應對“顧客不足”的市場

當人們不斷地擔心CPI還會上升，在憂慮房價會漲還是會跌，甚至經濟是否開始出現危機的時候，大多數企業并沒有很好地回到市場的角度來作出判斷，更多的還是從國家宏觀政策的調整上來判斷。目前所出現的現象，其根本的原因是“顧客不足”，企業必須以顧客為導向，聚焦于顧客，而我們的企業并沒有作出相應的調整。

“顧客不足”是弗雷德·維爾斯馬提出的概念，它指賣方太多買方太少；不是指沒有足夠數量的顧客，或是顧客的購買力不足。事實上，今天顧客所呈現出來的龐大的集體購買力是前所未有的。問題在于一般的傳統公司現在還在為吸引顧客短暫的注意力而絞盡腦汁，即使有些企業認識到了這股強大的集體購買力的存在，但尚未找到吸引和滿足這股力量的持續有效的方式。為何如此?因為，目前的供需已不同步，市場和企業都面臨著混亂的困境。這才是今天企業面臨的最大的挑戰。

經歷了30年的高速發展，中國發生了深刻的變革。工業體系生產了越來越多的產品和服務，其數量比歷史上任何時刻都要多，這些產品和服務正通過不斷增加的渠道交付到消費者手中。大型超級市場、專賣店和網上零售店的數量激增，提供了數以萬計的獨特產品和服務，最終導致我們所面臨的“顧客不足”市場特征出現。

競爭力的源泉

市場營銷觀念提醒我們必須關注這么一點——如果想跟上形勢的變化，就必須研究人們的欲求和價值觀，并作出響應，針對同行提供的選擇快速作出調整。還要特別提醒另一點——競爭經常來自行業外部。在思想深處必須有這樣一個概念——那就是沒有什么比顧客更重要，企業的工作焦點必須是顧客，如果離開對于顧客的認識和理解，企業的所有工作都不會產生效果。

時至今日，已經有越來越多的企業認識到顧客的重要性，并加深了對顧客在幫助企業構建新的競爭能力中所起作用的理解?！昂诵母偁幜碚摗眲撌既酥坏钠绽す略凇断M者王朝》一書里談到了競爭能力來源的變化，見圖1。

由圖1可以看出，在2000年之后，企業的競爭能力不再由企業內部的資源決定，而是由顧客資源決定，因而企業需要轉變自己對于市場和顧客的認識，從內部視角轉換到顧客視角。但是我們絕大部分的企業依然停留在第一階段和第二階段中，企業依然以自己的經營單位為核心競爭要素，根據公司的資源來組合自己的競爭能力。發展到第三階段的企業都不多，但是，如果不能夠發展到第三階段和第四階段，企業就無法適應目前市場環境，因為企業的能力和市場特征不相符合。

僅僅從理論上去理解還不夠，因為，問題的關鍵是如何讓企業從顧客的角度來設計和組織企業的所有活動。就像索尼公司一樣，當一個產品成為熱銷產品的時候，他們已經組織四個小組研究消費者下一個需求是什么，從而提前準備好替代這個熱銷產品的新產品。正是在和消費者不斷的互動中，索尼具有了競爭的優勢位置，而保持領先。同樣的例子是樂高智力風暴系統，樂高智力風暴系統在其革新過程中就鼓勵消費者積極參與，其使用者已經開發出整個軟件開發環境，與消費者的積極而主動的體驗結合在一起，這些優勢積極地拓展樂高智力風暴的可能性和應用性。這些成功的案例表明，今天的企業需要從顧客資源中吸取競爭能力的源泉。

新的生存空間

長期以來，我們認為企業的生存空間是由企業的資源和能力組合決定的。在以往的環境中，這個判斷似乎沒有什么錯誤，但是到了“顧客不足”的環境中，這樣界定企業的生存空間，是個很大的錯誤。

如果以企業的資源和能力來判斷，企業會從質量、成本和產品與服務的交付上展開競爭，管理者會花大量的時間來思考，新技術、產品功能以及服務，而且為了實現這些產品的功能和對于成本的要求，管理者要關注供應商的開發、物流、制造、設備和工藝改進，還需要關注到資金和工作效率。在產品空間的生存設計中，創新是圍繞著產品與服務的交付過程展開的，其目的是實現更低的成本。也許更低的成本可以使顧客的需求實現，但是如果再深入一步考量，不難發現，更低的成本所形成的價值并沒有最終為顧客創造價值，而是讓企業在成本、效率、質量等方面優于競爭對手，反而對顧客的理解有所降低。

不能為顧客帶來價值的努力是無法讓企業真正存活下來的，所以，企業需要重新尋找生存空間，這個新的生存空間需要從顧客層面來尋找，需要企業關注顧客需求的變化和實現顧客需求的資源以及能力，這不是一件容易的事情，根本性的轉變需要將顧客變成公司構建資源和能力的唯一起點。盡管不容易，但是還是需要徹底的改變，基于顧客的層面思考、基于顧客的角度審視、基于顧客的標準確定企業的所有標準。

諾基亞深諳此道，其手機銷售到全球140個國家，擁有良好的市場形象。在每一個國家經營時，諾基亞都會依據該國市場的特別需求推出定制化產品，它以國際觀作為主要的宣傳訴求，比如，它選擇英語作為企業的官方語言，同時鼓勵企業經營者接受外派的安排，當一個新產品剛上市不久，另一個更精準的新產品又準備好要亮相了。它的產品經理說：“你依舊要在價值鏈的前端就考慮顧客的需求?！?年前，諾基亞、摩托羅拉、愛立信、三星以及索尼企業均分了手機市場，在所有的企業中，諾基亞注重于制造產品與顧客需求的契合，諾基亞引領潮流、個性化的手機和消費者緊密結合在一起，并以此抓住了消費者的心。今天的市場中領先的是諾基亞。

與顧客融合

想想全球的知名品牌：谷歌、微軟、豐田、IBM、諾基亞、可口可樂、維珍航空、通用電器有什么共同點呢?他們共同的特點就是每一個品牌都是人們生活中的一部分，無論你在什么地方，無論你使用什么樣的語言，無論你有什么樣的文化習慣，使用這些品牌都不會有任何的障礙，換句話說，這些企業已經和顧客無邊界融合。

人們常常驚訝于新興企業的快速成長，百度、阿里巴巴、攜程等，這些企業也和上述企業一樣，因為發現了顧客生活的需求，并有能力以最快捷的方式滿足顧客，讓企業自身和顧客的生活融合在一起，不僅有了生存的空間，而且獲得了快速的成長。

在傳統的觀念中，顧客是企業提供產品的被動需求目標。顧客和企業之間猶如獵手和獵物的關系，而銷售人員就像是獵人。這樣的關系導致了企業不斷地推出新的產品，銷售人員不斷地尋找顧客，不斷地循環成為一個惡性的閉環，讓顧客和企業站在了對立的立場上，企業無法持續生存，顧客也厭倦了產品和企業。

改變這樣的被動的關系，就需要打破企業和顧客之間的邊界，讓顧客融入到企業的所有的價值鏈環節上，從產品設計開始一直到制造、渠道的選擇、產品交付和服務實現，都由顧客來決定。當顧客可以全程參與價值鏈的所有環節的時候，顧客和企業之間就形成了相互依存的關系，通過和顧客之間的共同創造，企業可以更充分地理解顧客及其需求趨勢的變化，顧客能夠根據自己的觀點和需求，來指導企業為他們創造價值，從而達成資源的合理有效利用。

思科公司創新性的、網絡化信息技術系統使其能夠作出獨特的實時反應。然而，這一系統的缺陷造成了思科公司2001年20億美元的庫存積壓。思科公司按照大于其銷售能力的需求計劃，來確保其稀缺零件的大量供應，然而，它沒有意識到許多顧客正從其競爭對手那里加倍訂購產品，并計劃從較早供貨的供應商那里采購產品。思科意識到這個問題之后，開始了一項野心勃勃的計劃，這一計劃目的是為了通過一個新系統，來排除對稀缺零件的競爭。這個新系統就是伙伴界面過程，它可以為多個訂單提供前所未有的透明度，從而使顧客在線交易的同時更新思科的財務數據庫和供應鏈，思科借此獲得了自己資源的價值。

“顧客不足”的市場環境，要求企業轉變自己的定位和競爭方式。