電動車企業的核心競爭力

電動車行業是目前為數不多的全部由中國人自己掌握核心技術的民族工業，然而從目前的形勢看，除了十幾家品牌企業之外，多數電動車企業面臨的問題仍然是兩個字：生存。

1997年，第一輛真正意義上合格的電動自行車在南京大陸鴿誕生。走過了最初無人問津的艱難之后，受益于“非典”，電動車行業在中國呈現了爆發性的增長。近十年來，電動車行業的復合年增長率居然高達94％，進入2008年，即便是在CPI高居不下、股市持續走低的情況下，電動自行車的總銷量也有望與上一年持平。據市場調研機構iSuppli預測，2008年中國電動自行車產量將達到2110萬輛，營業收入29億美元。

幾家歡喜幾家愁，中國電動車行業的產業集中度之低是驚人的。僅有新日、綠源、澳柯瑪、捷安特、邦德·富士達、比德文、雅迪、速派奇、洪都、愛瑪、小鳥、寶島、歐派等十幾家企業產銷量突破20萬臺，而高達90％的市場份額居然被1000多家小企業所瓜分，平均每家企業的年銷量不足2萬臺，這意味著今年中國多數電動車企業可能遭遇虧損。

近幾年，筆者前后參觀過多家電動車企業，目睹了它們的生存發展狀況，頗有感慨，電動車企業能否做強做大，關鍵還在核心競爭力。在電動車行業，究竟什么是核心競爭力?需要指出的是，在企業發展的不同階段，核心競爭力的打造應當有所側重。

2005年，新日電動車公司推出了雙動力電動車，幾年間新日發展所倚仗的就是產品層面的核心競爭力，2007年新日在央視一套黃金時段投放廣告以后，其核心競爭力打造已經逐漸跳出產品層面，躍向品牌層面；澳柯瑪自進入電動車行業開始，一直倚仗的是品牌競爭力，即在家電行業長期以來成就的“澳柯瑪”品牌；電動車行業的鼻祖之一南京大陸鴿電動車，自歸至中科院旗下，其競爭力就是背后的中科院、中科三環這塊金字招牌……

對于絕大多數電動車企業來說，如何打造自己的核心競爭力呢?

產品：需要強有力的賣點

對于多數電動車企業來說，要想有更快的發展，最為迫切的是需要一個強有力的賣點。

就目前的市場來看，論規模，有北京新日、邦德·富士達；論品牌，你不僅拼不過澳柯瑪，連常州奧斯你也拼不過；論價格，你更拼不過那些只有一塊地毯的夏季黑工廠。而唯有賣點，最值得一拼。目前，電動車企業的賣點塑造存在一個較大的機會——性能突破，即用核心技術打造產品的差異化。

電動車用戶最頭疼的莫過于這些問題：電池太重，車子太沉；續行里程太短，沒電的時候沒辦法騎，車子經常會死在半路；電池壽命太短，更換成本大。如果能在技術上有所突破，企業就會得到發展的機會。

機會擺在眼前，而少有電動車企業敢于嘗試，原因何在?第一，一些大的品牌企業因為銷量大，擔心一旦技術不成熟損失會很大，所以不敢冒險，有的是得了“大企業病”，一些企業見他一個技術總監都很難，更何況見老板；第二，更多的二線品牌要么認為自己沒有實力搞研發，要么就是還不知道現有的技術已經能解決很多難題，再就是他們也許沒有想過自己的工廠里也能有一個系列的產品單車毛利突破400元，更沒有想過憑他們目前的技術隊伍就完全有可能制造出零售價低于1000元的電動車，而且續行里程還會超過30公里。

事實上，僅憑電動車行業現有的技術就已經能解決絕大多數傳統技術難題。

我們來看看“第一集團”的賣點創新：新日用“雙動力電機”把電動車品類進行了劃分，創造了屬于自己的藍海；奧斯用精妙的外觀設計把電動車硬生生增加了新品類——電單車；綠源的BTM電池、程序電機、緊急熄火開關等幾個行業內的傳統技術，在倪杰先生筆下一眨眼就變成了賣點，澳柯瑪的“電管家”則是一種平衡充電技術，有利于延長電池的壽命，雖然還是來自于配套企業，卻也成了目前澳柯瑪豪賭市場的法寶。

不難看出，即便是大品牌，“賣點”也是一些并不困難的技術革新，有的甚至只是傳統技術的轉換，只是經過了精心包裝。無論技術含量高低，這些賣點都足以形成企業在產品層面的超級競爭力，表現在市場上就是強大的終端攔截功能和品牌溢價能力。那么，二線品牌應該如何打造自己的賣點呢?

對外：跟蹤技術動態。積極、主動跟蹤行業內的前沿技術研發動態，在第一時間取得相關信息，并進行研究和實地考證，如可行，就拿來使用。比如，可以讓電池壽命延長一倍以上的不含硫酸的電解液；以電池并聯技術為特征的電池寶貝；時間型速度傳感器；《營商電動車》曾經報道過的西南大學研制的自動換擋“智能電動車”等，這些都可以成為二線品牌的賣點突破。在這一點上，電動車企業不妨學學南京大陸鴿的徐亞南先生，正是由于他的包容，目前大陸鴿已經掌握了簡易款電動車全世界最先進的智能助力技術。

對內：鼓勵賣點創新。敞開門戶，以包容的胸懷去對待那些懷揣技術的科研人員、配套廠家，不要還沒見面就把人家徹底否定。萬一自己錯了，不僅丟掉一個賺大錢的機會，而且還人為制造出一個更可怕的競爭對手，實在是得不償失。

在公司內部應當建立起鼓勵創新、鼓勵新賣點提煉的機制，調動員工的積極性。賣點不一定是技術人員才能搞出來。比如徹底解決電動車斷電無法騎行問題的“十公里后備電源”管理技術、只有一塊電池的12伏電動車等就是來自于一線員工的樸素想法。好的賣點往往來自于用戶，來自于熟悉市場、熟悉產品的銷售人員和經銷商，技術人員更多的是要把關于賣點的設想通過技術手段予以實現。新大洲派樂電動車的拉桿箱式電池盒就很好地解決了電池太重的問題，十分令人鼓舞。

傳統技術的重組、再造、創新。要大膽地對行業內已經被證明可靠的傳統技術進行重新研究，以求發掘出新的賣點和功能，用重組、再造的手段打造出技術可靠、功能新穎的賣點。比如只要借助于真正的智能助力技術就能輕易解決簡易款電動車的續行里程問題(24伏續行70公里)、電池壽命問題(壽命兩年以上)，而且成本非常低廉，利潤卻不會少。

南京泰高控制器總經理沈明華先生曾經說過：讓顧客能當場感覺到的賣點才是好的賣點。順著這個思路，我們再看看豪華車，如果按照摩托車的配置來打造一輛踏板電動車，把減震系統(包括鞍座)、剎車系統、線束、接插件統統進行改造，改造完后，車輛騎行的舒適度、剎車系統的可靠性、靈敏性都是消費者當場能感覺得到的賣點。在安全和省錢之間，沒有幾個顧客會拿自己的性命開玩笑，這就屬于“強有力”的賣點。

形成賣點儲備。考察一批，論證一批，推廣一批，儲備一批，形成持續的產品競爭力。

用專利手段保護賣點。對于好的賣點，除了積極推廣外，還應當以聯合申請專利、買斷專利、專利獨家授權等形式進行保護。即便是在終端市場遭遇了侵權產品的沖擊，企業還能依靠“專利證書”來還擊對手。

規模：開始成為攔路虎

2005年以前，在2000多個電動車品牌混戰的年代，由于缺少品牌認同，規模的重要性并沒有顯現。2006年以后，規模已經成為“攔路虎”，一味追求低價位品牌已經讓經銷商嘗夠了苦頭，選擇一個有規模、有實力、有長遠戰略的大企業合作已經成了經銷商們的共識。于是，自2007年開始，電動車行業內近一半的企業倒閉，而活下來的大多是有一定規模的大企業。

現階段，除非有一個響當當的品牌，否則你至少需要有1萬平米的廠房來撐門面，不然沒有幾個經銷商敢和你合作。在擴大生產規模之前，一般企業都會有所顧慮，比如工資負擔。事實上，如果企業敢于把生產規模在年初就擴大一倍，就完全可以解決旺季產能不足的問題，由于擴大產能而增加的員工工資成本實際上只需要一個月的滿負荷生產就可以解決。北京新日的大發展起步于2006年，由于二期工程的6條流水線在旺季到來前及時投產，企業的生產能力比上年翻了一倍還多，所以銷量一舉超過上年兩倍，從而徹底奠定了行業老大的地位。

企業文化：為員工創造更好的待遇

一個電動車企業能否做大做強涉及企業管理的方方面面，其核心是企業的文化和經營理念。不同的文化指向會引發不同的行為，不同的行為自然會有不同的結果。

在這方面，一度排名世界500強之首的美國通用電器前CEO杰克·韋爾奇為我們上了生動的一課。2006年在央視《對話》節目中，主持人陳偉鴻曾經問過韋爾奇：“通用的企業宗旨是什么?”結果韋爾奇的回答平淡無比——為員工創造更好的待遇。

不知道我們中國的老板有多少人看過這期節目。事實上，韋爾奇的回答透露著一個樸素的道理，沒有員工滿意就沒有顧客滿意，沒有顧客滿意就沒有企業利潤和股東回報，這不是韋爾奇的獨創，而是西方管理學的一個基本理論。與其說韋爾奇是一個管理天才，不如說韋爾奇是一個好學生，他只是很好地把課本上的知識用到了實踐當中。所以，要想讓你的企業發展，就一定要善待你的員工，這樣他就會善待你的顧客，善待你的利潤。

筆者在電動車企業考察時還發現了一個有趣的現象：看一個電動車企業是否強大，只要去廁所和食堂兩個地方看看：廁所如果一塵不染，足以說明企業的細節管理很到位，一個連廁所都能打掃得很干凈的企業，很難想象他們不去用心做好產品；而員工食堂的飯菜如果不錯，也足以說明老板有愛心，懂得尊重員工。在這樣的老板手下工作肯定錯不了，經銷商和這樣的老板合作也一定會賺到錢。