漫長的選秀

一場在華跨國公司史上耗時最長的“搜星行動”，暗示了微軟中國擁有的和希望獲得的之間的微妙落差。

與中國人慣常的口彩“六六順”略有不同，到2008年11月13日，當微軟終于宣布自己在中國的第六任首席執(zhí)行官人選，距離其上任CEO去職已過去了14個月——微軟第二任中國區(qū)負責人吳士宏的任期也不過16個月。

雖然比起幾年前，今天的微軟在華有著足夠?qū)捤傻妮浾摥h(huán)境落子無悔，但一個樸素而不可回避的問題是：一家資源近乎無限的公司，一個全球最受矚目的市場，一個金光閃閃的職位，為什么需要展開一次在華跨國公司歷史上耗時最長的“搜星行動”?

此問題之所以富有趣味，是因為14個月并非一個偶然生成的數(shù)字。它絲毫不意味著微軟對于中國市場的怠慢，甚至并非因為它對中國的無知、陌生。恰恰相反，自1990年代初正式進入中國，微軟在中國的長征已經(jīng)度過了最不愉快的階段，它對于中國市場的認知與重視是前所未有的，而“微軟中國CEO”這一頭銜也算誘人——還有哪家跨國公司在華CEO的位置，能夠接連培育出杜家濱、吳士宏、高群耀、唐駿和陳永正這樣的明星職業(yè)經(jīng)理人?

但微軟似乎難以做出決定。畢竟，需要14個月方能找到中國CEO的最佳人選，或許本身也意味著這并非最佳選擇。而今年10月的“微軟黑屏事件”更是一個令人費解的插曲。

在與多位微軟前任、現(xiàn)任高管溝通之后，《環(huán)球企業(yè)家》相信，真正決定微軟在華命運的，并非其新任CEO、前摩托羅拉亞太區(qū)總裁梁念堅，而是作為一個整體的微軟自己：一家全球最為成功的軟件公司，如何學習中國市場的游戲規(guī)則?每前進一步它又愿意付出何種代價?

艱難的選拔

微軟中國并非沒有效率。自2007年9月陳永正正式離職，它即開始了選拔工作。

入圍的必要條件并不難確定。首先，考慮到微軟中國是微軟公司美國總部之外規(guī)模最為龐大、結構最為完整的分公司，員工人數(shù)已達到了3500人，這就需要一名富有大型跨國公司運營經(jīng)驗者。其次，這必須是一名懂中國文化、講漢語的人。其三，他需要掌握與中國政府、微軟總部兩種風格迥異的組織充分溝通的能力。第四，他在中國地區(qū)需有一定的威望。

依此條件，獵頭公司迅速整理出一份超過百人的候選者名單。相對應的，微軟總部也成立了一個六人小組，傾力投人于此。一如往常，這是微軟內(nèi)部規(guī)格極高的一個決策隊伍。除了微軟CEO鮑爾默、微軟中國研發(fā)集團主席張亞勤，公司的首席研究及戰(zhàn)略官克雷格·蒙迪(Craig Mundie)、首席運營官凱文·特納(Kevin Turner)、國際業(yè)務總裁讓·菲力浦·古德華(Jean-Philippe Courtois)、人力資源副總裁麗莎·布魯梅爾(Lisa Brummel)系數(shù)在內(nèi)。

但這個原本被認為是臨時性的組織，在運轉超過了240天，篩選、面試過100人之后，竟然無法做出決策。

據(jù)接近情況的人士稱，面試小組中的每一個人都在候選名單中找到了令自己滿意的選擇。但讓決策難產(chǎn)的原因是，此一選秀的規(guī)則是，只有得到面試小組全部人認可的人方可勝出。據(jù)說，一名已擁有全球副總裁頭銜的某跨國公司中國負責人，甚至表示了可以接受只擔任微軟大中華區(qū)首席執(zhí)行官而不求全球副總裁頭銜這樣的“屈辱待遇”，但他像許多在中國IT行業(yè)中赫赫有名的名字一樣，未能全票通過。

一名曾在微軟中國任職的資深人物對《環(huán)球企業(yè)家》稱：雖然微軟已經(jīng)和中國打了十余年交道，但美國決策者們依然很難學會如何判斷中國人。

一個在微軟內(nèi)早已公開的秘密頗具說服力：五年前陳永正前往美國總部面試時，為了湊足六名面試者在一天內(nèi)將他考核一遍，微軟的時間安排上出了一點“偏差”，將本應最后做出決定的比爾·蓋茨排到了當天第一個面試。兩人談過之后，率性的蓋茨立即給其他五名面試官發(fā)了郵件，其中對陳大加贊揚，直接流露出了招募之意。這讓后面的幾輪面試成了走過場。格外有趣的是，有熟悉那次面試的人士對本刊表示，蓋茨之后的幾個考官對陳的評分其實并不算高，而蓋茨對陳永正之所以如此認可，也并非因為他對中國市場有著更為透徹的理解，而是“蓋茨太喜歡聰明人”。

不幸的是，這一次選帥時，蓋茨已經(jīng)隱退，像陳永正般在一天之內(nèi)就敲定了工作已不可能。

當然，微軟還有一個相對低成本的選擇，就是將代任CEO的張亞勤直接轉正。據(jù)知者稱，陳永正去職后的14個月中，張直接接手的機會不少于三次，但技術背景出身的張始終更樂于研發(fā)方面工作。

為改變?nèi)绱送磺暗那闆r，本想在中國本土找出繼任者的微軟只好擴大了搜索圈。于是，今年6月，時任摩托羅拉亞太區(qū)總裁的梁念堅第一次進入了候選人名單。坦率說，長期駐扎于香港、定居在加拿大的梁念堅當然不是最熟悉中國本地的人，但這位陳永正在摩托羅拉時期的上司并不缺乏資本。

“不管你是老外、中方官員或中國普通員工，他都能跟你聊起來，而且聊得很愉快。溝通能力方面他是我見過的最厲害的人。”一名摩托羅拉中國的前高管告訴《環(huán)球企業(yè)家》。他的判斷得到了現(xiàn)實的印證：梁成為了第一個讓面試小組達成一致認可的人。

不過，微軟總部似乎依然沒有下定決心將全部未來托付于梁，它提出由張亞勤擔任董事長職位的建議。在梁念堅明確希望董事長、CEO兩個職位由一人擔當后，蒙迪仍咨詢過張亞勤是否有全面執(zhí)掌之意。但在張婉拒之后，今年9月，梁念堅被確認為微軟中國的最新一任CEO。

黑屏風波

可以想象，經(jīng)歷了長達一年的選拔，當梁念堅的職位被敲定，所有與之相關者都松了一口氣。他們似乎可以將目光稍稍從微軟中國移開，轉到自己新的關注點去，并等待梁11月的就任。

正是在這樣一個過渡時刻，一件令所有人意外的事情發(fā)生了，10月內(nèi)，微軟宣布它將從10月21日在中國推出Windows正版增值計劃通知和Office正版增值計劃通知兩款更新。這會讓那些未通過正版驗證的用戶受到懲罰，比如“桌面背景會每隔1小時就要改為純黑色”。

這一被稱為“微軟黑屏事件”的突發(fā)狀況，讓最近幾年逐漸擺脫被妖魔化色彩的微軟重新站在了中國消費者的對面。在不少IT信息網(wǎng)站上，比爾·蓋茨十年前那句“既然他們想要去偷，我們想讓他們偷我們的。他們會因此上癮，這樣接下來的十年我們就會找出某種辦法讓他們付賬”又一次被廣泛援引。

在多次試錯，逐漸找到了與中國市場平安相處的方法之后，微軟怎么會“一下回到解放前”?

《環(huán)球企業(yè)家》在多方采訪后得知，此一決定的推動者，是去年底方就任的微軟大中華區(qū)首席運營官鮑方德(Eugenio Beaafrand)。

鮑方德出生于委內(nèi)瑞拉，在美國讀完大學之后就開始為微軟工作，迄今已有24年。他的履歷堪稱出色：他曾任微軟負責拉丁美洲區(qū)域業(yè)務的副總裁，負責它在當?shù)?0個國家的運營，管理2000多名員工和超過5.4萬當?shù)貥I(yè)務伙伴及分銷商組成的生意。即便行將退休，他還是在2007年12月來到中國，全面負責銷售和市場工作。

一名微軟中國高管稱，鮑方德“做事非常嚴謹，嚴格按照公司流程辦事”。而兩名微軟中國員工也對《環(huán)球企業(yè)家》表示，他的銷售技能、工作方法和工作態(tài)度均令人敬佩。

但事實再度證明，一個對于中國不夠了解和理解的職業(yè)經(jīng)理人，可能犯下一些符合一切規(guī)范的重大錯誤。

據(jù)知情人士透露，“黑屏事件”的觸發(fā)點，是鮑方德收到了一項總部全球反盜版計劃通知。事實上，“Windows正版增值計劃通知”和“Office正版增值計劃通知”并非今年首度推出，只是以往的中國區(qū)負責人，如陳永正能夠在明辨義利之后將它拒絕。但鮑方德認為這是理所應當執(zhí)行的，未與微軟中國其他高管交流，此一計劃便告執(zhí)行。

據(jù)說，微軟中國內(nèi)部，甚至法務部門也是通過網(wǎng)絡獲知此一信息的。

西蒙尼的長影

如果說“黑屏事件”證明了什么，那就是對于微軟這樣一家在中國浸潤已久的跨國公司，對這個重要市場仍有著太多理想化的陌生感。

某種意義上，微軟中國的歷任負責人都是一個教育80甚至有些諷刺，他們對于微軟最大的教育，來自于他們的挫?。簠鞘亢暌欢仍噲D打造“中國微軟”而非“微軟中國”的品牌，此一激進舉動在當時看來無異于瘋狂，卻旗幟鮮明地讓微軟意識到業(yè)務本土化的必須性；高群耀和唐駿的先后離開讓蓋茨們真正認識到中國區(qū)與大中華區(qū)的權力重疊的弊端，此后，微軟中國業(yè)務的負責人獲得了直接向微軟國際業(yè)務總裁匯報的資格；而陳永正或許是第一個教會微軟如何和中國政府打交道的人。但即使被視為微軟中國的“Mr.right”，陳長期兼顧于培養(yǎng)政府關系和銷售得失，最終讓他的離職不可避免，也讓鮑爾默發(fā)現(xiàn)在中國做生意的難度……

微軟在中國的學習曲線為何積累的如此艱難?

想理解這一點，需要對微軟有一個根本的了解。談到微軟，人們首先的反應是比爾·蓋茨、鮑爾默，但還有一個名字較為陌生的人，對它有著同樣關鍵的影響。

他叫查爾斯·西蒙尼(Charles Simonyi)。作為Office軟件中最重要的組件Word和Excel的開發(fā)者，他幫助微軟確立了自己在電腦時代的中心地位。而西蒙尼對于微軟的另一個影響，是他在斯坦福大學的博士論文。其中主旨是，大型軟件的開發(fā)只需要一名天才，而非一群天才來完成。Word就是這一理論的實踐結果。當時西蒙尼自己把軟件的結構設計好，并分解成不同的工作模塊，然后將這些工作分發(fā)給一批臨時雇來的普通大學生完成。

這一理念深刻地影響著蓋茨。盡管微軟盡其所能雇用全世界最好的軟件工程師，但是真正決定產(chǎn)品成敗的始終是頂端的那位設計師。這也是蓋茨在卸任CEO后主動扮演公司首席軟件架構師的原因。

同理，這也是微軟商業(yè)運營層面的方法論。與蓋茨這個“首席軟件架構師”對應的，是鮑爾默作為銷售體系最頂級的“架構師”。既然微軟的商業(yè)模式已經(jīng)在美國等很多國家行之有效，鮑爾默會理所當然地將其成功模型復制到包括中國在內(nèi)的更多市場。

想說服蓋茨和鮑爾默是極其困難的。一方面，他們已經(jīng)證明自己的方法能夠取得巨大成功，另一方面，這兩個智力和精力都堪稱驚人的老板實在不好對付。

一位微軟總部的高管曾向《環(huán)球企業(yè)家》回憶，蓋茨還擔任CEO時期，他與鮑爾默兩人會同時參加各個部門的業(yè)務評估。他們對于各種數(shù)據(jù)細節(jié)的超人洞察力，給所有與會者巨大的壓力，很多時候一個數(shù)據(jù)的錯誤會引發(fā)兩個人的憤怒呵斥，以及信任喪失。

這種高壓的管理延續(xù)至今。據(jù)說鮑爾默第一次對陳永正進行業(yè)務評估時，不用5分鐘的時間就在長達數(shù)十頁的報告中找到了問題。而在另外一次業(yè)務評估中，鮑爾默對一個數(shù)據(jù)并不認可，沖著陳永正咆哮：“我是數(shù)學系畢業(yè)的，我知道這個數(shù)字是怎么回事!”頗為自信的陳永正也同樣提高嗓音回答說：“我也是數(shù)學系畢業(yè)的，我也知道這個數(shù)字!”

不止一位與蓋茨、鮑爾默有過合作經(jīng)驗的人士對本刊表示，他們的確在認真而耐心地學習著中國的市場規(guī)則。但這還不夠?！澳憧梢韵胂?，當初鮑爾默對于中國并不了解，也會出現(xiàn)在微軟7個業(yè)務部門的最高領導那里。”一位前微軟中國高管稱。

由此引發(fā)的尷尬并非不存在。2002年6月，鮑爾默曾與原國家計委(現(xiàn)國家發(fā)改委)簽署備忘錄，承諾在華采購、投資、人才培養(yǎng)、技術開發(fā)等一攬子合作計劃，涉及金額超過62億元人民幣。這樣一個足以改變微軟在華態(tài)勢的協(xié)議，卻遲遲未見履行，這并非鮑爾默本意，但微軟中國的人反復交涉后發(fā)現(xiàn)，當時微軟的絕大多數(shù)軟件外包都交給了印度公司，也沒有任何部門有動力去把訂單轉交給中國公司。

這一問題的解決還是在陳永正上任之后。那一階段，陳聯(lián)合駐扎美國總部的李開復一起去各個業(yè)務部門爭取軟件外包等資源。陳、李二人不僅列舉中國公司價格更便宜、利用地域優(yōu)勢可以制作日文軟件、全部外包項目都放在印度風險很大等理由來游說，甚至還積極尋找總部內(nèi)愿意為中國代言的美國人參與此事。當時MSN部門的一名美國人由于娶了一位中國太太，被戲稱為“中國女婿”，在整個過程中起到了非常積極的作用。

可以說，到陳永正離開，微軟中國已經(jīng)進入了一個新的階段。從業(yè)績講，它終于成長為一家年銷售額達10億美元規(guī)模且利潤可觀的軟件公司，遠遠超過騰訊、百度這兩家中國網(wǎng)絡新貴2007年代收入之和，這是鮑爾默此前夢寐以求卻無力實現(xiàn)的。從影響力講，中軟、文思等中國軟件公司依靠微軟的軟件外包項目迅速成長，也讓中國政府意識到，微軟是可以幫助中國軟件產(chǎn)業(yè)成長的。

但陳永正的成績也給微軟總部提出了新的疑問：一個如此優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人，依然只能讓微軟中國在金磚四國中敬陪末座，那微軟中國還可能做得更好嗎?

這正是梁念堅需要用結果給出的答案。

未完成的方程式

需要指出，雖然梁念堅承擔著超越陳永正時期各種業(yè)績的期望，但他的管理難度并不像他的前任那么大。

如果說陳永正教會了微軟什么，其中一個關鍵是，微軟在中國最大也最需要悉心呵護的客戶并非某一家企業(yè)，而是中國政府。它不僅具有相當強勁的購買力，還對中國正版軟件市場擁有絕對的影響力。

簡單點說，鮑爾默們終于意識到，微軟有必要給中國政府這個大客戶提供最好的客戶服務，它需要自己的中國業(yè)務負責人把全部精力投藥投入到它身上。

為此，梁念堅被賦予了一名首席運營官及一個決策委員會。雖然“黑屏事件”帶來了一些傷害，但現(xiàn)任微軟中國COO的鮑方德這名超級銷售還是能夠減輕梁念堅肩上的銷售數(shù)字壓力。

而被空前強化的“微軟中國戰(zhàn)略決策委員會”，也將減輕梁念堅一定的負擔。所謂微軟中國戰(zhàn)略決策委員會，并非新鮮概念，只是陳永正在職時，成員只有張亞勤和陳永正兩人，甚至從未對外界宣布過這一委員會的存在。這一次，鮑方德，以及微軟全球副總法律顧問兼微軟大中華區(qū)副總裁劉鳳鳴這兩個直接向梁念堅匯報工作的高層被加入進來。至少，張亞勤、劉鳳鳴會成為關于中國本土know how的最終把關者。

所有這些輔助性工作，當然并不意味著梁念堅將比陳永正輕松許多，相反，這或許暗示著，梁必須在既定的方程式下取得最優(yōu)解：他必須在政府關系方面取得新的重大突破，他還必須在微軟總部讓更多高層決策者深化對中國的理解。

人們并不懷疑梁的溝通能力。據(jù)與其共事過的人稱，今年52歲的梁知識面開闊，口才極佳，雖然在摩托羅拉任職期間并非長期深入中國一線市場，但只要一些時間，他做到陳永正的水平應不成問題。

同樣不要忘記，和陳永正同樣出自摩托羅拉的梁念堅，與陳的淵源并不會終止于此。無論他的業(yè)績?nèi)绾危t早要面對一個當初陳永正曾面臨的選擇：究竟是否應該為微軟中國的利益，而偶爾在總部那邊不那么聽話?

在這個問題上，陳永正的答案是肯定的，但這多少也縮短了他原本可以更長的任期。也許梁念堅能以新的方式進一步供鮑爾默和他的下一任參考。

(本刊記者王文靜對本文亦有貢獻)