從你最不愿共事的人反觀“領導術”

沒有固定的一種人在任何情況下都是杰出的領導，相反地，領導的效果取決于領導者個人因素與情境因素之間的相互作用。

想一下和你一起共過事的各種各樣的人吧，包括你的同級、上司和下屬，一定有那么一位是與你合作質量最差的，你和他（或者她）一起工作，根本就是既無效率又無成果，現在讓你選擇的話，你最不愿意與之共事的就是這個人。

想好了嗎？那么，現在請你就以下幾方面形容一下這個人。看看下面成對的詞里哪一個更適合形容這個人，請你將那個詞圈出來。如果實在不能決定，就在兩個詞中間畫個圈。不必多想，一路做下去就行了，這個練習不分對錯。告訴我，那位你最不喜歡共事的人是

令人愉快的，還是令人不快的？

友好的，還是不友好的？

拒絕人的，還是接受人的？

緊張的，還是放松的？

拒人千里的，還是親切和藹的？

對人冷冰冰的，還是溫暖待人的？

對人支持援助，還是充滿敵意？

平淡無趣，還是充滿生趣？

好爭吵，還是好和諧？

抑郁的，還是快樂的？

敞開心扉的，還是心存戒備的？

喜歡背后說人壞話，還是對人忠心耿耿？

值得信任的，還是不值得信任的？

待人周到的，還是不替他人著想的？

討厭的家伙，還是使人感覺良好的人？

脾氣和順，還是脾氣別扭？

虛偽的，還是誠懇的？

有同情心的，還是缺乏同情心的？

好，現在數一數，你畫圈的詞里，有多少是褒義詞，有多少是貶義詞，又有多少個圈畫在了中間？然后我們來看看這些問題和你對它們的回答說明了什么。

你的評價其實不關那個人的事

以上的問題是根據領導心理學中著名的“最不愿與之共事者量表”編寫的。這一量表里的問題雖然都是關于那位你不喜歡共事的人，但事實上所測試的卻是答卷人的心理素質。具體地講，是你對不能與之共事之人的情緒反應，它將反映出你的動機與滿足感主要是來自人呢、還是事。用量表的原設計人菲德里·費德勒博士（Fred Fiedler）的話來說，所有被人認為是“最不愿與之共事者”的人的缺點其實都是一樣的，因此與之根本無關。有意思的是，每個回答問卷的人對他們的形容卻是不一樣的，文章就在答卷人身上。

就前面你做過的那些問題來說，結果大致上可以這樣看：在你所畫圈的詞里，如果褒義詞多于貶義詞，也就是說即使是對你最不能共事的人，你還是對他／她做了正面的評價，那么在領導別人的時候，你很可能會把人際關系看得比完成任務更重要；如果你所選的多是貶義詞來評價那個人的話，那么你做領導者的時候，就很可能把完成任務看得比人際關系更重要了；如果你的答案里多是些中間的圈圈的話，那就只能由你來確定自己屬于哪一類領導者了。

費德勒認為一個人的領導風格是他的人格中比較固定的一部分，不會輕易改變。了解到自己的領導風格之后，你的下一個問題很可能是：哪一種領導風格更好？關于這一點，菲德勒很明確地指出：沒有一種領導風格在任何環境下都有效，也沒有一種領導風格在任何環境下都無效。相反地，注重完成任務和注重人際關系的領導者都可能是有效的領導者，關鍵在于當時的工作情境允許他們對下屬施加控制和影響的程度。

你的領導風格適合哪類情景

簡而言之，在對人和環境有中等水平的控制時，注重人際關系的領導比較可以發揮所長；在對環境有高度或低度控制的情景下，注重完成任務的領導的績效會更好。那么，什么叫做“控制”呢？費德勒認為其中因素有三：一是領導者與被領導人的關系中是否存在相互的信任與尊重，關系越好，領導者的影響力就越大；二是任務的結構，團體的目標和任務的規范性和明確程度越高，領導者越可以施加控制；三是領導的職位權力，也就是領導者的正式職位本身給他提供的權力，職位權利越大，領導者的控制力也越強。

舉一個低控制度的例子：在發生緊急事故、大家都手忙腳亂的情況下自愿站出來領導大家救險的人，如果屬于注重任務型的領導者，會有比較好的效果，原因在于任務分工不明確、臨時組織起來的團隊里領導者與被領導者的關系不密切、志愿領導者職位本身沒有提供權威。另一極端的例子：軍隊中的長官擁有極高的職位權威、非常明確的任務、下屬無條件的信任，有如此高度的控制力，他最好也是任務型的領導者。

一個適合人際關系型的領導者的例子是什么樣的呢？這么說吧，當你在一些方面可以施加控制而在另一些方面卻沒有控制的情況下，比如：你和被你領導的人的關系不錯，但因為從事的是科學研究方面的工作，任務和方式本身靈活而不規范，而且你的職位為你提供了一定的卻又是有限的權威，因此，如果你是注重人際關系型的領導者的話，便比較容易取得成功。

#8195;#8195;前面講過，菲德勒認為，領導風格作為性格的一部分，是不容易改變的。所以當環境與領導人的素質不相匹配的時候，領導者應該積極地去改變他對情景的控制，比如改變他與下屬的關系、以及任務的明確度。但當這些手段都不能實行時，就只好另尋適合自己的領導特征的工作環境了，比如轉換工作。因為這一理論指出沒有固定的一種人在任何情況下都是杰出的領導，相反地，領導的效果取決于領導者個人因素與情境因素之間的相互作用，因此它叫做領導力的“權變模型”（Contingency Model of Leadership）。后來，菲德勒又指出了另外一些能夠影響一個人的領導力的因素，但他的基本觀點沒有變，仍然強調有效的領導來自個人因素與環境因素的相適合。比如：大多數人都假設一個人的智商越高、經驗越豐厚，對他作為一名領導者就越有利，然而菲德勒指出：這一假設是否成立也要看當時情形。在壓力不太大的情況下，領導者的確可以有效地發揮他的智力優勢，合理地解決問題。但是在高壓力之下，領導者的智力不但無助，甚至有害，因為在高壓力的情況下理智與邏輯很難發揮，而且它們來得沒有一個人的直覺管用，這就要看那位領導者所積累的應急經驗了。另外，如果領導者與他的團體所從事的是極其簡單、重復性的工作，領導者的智力和經驗都不相干，最好還是讓手下人放開干。還有，即便作為一位領導者你很聰明，但如果你不比手下人更有具體的技術，最好也不要依仗自己的聰明給予過多指令。

誰是“領導者”？

“什么是領導者”，這好像是一個一開始就應該搞清楚的問題。在這里提出，是因為有些讀者朋友在讀過以上文章之后可能會說，此處所講雖然有趣然而與我何干？我在單位里不過是一名普通員工，并非什么“領導”。為此，我想簡單講一講“管理人員”和“領導者”這兩個概念的區別。首先，前者指的是行政上的正式職位，后者指的是在一個群體（包括非正式群體）中所起的作用，兩者不完全是一回事。一方面，如前所述，有些人的行政職位為他們提供了很高的控制權，但這并不能保證他們的領導效率。另一方面，一名管理人員在組織中扮演著許許多多的角色，包括：在正式場合里作為組織的象征、組織的發言人、在組織層次中作為連接鉤、在信息方面他既是接受者又是發布者、在企業決策上他既要分配資源、又要從事談判，等等。同時，他的角色之一是領導他的下屬。

讀者朋友們，如果你在工作上是一名上層、中層或低層管理人員，那么請記住，你的“官銜”并不保證你是一位好的領導人；如果你沒有正式的官銜，那讓我來問你，你有沒有在你所住的小區里組織過足球賽、舞蹈隊？有沒有在親戚朋友間組織過郊游和野餐？單位里準備舉辦卡拉ＯＫ聯歡會，大家是不是找你出主意？沿著這一思路想下去，很快你就會發現，你雖然在單位里不是一名管理人員，但實際上你是一名名副其實的領導者。總而言之，無論你是名義上的還是實際意義上的領導者，從你如何評價你的“最不愿與之共事者”，可見一斑你作為領導者的特征。分析一下你所處的情景，看看如何對之改進，使它更適合你的特征。

無論你領導的是跨國公司還是小區舞蹈隊，祝你領導得力！