“中國制造呼喚產業領袖”模式探索之三：價值鏈結盟

最近，席卷全球的金融危機使得來自歐美的訂單大幅減少，這嚴重打擊了中國的簡單加工企業。因為與下游品牌商只是買賣關系，這些加工企業沒有任何“不可替代性”，在這種時候，與價值鏈的主導者結盟并形成戰略合作關系的企業，往往具備更強的生存能力。

之前在有關“中國制造出路”的系列文章中，我們探討了本土企業的“品牌化之路”與“全球化營銷”。最近的美國之行，讓我更感覺到本土企業品牌化的任重道遠。我觀察了美國的個人消費品領域，包括超市、百貨、專賣店等實體店鋪和亞馬遜等購物網站，只見到兩個中國品牌：青島啤酒和聯想電腦，而日本、韓國品牌卻隨處可見。盡管在美國的華人聚集區一般都有華裔開辦的食品超市，有售恰恰、旺旺、李錦記、恒順之類的品牌，但無法進入面向美國人的終端，市場影響力有限。顯然，中國制造的品牌化之路還需要時間。而在品牌化之前，中國企業還有成長的空間嗎?

簡單加工模式的困境

答案是肯定的。但若僅僅依靠制造環節，成為全球品牌的簡單供應商，成長的前景卻很不樂觀。很多本土企業在某些產品上，憑借全球加工轉移的機會，一躍成為全球領先的規模供應商，一度成為本土企業中的佼佼者。那些規模小一些的，也因為訂單的相對充足而沒有生存壓力。但這種簡單供應商，因為只做低附加值的加工環節，很容易被更低成本的生產者或者能夠創造其他價值的生產者替代。

在過去的幾年中，這些簡單加工供應商因由兩個方面的驅動而快速擴張生產規模。首先是內驅力，很多企業希望隨著加工規模的增長，使自己與中小型加工廠區別開來，獲得規模成本優勢，進而獲得相對穩定的訂單；同時有外驅力，全球經濟普遍處于通脹的狀態中，不斷增長的訂單強化了很多企業擴大生產能力的欲望。

但產能的不斷增加并沒有帶來利潤的同步增長，反倒使生存的壓力越來越大。受到全球加工進一步轉移的影響，美國銷售產品中的中國制造越來越少，而來自越南、泰國、印度尼西亞、尼日利亞等東南亞和非洲國家制造的越來越多，尤其在勞動密集型產業中，這些國家制造的產品正在大幅度替代中國制造。近來席卷全球的金融危機嚴重沖擊了實體經濟，來自歐美的采購訂單大幅縮減，中小型供應商破產，大型供應商產能嚴重空閑而陷入苦熬。盡管最近政府出臺新政，不同程度地提高了3000多種產品的出口退稅率，但很難有實際價值。

以我在美國的觀察，金融風暴導致的就業困難和工資大幅縮減(一些州的大學教授或政府公務員的工資已經下降了30％，而且很可能會繼續下降)，讓美國人的經濟安全感降低，這促使美國人的消費觀念正在從借貸消費向儲蓄消費轉變、從購買當季品向購買折扣品轉變。你能看到，金融風暴已經影響到了美國人的現實生活，除了COSCO、SAFEWAY、LUCKY這樣的食品超市還有相對多的人流外，沃爾瑪、西爾斯、JCPenney這樣的超市或百貨公司門可羅雀，各類品牌專賣店中折扣商品更受青睞，而正價新品少有人顧。這樣的情形幾乎涉及了服裝、玩具、日用百貨、化妝品、家具、家電、汽車等除食品外的所有個人消費品。

這將嚴重打擊本土的簡單加工企業。因為與下游品牌商只是買賣關系，沒有形成緊密的戰略伙伴關系，沒有不可替代性，需求減少導致的訂單減少，首先減掉的就是簡單加工企業的訂單。而那些與品牌商形成戰略伙伴關系的企業卻有機會生存下來，并在危機過后獲得成長。

與價值鏈主導者結盟

所謂形成戰略伙伴關系，指的是制造企業與產業價值鏈的相關環節進行結盟，尤其是與價值鏈的主導者進行結盟。主導者通常對產業價值鏈的效率起主要作用，因為它們了解并代表消費者，或者能夠影響消費。它們也因此獲得在價值鏈相關環節進行利潤分配的權力，通常它們決定了產品的零售價、自己滿意的利潤以及分配給加工商或其他服務環節的利潤。

宏基電腦的創始人施振榮，用“微笑曲線”解釋了產業價值鏈的主導者通常是那些從事著品牌營銷、核心技術開發或代表消費者采購的廠商。中國制造廠商可以通過“成為價值鏈的加盟者”改變簡單加工廠商的地位，這意味著你要去了解主導者的戰略方向，去思考“它們想做什么、不想做什么”，“我如何幫助主導者提高效率”。

在歐美這個高度分工的社會，占據價值鏈主導地位的廠商為了強化自己的市場地位和競爭地位，做得越來越專業化，越來越專注于品牌營銷、核心技術開發、零售等少數環節，而希望將其他相關環節外包，這恰恰是中國制造的機會。

這個概念聽起來如此簡單。事實上，價值鏈協同或結盟的概念在本土流行有七八年了，但真正深入研究、理解、領悟的企業卻并不多，能付諸實踐的企業更是少而又少。最早諳熟這個道理并獲得價值鏈結盟地位的是臺灣企業。

全球最大的螺絲供應商晉億實業是其中的典型之一。晉億早年也是簡單供應商，按訂單為歐美采購者生產螺絲，但很快陷入兩難境地。低端標準件產品可以實現規模化生產，但生產企業太多、產品嚴重同質化，利潤水平不斷下降，幾乎無利可圖；高端非標準件單位利潤水平較高，但品種繁多、訂單數量少且分散，難以實現規模化生產，且容易形成結構性庫存，總體上也無利可圖。

為了改變這種局面，晉億螺絲向整合服務商轉變。晉億跟蹤歐美各國螺絲代理商的年度數據，與這些代理商進行信息對接。例如晉億與北美最大螺絲代理商FASTENAL和MIDAS合作，與它們共同分析美國市場的最新狀況和市場前景，從中發現商機；分析消費者的使用數量、期量與結構，以調配合理庫存。

這種合作的效果是顯著的，2005年卡特里娜颶風使美國新奧爾良地區嚴重受災，電力與通訊設施全線癱瘓。晉億螺絲與代理商一起分析該地區電力恢復需要的主要螺絲品種與可能數量，并提前備產。等到新奧爾良災后重建啟動，向全球發出1200噸電力螺絲訂單的時候，晉億因為能在15天內完成訂單，遠遠快于其他生產商的45天，而獲得全部訂單。

與代理商的戰略合作，還可以提高物流效率，降低物流成本。例如與FASTENAL合作之前，晉億需要把各種螺絲統一從中國浙江的嘉善運送到美國的洛杉磯，再由FASTENAL重新分裝送往區域倉儲中心。在戰略合作之后，晉億只需根據FASTENAL的信息直接分裝各類產品運往它的各區域倉儲中心，節省了FASTENAL自行分裝的人力、物流及管理費用。

從簡單供應商向整合服務商的轉變，幫助晉億獲得了額外5％的利潤率，在加工環節利潤率逐年下降的情況下，服務與物流的利潤率卻穩中有升。但更重要的，是這種轉變幫助晉億獲得了價值鏈加盟者的地位，在市場風險來臨的情況下，晉億有更多的機會渡過難關。

與價值鏈相關者結盟

晉億螺絲獲得了價值鏈主導者的戰略伙伴地位之后，進一步同價值鏈的上游環節結盟，以自己為中心整合200家小型的專業供應商，協同起來為全球采購商服務，進一步提高價值鏈的整體效率，鞏固自身在價值鏈中的地位。大多數企業都會迫于市場壓力而尋找與價值鏈主導者結盟，但與價值鏈的相關者結盟，卻往往被忽略。

我們在本土市場上看到的更多是這樣的景象：占據強勢的一方拼命壓低另一方的價格，或者雙方就價格水平不停地討價還價、爭執不下。如此下來的結果，必然是價值鏈的整體失效，最終每一個環節的企業都無法達到最優狀態。

在家電業，連鎖零售商聚集了大規模消費者，獲得了與家電生產商談判中的強勢地位，一味以壓低價格為主要策略。家電生產商迫于產能壓力而屈服，但低價格帶來的是低品質、無新意的產品；或者生產商被迫終止與零售商的合作(就像格力當時憤而終止與國美合作)，自建零售終端。結果是國美缺少了消費者喜歡的產品，格力的分銷效率下降、成本上升，大量消費者離棄本土品牌生產商，價值鏈的所有環節都為此受損。

在服裝業，品牌廠商盡可能壓低面料供應商的價格，結果是面料供應商不及時提供新款面料，于是產品設計滿足不了消費者需求。然后，品牌廠商盡可能壓貨給批發商，批發商如法炮制，盡可能壓貨給零售商。最后零售商倒閉，批發商的分銷網絡宣告崩潰，也就等于品牌廠商的分銷網絡崩潰。

很少見到本土企業懂得價值鏈協同、合作與結盟的，我們的企業有“強者上下通吃”的觀念，習慣于把自己的效率低下轉移到上下游相關環節，殊不知上下通吃的后果一定是破壞價值鏈、破壞企業的生態。一些企業采用這種不計后果的方式，之所以還生存得下去，主要得益于整體經濟增長，每年的增量能緩解一定的庫存壓力。但緩解的只是庫存比例，庫存總量是與日俱增的，相當于埋下了一顆定時炸彈。如今，經濟大環境不好了，庫存的定時炸彈一旦爆炸，價值鏈的所有環節都難逃災難。

與價值鏈相關者結盟并共同成長，謀求價值鏈的整體效率并合理分配利潤，是價值鏈的主導者和相對強勢環節應該有的理念，也是它們持續成長的前提。

敦豪是很多廠商的全球物流整合服務者和合作伙伴，它們在中國有很多區域第三方物流合作伙伴。敦豪協同這些區域物流分包商共同為全球需求者提供服務。敦豪深知價值鏈結盟的道理，它們定期給區域物流分包商提供市場分析報告，指導這些企業的經營策略調整。

例如，2007年9月，敦豪的區域物流分包商都收到一份有關北美、西歐、亞太、拉美、中東等全球主要地區的供應鏈管理的分析報告。敦豪在報告中分析道：以往承運人只要求服務質量到位以及信息現代化，物流價格稍高一些也無所謂；但2007年下半年的市場已經改變，承運人不再滿足于“門到門、零庫存、一站式、即時響應”的服務質量，而是首先要求物流成本優勢；有70％多的承運人公開承認，他們在選擇物流服務的時候，已經把成本放在第一位。

敦豪告誡合作者：盡快轉變經營方式，在保證服務質量的同時，要嚴格控制成本。這樣的建議在今天看來彌足珍貴，讓很多區域物流分包商有充足的時間調整，避免了破產的厄運。這同樣幫助了敦豪，使他們有穩定的、良性成長的價值鏈結盟者，保證了自身的持續成長。

價值鏈“垂直整合”要慎重

很多本土企業在踐行價值鏈經營的時候，偏好于進行垂直整合，實施價值鏈一體化運作，形成很多大而全、小而全的企業。在改革開放的早期，這無可厚非。因為市場發展的不均衡，有時候企業確實難以找到合適的價值鏈結盟者，為了突破自身成長的瓶頸進行垂直整合確實能帶來不少益處。

但中國已經改革開放30年了，市場化程度已經達到了一定水平，而高度市場化的標志之一是垂直分工帶來的高效率。當然，我們這里講的不是國際分工，而是產業的垂直分工。分工帶來專業化，專業化產生局部的更高效率，而分工之后的協同產生價值鏈的整體效率。相反，過度的垂直整合往往因為內部而非市場化的交易，降低了相關環節提高效率的壓力和動力；另一方面，也導致了資源沒有被有效配置，這都將產生價值鏈運行的低效率。

當然，提倡企業順應垂直分工的社會發展規律實施價值鏈結盟，并不等同于反對企業實施價值鏈延伸或轉移的商業模式。因為在不同時期、不同的市場條件下，價值鏈各環節的重要性、利潤水平等因素都會發生改變，企業據此進行價值鏈延伸，或從一個環節轉移到另外一個或一些環節，無疑是正確的策略行為。

(編輯：馬可)