后上演了令人驚嘆不已的乾坤大逆轉。

2005年6月股東大會上， 潘剛得到流通股代表的全票支持， 當選為董事， 進而全票當選為伊利集團董事長， 兼任總裁。2005年伊利銷售業績突破100個億， 穩坐中國乳業老大的位置。

2005年11月16日起， 伊利集團正式成為北京2008年奧運會的獨家乳制品贊助商。

2007年， 伊利入選哈佛商學院案例，成為世界認識中國企業集群的表征。

他身上的崢嶸之氣只是依稀可辨， 或許是因為沒有那么多關于權益的欲望， 所以潘剛的斗志并不具備咄咄逼人的侵略性，而是散發出儒家傳統的克己之道。

潘剛的斗志從他會說“伊利要創造乳品行業最高標準”、“中國有世界上最多的人口， 但是中國也有世界上最多的沒有喝到牛奶的人口。如果能把市場做深做透， 那可能僅僅在中國就能制造出幾個世界級的乳品企業”這些話里就可以看出來。然而他身上的這種崢嶸之氣只是依稀可辨， 或許是因為沒有那么多關于權益的欲望， 所以潘剛的斗志并不具備咄咄逼人的侵略性，而是散發出儒家傳統的克己之道。

“想象一下， 如果把潘剛喻為一種利器: 可以確定， 不是冰魄銀針之類的暗器， 因為君子坦蕩， 行事明朗; 也不似倚天屠龍， 雖同樣號令一方天下， 卻低調內斂， 沒有那份張揚; 或許有點兒像阿飛那柄快劍， 披荊斬棘的速度可以媲美但又不似那般浮躁; 想來只有百曉生‘兵器譜’上位列三甲的飛刀了， 沉穩、干脆、功底深厚。輕易不出手，但若過招， 例無虛發。”這是我在2006 年寫潘剛的文章里為他下過的注腳， 時隔兩載， 此刻再描述潘剛， 我傾向于這樣評價他——

潘剛身上有種羽扇綸巾之氣， 運籌帷幄卻不恃強， 方剛但不血氣， 這點不同周郎， 卻神似看上去并不那么強大的諸葛亮——他們都習慣恰如其分地站在“被頂禮膜拜的光環”背后， 懂得把自己表現出來的同時還不耽誤襯托別人。這類人的雄心并非要“蛇吞象”，只是希望借助某個載體， 實現自己的人生抱負。

“生于70 年代”的企業家標本

不同年代的企業家都帶著被時代特質烙印過的個性。如果說生于上世紀40 年代的張瑞敏、柳傳志身上表現出了屬于那個年代企業家的謹慎和中庸; 生于50 年代的李東生、馮侖被社會大背景錘煉出了一套諳熟體制的世故和精明; 生于60 年代的張朝陽、潘石屹、馬云擁有相比其他年代企業家更甚的虛榮心; 生于80 年代的李想、陳士駿習慣了接受“美國偶像”式的成功可能性， 那么生于70 年代的“潘剛們”， 包括除他之外的丁磊、馬化騰等， 他們身上有什么時代的刺青?

以潘剛做范本， 生于70 年代的企業家， 身上多少有種欲說還休的味道。他們大多時候顯得低調， 不愿意出風頭， 因為這茬“上不著天下不挨地、看黑白電影長大卻活在染頭發的世界里的人”盡管在年紀稍長一點兒之后接受了“開放的理想化”的沖撞， 知道打破規則、不安于現狀、張揚個性不是什么壞事， 但從根兒上來講還是傳統的。屬于他們的童年時期， 評判是好孩子與否的標準要看有沒有責任心， 能否吃苦耐勞， 是否規矩、踏實和穩重， 這種要求對70 年代生人的觀念進行了“潛規則”——他們對個人聲譽的渴望未必會有60 年代出生的人多， 而義無反顧的少年張揚則比80 年代出生的人少。

這些時代印記幾乎完整地投射到潘剛身上， 他有不滿于現狀、渴望冒險的因子， 但這些因子被放到了一個穩妥、堅韌、負責任的基調平臺上， 所以他能夠把第一份工作做到現在， 把“不安分”釋放在開拓公司新產品線的路上。

他1992年進入伊利的前身回民奶食品廠做車間工人，1993 年便報名去了“當時荒涼到連棵樹都找不到”的金川籌建伊利的冰淇淋廠，1996 年“帶著幾個大學生去了比金川更偏遠的烏素圖籌建礦泉水廠”，1999 年底又轉而主攻液態奶市場。進入伊利至今16 年的時間， 潘剛至少進行了3 次關于職業規劃的大動作， 外界定義為“體制內的二次創業”， 他說，“不斷選擇新的道路， 并且傾盡全力，這是一種自我挑戰的方式。而且在大家都不看好、都不愿意去的地方往往意味著更多獨當一面的機會， 我之所以能夠能夠走到今天， 是因為我愿意挑戰過去的的自己。”

三次創業， 成為“坐天下的人”

哈佛商學院教授比爾· 索爾曼(Bill Sahlman) 說， 在企業經營中，“創業精神”是個在很大程度上被誤解， 因而也未受充分利用的概念。“它不是品格特質， 也不是經濟函數。更準確地說， 它是可以為組織增加巨大價值的管理方式。”潘剛每一次都把這種“創業精神”走到了極致。

第一次創業， 潘剛放棄了當時穩定且并不算少的300元工資， 從工作穩定的質檢員跳進了前途未卜的“冰淇淋事業”。“我去了之后， 要負責整個冷凍公司的質量保證檢測體系， 包括化驗室的籌備、質檢室的籌備等。甚至部門人員的招聘、化驗室的設計、質量保證體系的設計，全都得我去操辦。”潘剛說。

伊利那時候有一款產品叫火炬冰淇淋， 在沒實現自動化之前，得先手工做出蛋筒， 打出料之后由工人拿著蛋筒接， 也就是說火炬頭得靠工人一個一個用手接著轉出來， 白天還好一點， 夜班一困， 工人就不太認真， 火炬頭有的就會歪下來， 而走樣的產品會被質檢員出身的潘剛定為不合格...... 即便這樣， 冰淇淋廠還是一點點做了起來， 到2007年， 伊利冷飲已經連續13 年坐穩冷飲行業的冠軍地位。

第二次創業， 潘剛去做礦泉水， 盡管此時他的年薪已經一路看漲，盡管此時他已經在大浪淘沙后擁有了一些得力部下， 盡管此時的礦泉水市場已經有了“娃哈哈”、“樂百氏”等品牌， 潘剛還是愿意嘗試。“好不容易剛穩定下來， 待遇位置也都挺好， 這個又要從頭開始干， 當時自己確實有些思考， 后來考慮如果出來從頭開始做， 從項目的設計、規劃一直到土建、施工、組織， 包括組織體系的建立我都可以參與，感覺比生產部長有挑戰性， 我就下決心要去做這個事。”潘剛說。

他選擇了幾乎放棄原始積累般的重新開始。“我欣賞的， 正是卓越的企業領袖們在企業作戰略轉移時迸發出的大勇氣、大智慧。蘋果公司從iPod 到iPhone， 英特爾從Intel Inside 到酷睿， 并不是一般企業家所做的謹慎的冒險， 而是真正達到技術標桿之后， 向自己開炮的那種魄力。”或許潘剛在多年以后的這番對企業家在企業戰略轉型期的評價最能解釋當年的所作所為， 他需要向自己“開炮”，以此獲得鍛煉和提升。

第三次創業， 潘剛組建了中國乳品企業的第一個液態奶事業部，而伊利正是從1999 年開始靠著液態奶的發展， 躍入了一個飛速發展的軌道。當然現在的潘剛仍然在進行著某種程度上的“創業”，企業的重心開始由液態奶向高附加值的產品偏移——“拓展新格局”，這儼然成為了潘剛的工作嗜好。

“通常人們認為只有那些白手起家、通過多年打拼把企業做大的企業家是創業英雄，其實， 這只說對了一半。在中國逐漸融入全球市場的今天， 在信息科技異常發達的今天， 在崇尚自主創新、機制創新的今天，僅僅有白手起家型的創業英雄是不夠的。對于許多已經步入成熟期的企業而言， 還需要更多在傳承中勇敢進行二次創業的英雄。”某位經濟學家曾經這么說。

“有一種形象的說法， 白手起家型的創業， 是在空地上蓋一棟新樓， 而老企業或體制內的創業， 則是一次充滿挑戰的‘拆遷改造’。前者， 對創業英雄的勇氣與膽識提出了高要求， 后者， 對創業英雄的平衡能力、繼承與創新能力提出了綜合性的要求。可以說， 白手起家型的創業英雄是‘打天下的人’， 繼承改造型的創業英雄就是‘坐天下的人’， 需要帶領企業走上‘貞觀之治’， 并且保持基業長青。”

“成為被限制條件下開疆拓土的英雄”， 這便是帶著“70 年代生人”痕跡的潘剛精神后花園里舊得發黃的英雄情結的內核， 渴望在一定制約內打破制約， 既滿足成為英雄的快感， 又不違背性格因子里關于“遵守”、“堅持”、“克制”等美好品質的心理依附。

“父輩的旗幟”， 潘剛的行事模板

2008年7月8日上午10點40分， 作為奧運火炬在內蒙呼和浩特傳遞的最后一棒火炬手， 潘剛和其他人表現得不太一樣， 他沒有立即起跑， 而是任從人群里走出來的5 個福娃扮相的孩子撫摸火炬， 還與他們一同舉起火炬跟周圍群眾示意， 后來才知道， 潘剛此舉是為了圓這5個來自河北的五胞胎的夢。這便很容易解釋， 為什么熟悉潘剛的人在評價他的時候給出的第一個詞會是“善良”。

除了“生于70 年代”特有的符號印記外， 對潘剛行事風格影響最大的， 來自于他的父輩。或許可以這么說， 他身上那些關于“責任”“誠實”、“善良”、“孝順”的美好品質，是受到他家庭的潛移默化的影響。

“潘剛是從一個很本分的家庭出來的一個很本分的孩子。”熟悉他的人這么評價他，“從小就很乖， 愛好無非是看小畫書和集郵， 現在家里還有那個時期留下的古老郵票。不是特別愛說話， 愛琢磨事兒， 心里比較有數， 不受別人的左右。那個時候都不上幼兒園，直接上一年級， 父母沒時間做輔導他就自己看， 學口算， 幾千幾百的數字自己生看會了。中學之前成績一般都在上等， 玩歸玩， 能把心收回來， 有一陣兒為了學好英語， 口袋里隨時裝著那種袖珍英語詞典，走到哪兒背到哪兒， 他想干的事兒， 會特別努力地去做好。”

潘剛的家在內蒙古中部的多倫， 父母都是那個縣城的老師， 并不富裕。家里五個孩子之中， 他排行老四。從小潘剛家里就經常“人滿為患”， 除了自家人以外， 來家里補習功課的學生， 甚至父母路上碰到的沒飯吃的孩子都會成為這原本就不大的房子里的客人。

此外， 潘剛的父親還把他的后媽( 潘剛的祖父喪偶后娶的妻子，祖父去世后改嫁) 在其再度改嫁的丈夫去世后接到家里贍養起來， 而現在住在潘剛父母家里的則是他的姨媽——據說潘剛的父母現在是他們縣里最有聲望的一對老人， 而這份殊榮某種程度上來說與潘剛無關， 這便是父輩的旗幟。

這面“旗幟”會讓類似潘剛這樣家庭成長起來的孩子比別人愿意承擔更多的責任， 也更能吃苦。他們往往會比較早熟， 比別人更懂得克制， 有一顆善良之心， 懂得感恩;也能較早明白只有通過自身的努力才能讓生活更好， 有改變現狀的持久毅力， 且能夠承受過程中的種種壓力。

這面“旗幟”會讓潘剛的努力和忍耐充滿力量， 尤其是當他想“更好地活著”時。所以他能在剛參加工作時忍受“居無定所的日子”，“當時月薪108 塊錢， 每天吃碗面條都不夠， 我在呼和浩特沒親戚， 也沒什么被照顧的條件，廠里又提供不了住宿。”最開始， 潘剛在學校借宿了半年，時間長了也不太好意思再住在那里， 就搬到了伊利的動力機房。“制冷機24 小時開著， 咚咚咚咚就在那兒顫， 往值班室的床上一躺， 人也跟著顫， 整晚睡不著覺。”

之后搬到化驗室的儲藏間， 跟同事借了個行軍床“， 每天同事都下班后打開， 還是睡不踏實， 老擔心別人來上班了自己還在睡覺。”所以他總是每天早早起來打掃辦公室， 順便把需要化驗的東西都給大家分好放在桌上， 基本上等同事來上班時， 前端的活兒潘剛都已經替他們做了。再后來， 潘剛和幾個畢業分來的新學生一起， 住進了一個“只有一層磚墻， 連水泥都沒有抹平， 只是勾了勾縫”的簡易車庫。即便這樣， 他仍然會覺得充滿干勁。

“必須努力地去工作， 只有通過工作， 個人可能才有機會， 才能發展，除此之外，沒有別的出路。對于一個年輕人，成功沒有捷徑，要規劃好你的人生， 要有長遠的規劃， 要踏踏實實做好每一件事，走好每一步路， 要做對社會有益的事， 這樣你一定能夠成功。”——這是潘剛的成功秘訣， 辭令間盡數流露出做教育的父輩的口氣。我相信他真是這么做的， 就像打小他的父輩教給他的那樣。

那些從父輩身上習得的對待生活的態度讓他面對淺薄的痛苦時頓生力量， 這種力量不是來自于喊叫， 不是來自于進攻， 而是忍受， 忍受生命賦予我們的責任， 忍受現實給予我們的幸福、苦難、平庸和無聊。

如此一路分析下來， 赫然發現在家排行老四的潘剛身上具備某種“老大”的素質， 或許因為在他前面都是姐姐的緣故， 潘剛扮演的， 更多的是大哥的角色。

變身“老大”， 光榮夢想與壓力共生

麻省理工大學教授弗萊克· 沙洛維從進化心理學理論角度分析后發現: 兒時兄弟姐妹之間為取得父母情感、體力、智力上的關注，所進行的競爭和采取的對策是成年后性格形成的主要因素。

他還發現企業CEO 和政黨領袖中有相當比例的人在家里排行老大，“他們有強烈的責任感， 做事循規蹈矩、保守謹慎， 富有專業精神， 支配欲強烈， 更具權威性。而‘中間的孩子’則富于協調， 容易接受新鮮事物， 感情豐富不自私， 具有創造性， 有點叛逆，向往自由， 對外來文化有著濃厚的興趣， 更關注公正平。”

依據弗萊克的觀點， 正是扮演“老大”和實際上處于“中間”的雙重身份造就了潘剛現在的性格：對工作有一種舍我其誰的主人翁態度， 愿意為此付諸極大的努力。

直到現在， 潘剛對于逛超市仍有一種神經質般的癖好， 當然他只逛奶制品的位置， 而且還特別愛給人推薦伊利牛奶。

他是那種工作起來相當拼命的人，2004 年在成都考察期間感冒了， 一開始拖著沒去看， 后來實在嚴重了才去醫院掛吊瓶， 結果一來二去， 感冒變成了過敏性鼻炎。要命的是， 除煙酒之外， 他居然還對報紙過敏， 直到現在還在治療。

據他的家人回憶， 那么多年來， 大年三十潘剛從沒有完整地在家過完，“每年都要去單位， 最多在家吃一頓年三十的晚飯，12點的餃子一定是要去企業里和那些回不了家的員工一起吃的。”

潘剛睡覺的時間不多， 多年之前住化驗室時養成的早起習慣一直沒有改掉， 而入睡的時間卻越來越晚。據說他到現在還保留著一個習慣， 每天晚上把當天的事情做一個總結， 做了的從前一天列好的清單上劃掉， 沒做的追加到此后一天要做的議程里， 然后把它寫在紙上揣進口袋。

他每天要做很多事情， 所以他的司機和秘書最習以為常的情形是， 他前腳還在精神抖擻地和別人談事情， 后腳跨進車歪頭就睡著了， 臉上還掛著兩個黑眼圈。

熟悉潘剛的人說他是那種不用揚鞭自奮蹄的人，“每個細節都想得特別明白，給自己的壓力太大，應該放松一點。他真的做事太嚴謹了，什么都會注意到，舉個生活上的例子，最近這兩天我們倆帶著各自的小孩一塊兒出去吃飯， 孩子坐在副駕駛的位置上， 他就非讓我跟孩子對調， 因為12 歲以下的孩子坐在副駕駛位置上不安全， 假設遇到事故， 氣囊彈出容易壓迫口鼻窒息， 我們容易抱著不會有事的心理就忽略過去， 而他不是。他總在扮演一個大哥的角色， 什么事兒都扛著， 希望自己能夠更多地承擔， 想把事兒都做好。”

這讓我想起此前潘剛接受《財富人生》采訪時， 當主持人問他“如果有一天伊利不是行業老大了怎么辦”時他的回答，“如果伊利不是老大，那我們反而松一口氣了。”某種程度上可以看出潘剛作為“老大”的壓力。

這種壓力自他2004 年底臨危受命時說“只有大增長才能把伊利從大危機中拯救出來”時有增無減; 比2005 年伊利榮膺北京奧運會獨家乳制品供應商，“成為有史以來第一家躋身于奧林匹克殿堂的中國食品業品牌”時有增無減; 比2008 年世界品牌實驗室公布伊利的品牌價值“從2006 年的152.36 億元飆升至2008 年的201.35 億元”時有增無減。

菲律賓前總統拉莫斯曾經這樣評價潘剛:“他的企業能夠代表中國乳業、甚至是中國企業。在中國乳品的企業家中， 沒有人比得上他， 他是中國企業家的杰出代表。”

他面臨的壓力不是被疏離的壓力， 而是成功帶來的壓力， 他必須面對成功的挑戰， 適應高壓生活的挑戰， 而不是擔心是否會有挑戰的挑戰。

潘剛的普魯斯特問卷

潘剛回答的普魯斯特問卷里， 最讓我印象深刻的， 是“如果你能重新選擇， 你希望讓什么重現”這題的答案， 他回答的是“: 機會”。這樣的答案與潘剛座右銘“登高莫問頂，途中耳目新”之間， 產生了一種奇妙的映襯。

1. 你認為最完美的快樂是怎樣的?

與其他人分享自己的快樂。

2. 你最希望擁有哪種才華?

知人善任和對市場( 社會) 的洞察力。

3. 你最恐懼的是什么?

市場的無序競爭。

4. 你目前的心境怎樣?

很平和。

5.還在世的人中你最欽佩的是誰?

父母。

6. 你認為自己最偉大的成就是什么?

引導行業和企業健康、可持續、平衡發展

7. 你自己的哪個特點讓你最覺得痛恨?

無。

8. 你最喜歡的旅行是哪一次?

( 沒有回答)

9. 你最痛恨別人的什么特點?

虛偽。

10. 你最珍惜的財產是什么?

名譽。

11. 你最奢侈的是什么?

有大量的時間供自己自由支配。

12. 你認為程度最淺的痛苦是什么?

疾病。

13. 你認為哪種美德是被過高地評估的?

無私。

14. 你最喜歡的職業是什么?

乳業已經是我生命中的一部分。

15. 你對自己的外表哪一點不滿意?

沒有不滿意的地方。

16. 你最后悔的事情是什么?

錯失機會。

17. 還在世的人中你最鄙視的是誰?

每個人都有優點， 輕視他人就是輕視自己。

18. 你最喜歡男性身上的什么品質?

勇于承擔責任。

19. 你使用過的最多的單詞或者詞語是什么?

責任。

20. 你最喜歡女性身上的什么品質?

細膩。

21. 你最傷痛的事是什么?

被誤會。

22. 你最看重朋友的什么特點?

誠實。

23. 你這一生中最愛的人或東西是什么?

親情和友情。

24. 你希望以什么樣的方式死去?

方式不重要， 重要的是回首人生的時候沒有什么遺憾。

25. 何時何地讓你感覺到最快樂?

和女兒在一起。

26. 如果你可以改變你的家庭一件事， 那會是什么?

( 沒有回答)

27. 如果你能選擇的話， 你希望讓什么重現?

機會。

28. 你的座右銘是什么?

登高莫問頂， 途中耳目新。

潘剛的德魯克經典五問

1. 我是誰? 什么是我的優勢? 我的價值觀是什么?

我是一家為北京2008 年奧運會提供乳制品的企業的董事長， 對于行業的了解程度、對于事業的理解深度， 可能是我最明顯的優勢。存在， 就要讓別人受益， 這是我的核心價值觀。

2.我在哪里工作?我屬于誰?是決策者?參與者還是執行者?

我在一個創造健康的領域里工作。我自己的感情首先屬于家庭， 而所有價值都屬于這個特定時代。在公司我是持續發展的主力決策者， 在行業我是創造健康的主流推動者和參與者， 而在奧運我是弘揚奧林匹克精神的重要執行者。

3. 我應做什么? 我如何工作? 會有什么貢獻?

不斷尋找最能與自然和社會相融共生的發展之道， 不僅對今天牛奶消費者的健康負責， 同時也對地球明天的健康負責。我始終建設一個讓別人快樂做事并創造價值最大化的企業， 創造一個對社會、對消費者始終負責任的企業。

4. 我在人際關系上承擔什么責任?

我很希望自己能夠將角色簡單化， 在內部做一個好教練， 與團隊直通未來; 對外部做一個好講師， 和社會共同分享先進的健康理念。

5. 我的后半生的目標和計劃是什么?未來， 我會一直追求“登高莫問頂， 途中耳目新”的心境。