下一站，巴黎

在中國制造長期噤聲的高級化妝品領域，現在，本土日化行業碩果僅存的上海家化來了。

法國梧桐遮蓋下的巴黎香榭麗舍大道匯集了全世界的游客，也匯集了全世界的時尚品牌，奢侈品巨頭LVMH旗下化妝品零售商絲芙蘭(Sephora)在巴黎的旗艦店就在這條街的72號。三個月前，這家全世界面積最大的化妝品零售店里發生了一些變化：一進門的專柜，被裝飾成竹綠色的立柱上以中國畫筆法繪著花卉，同店里黑白相間的立柱相比格外醒目。大幅產品廣告牌上是一款有著翠綠瓶身、太極圖案瓶蓋的化妝品，似乎為了與這個太極圖案相配，一旁還有太極拳表演。

這不是中法文化交流項目，事實上，這是絲芙蘭為中國本土化妝品品牌佰草集在巴黎上市作出的特別推介。佰草集的表現沒有浪費絲芙蘭給予的機會：那款太極圖案瓶蓋的化妝品售價49歐元，上市不到一個月的時間便賣到脫銷，在店內2300個護膚品中銷售名列前五位，而佰草集全系列產品的總銷售量，也進入了全店護膚品的前十位。

對中國日化行業來說，這是一場前所未有的勝利——在此之前，中國化妝品從未以全品牌產品的形式進入過時尚圣地巴黎。考慮到中國本土日化企業在過去的十幾年中面對跨國公司的強大攻勢幾無還手之力，花費十年時間塑造佰草集品牌的上海家化第一次用本土化妝品改變了跨國巨頭書寫的時尚譜系，就顯得尤為珍貴。

“另類”佰草集

很少有人會將佰草集同上海家化聯系起來，在一般人的概念里，上海家化的產品應該擺在超市的貨架上。事實上，在佰草集之前家化的產品也確實以低端為主。但是，這些年來跨國日化巨頭在中國市場不斷“低端化”的策略讓上海家化董事長葛文耀產生了一個新的思路：“你騷擾我的大眾市場，我就要騷擾你的高端市場。”

日化行業門檻并不高。“技術是一點就透的。”上海家化事業一部市場總監秦奮華說。這是一個高利潤率，同時對品牌高度依賴的行業。而品牌背后是文化，只有給品牌注入了文化基因，才有可能構筑起所謂的壁壘，其它企業才會難以模仿。

對于家化這樣的本土企業來說，最能夠在這一點上同跨國公司形成差異的就是中醫中草藥概念。“他們洋企業做不了的。中醫的有效成分他們說不清楚，中醫和西醫不同，不是分解式的，所以我們強調復方，就是成分的混合側用會產生效用。中醫講究由內而外的改變，日化產品要做好也要形神兼備。歐美彩妝的優勢在于形，中醫草藥的改變就在于神。”秦奮華說。事實上，十幾年前家化在推出帶有功能性的六神花露水時，就已經在其中嘗試了使用中藥成分，以“漢本草”概念作為佰草集的核心競爭力，正是家化這一理念的延伸。

1995年12月，上海家化成立佰草集品牌小組，花費3年時間對產品定位、研發和營銷進行了全面的可行性研究。1998年佰草集產品上市，2001年正式成立佰草集化妝品有限公司。家化刻意將佰草集塑造成一個與過往產品完全不同的品牌，葛文耀最擔心的，就是消費者將佰草集同超市里的六神聯系起來。因此，小到名片模板，大到產品包裝，甚至保定路總部5樓的佰草集辦公區域，其形象均獨立于家化之外。佰草集身上唯一能夠找到家化印記的地方，就是產品包裝盒上一行很不起眼的小字：“生產商：上海家化”。

除了在產品形象上自成一體，上海家化也給予佰草集極大的自由度，將市場銷售、客戶服務、人力資源等權力全部下放佰草集公司，家化僅保留部分財務上的控制權。正是在這個相對寬松的環境下，佰草集成長出了家化內最細分的市場部、最純粹的品牌經理和最完善的CRM系統。其市場部目前分成品牌部、產品開發部、CRM部、媒介傳播部四個部門。佰草集化妝品有限公司總經理黃震介紹，部門構成之所以與其它家化品牌不同，是因為隨著細分化品牌市場的擴大，為滿足新需要添加了某些區格。例如，佰草集新品上市對于全年的銷售增長具有決定性作用，所以佰草集專設了“產品開發”的崗位來提高效用。“在其它事業部，品牌經理帶著品牌經理助理，還是要一把抓，很多事情都管。”但是在佰草集，品牌管理的框架非常細分，有人管品牌形象的塑造，有人管品牌活動的策劃，有人管品牌核心要素的管理，有人管忠實客戶的維護。在去年，佰草集還設立了首席設計師，這也是從品牌經理原職責范圍內分離出來的一個角色。“對品牌視覺語言的把握是專業性非常強的一個工作，要一個品牌經理去覆蓋其實很難。”黃震對《環球企業家》說，“所以我們調來原家化設計中心的設計總監，特地擔當起這一新職位來把控產品、傳播及終端形象。”市場部依然是權力核心，重點把握抽象語言，而首席設計師則負責將這一系列抽象的定位和規劃轉化為具象語言。

在維護客戶關系方面，佰草集的會員制功不可沒。佰草集通過對CRM數據庫里的問卷回饋進行分析時發現，有相當比例的客戶在購買國際品牌化妝品后仍會繼續成為佰草集的顧客，對佰草集品牌有很高的忠誠度。為了增強同客戶之間的黏度，佰草集發展起了會員制，通過網站、直郵、雜志、定期聚會、積分兌換、漢方SPA等方式有效維護住了客戶對品牌的忠誠度。佰草集的調研結果顯示，在銷售最好的美白類和身體護理類產品中，50％以上的銷售額來自會員。

在銷售渠道上，佰草集完全拋棄超市等家化傳統渠道，模仿國際品牌Body Shop模式設立了連鎖專賣店。1998年8月，佰草集第一家專賣店在上海淮海路的香港廣場開業；到2003年，佰草集入駐徐家匯高端購物中心港匯廣場，標志著佰草集已經成為人們認可的高端化妝品。

佰草集的單店模式分為兩種，為了確保一線市場萬無一失，在上海、北京等九大中心城市設立自營店；在其它城市則實行特許加盟制度。佰草集顯然吸取了同行“NB自然美”的教訓，堅守加盟店寧缺勿濫的原則。目前佰草集自營店和加盟店的比例約為1:2。

作為一個高端化妝品品牌，必須能夠不斷提供新的產品。在這方面上海家化研發中心為佰草集提供了強大支持。一款佰草集產品的問世通常經過幾個環節，首先是創新概念，來源有幾個，一是國際上競爭對手的動作；二是科研部人員的技術發現，如新原料的啟用；三是消費者的新需求報告。“三者融匯貫通，然后按照成本、可行性、評估標準等進行清晰的產品描述，交由科研部在期限內研發，最后投入生產。”一款產品問世的周期通常需要一年左右的時間。“所以佰草集100多個產品的積累，其實是需要很多時間的。”黃震說。

研發、品牌、渠道，包括佰草集那層迥異于家化的辦公區域，都需要資金的投入。事實上，在2005年之前，佰草集一直都處于虧損的狀態，“但我們的虧損是可控制、可預見的虧損，在預算控制范圍內，是品牌投入的一部分。”黃震說。由于另一支柱品牌六神強大的盈利能力，上海家化能夠以足夠的耐心和資金來支持佰草集的發展，正如葛文耀的判斷，“創新品牌需要足夠的時間與投入，且須承受得起。”當佰草集用7年時間度過它的投入期之后，家化終于等來了收獲：現在佰草集年增長率在70％以上，利潤率超過100％。

從香港到巴黎

2001年，佰草集將“騷擾”高端市場的觸角伸向了香港，當年7月，在旺角和銅鑼灣開設了兩家專賣店，第二年11月，又成立了佰草集香港公司。

但是佰草集的首次國際化嘗試以失敗告終，好在家化是一個善于從失敗中學習的公司，他們總結了香港失敗的經驗，歸納出兩點教訓：一個是自營店模式超出了家化的能力和資源。“光靠自己的力量，進入一個完全陌生的國際市場，在市場的熟悉度、服務、成本方面都難以預計。對于家化這樣一個海外運作經驗不豐富的企業來說，必須尋找當地合作伙伴，這樣才能快速、成功率相對高地進入國際市場。”黃震說。另外一個教訓則增強了家化打中國元素牌的信心：佰草集進入香港時，特地做了全英文包裝，但消費者并不買賬，黃震最后發現，“還是應該著眼于自己的企業品牌和文化特色。”

這兩條教訓改變了佰草集以后的國際化路線。

2005年，化妝品零售商絲芙蘭準備進入中國市場，由于中國政府在零售業方面對外資的政策限制，絲芙蘭必須在中國尋找合資對象。絲芙蘭中國大陸區總經理亢雅軍向《環球企業家》介紹，此前絲芙蘭的海外模式有兩種，一是在當地設立全資子公司，二是收購當地化妝品公司。“中國是一個特例。”在對家化進行了多方考察后，絲芙蘭選定了家化作為合資對象。

這是一場真正雙贏的合作，絲芙蘭如愿以償地消除了進入中國市場的門檻，家化的佰草集則于2005年4#J進入絲芙蘭中國門店，邁出躋身世界高端化妝品行列的第一步。但這一步也并不如想像得那么順利。絲芙蘭對家化想要通過合作放入絲芙蘭門店的佰草集與清妃進行了苛刻的考察，最終后者以“太過模仿法國產品，當地特色不夠”的理由被拒絕。

國際化的第二步是重啟香港市場，吸取了上一次的教訓，這回家化選擇了同香港萬寧化妝品專賣店的渠道合作。2006年9月，佰草集品牌進軍歐洲項目正式啟動，家化與絲芙蘭開始了談判。

最初，絲芙蘭選中了佰草集的5個手足部護理產品，但葛文耀并不滿意這樣的結果。他認為必須要進入國際主流化妝品市場——即面部護膚與香水市場。“必須要在這一點有突破，不然光手足護理，這只是一個細分市場的產品進入，對品牌國際化沒有太大意義。”黃震對《環球企業家》說，如果以產品進入，要從細分向主流市場轉化很難。必須要做出一個主流品牌，再開發細分市場、進行產品衍生。

但是說服絲芙蘭不是一件容易的事情，談判桌上無法讓絲芙蘭改變主意，家化就把絲芙蘭高層邀請到上海參觀家化總部和工廠。2007年底，絲美蘭歐洲采購總監和歐洲護膚品高級總監生平第一次來到上海。“通過三四天時間，我們讓其參觀佰草集在中國絲芙蘭門店內的表現，參觀家化在供應鏈、生產線、研發層面上的表現。”黃震說，“通過實質性的接觸和溝通，他們終于相信，家化的確能夠產出符合國際標準的面部護膚產品。”2007年12月20日，雙方確定了17款產品分兩批在巴黎上市的進度和規劃。

從香港失敗經歷中獲得的教訓再次派上了用場，為了讓當地消費者理解中國的“陰陽”、“太極”，家化找了一家法國廣告推廣公司，最終將其詮釋成了“平衡”。絲芙蘭也為家化提供了一個外來者通常無法獲得的信息：法國時尚媒體的構成十分復雜，初入市場的小品牌如果在這些媒體上投廣告，不僅不能引起注意，還會自白浪費精力與資金。絲芙蘭安排佰草集在每季度一次的例行新品發布會上特別亮相，發布會現場被特別布置成中式庭院風格，法國全境200多名出席發布會的記者都注意到了這個頗具東方文化色彩的品牌。不久，佰草集就作為新品推介的當季新角之一，出現在ELLE等當地主流時尚刊物上。由此佰草集在正式上市時才取得了令人滿意的表現。

不過，對于葛文耀來說，他更關注的是每月能夠收到來自絲芙蘭的銷售數據：“這對佰草集的國際化程度，是更為真實的考量。”

家化的邏輯

上海家化能夠在本土日化企業哀鴻遍野的境況下獨立支撐，并在跨國公司統治的高端市場謀得一席之地，源于這家公司持續的學習能力。

1985年葛文耀進入上海家化工作的時候，家化的固定資產只確400萬元，“員工沒有食堂，工人洗澡的條件也非常差，工作上是典型的計劃經濟體制下的老國企作風。”葛文耀認為，只有價值觀念改變了，企業才能改變，于是他開始嘗試用市場化的觀念轉變老思想。1987年時，家化98％的產品都是包銷，他外出考察發現在武漢市場上家化只有兩個銷售渠道，僅占市場的4％。而廣東和福建民營企業靈活的營銷策略給葛文耀留下了深刻印象，“我意識到終端的重要性，開始搞自銷。”其后，上海家化也開始在組織架構上擺脫老國企的印記，成立了法律室、審計室和市場部。甚至還創辦了上海第一家美容院，開通第一條美容咨詢電話。到了1990年，上海家化已經以4.5億元的銷售額和占國內16％的市場份額穩居國內家化行業之首。

后來，在上海市政府的推動下，上海家化以旗下主要資產同美國莊臣公司進行了合資。合資公司最后以失敗告終，經過這一番變故，家化已經落后于國內的一些競爭對手。

與莊臣的合資雖然以失敗告終，但是葛文耀和上海家化也并非沒有收獲，甚至可以說，正是與莊臣的合資，奠定了上海家化未來發展的基石。這塊基石由三部分構成，即葛文耀從莊臣帶回的毛利概念、人才細分和品牌經理制度。

其中除了毛利觀念，對家化影響最為深遠的是品牌經理制度。葛文耀意識到，品牌管理的行為不是短期性的，所有市場工作都圍繞著品牌管理，銷售和科研等部門也都是為品牌服務的。“1992年我們就開始實行品牌管理制度，在國企中是第一個采用的。”

當然，作為國企的上海家化不可能全盤照搬莊臣。“就制度的細節和流程來說今天還有很大問題。”六神市場總監秦奮華說，不過，他認為家化掌握了其中的精髓：一是研究消費者；二是調整了很多部門的運行機制，一切都圍繞品牌計劃進行。每年，家化最先拿出來的是品牌預算，然后是生產布局、銷售計劃，最后是財務預算。“1993年以前就是各做各。這是很大的一個改變。保證了所有公司資源都是圍繞品牌發展來配置。”

在過去的十多年里，圍繞品牌管理，上海家化一直在不停改善其流程，優化其組織結構。最初，品牌經理囊括了一個品牌的營銷管理等全部事務，銷售部也是和供應鏈、生產部、科研部、人事部一樣，都是共享平臺。2001年，家化進行了一項重要改變，銷售部和市場部合并，組成營銷事業部。銷售部不再是一個共享平臺，而是根據不同品牌的需求自建不同的渠道，分為事業一部、二部和三部，分管不同品牌。“對于品牌經理來說，隨著平臺越來越專業化，品牌經理角色越來越專業化，對市場的研究思考也就越來越深。”黃震說。在黃震14年的家化履歷上，一半的時間是擔任品牌經理。

一切圍繞品牌展開，這個思路帶給上海家化的第一個成果就是六神。

1994年，上海家化借莊臣在全球調整產品線的時機回購了露美和美加凈，但由于合資公司的經營不善，這兩個蒙塵的品牌已經很難作為家化的支撐，家化需要一個能讓它重振雄風的新品牌，這個重任落在了“六神”身上。

六神最早推出的產品是花露水，“花露水主要是中國人的市場，老外是做不了的，他們擅長的是香水。”秦奮華說，上世紀90年代初，六神花露水通過增加功能性訴求改變了花露水行業的游戲規則，“以前花露水是沒有功能性的，而是以香味取勝。”當時六神主要面臨的競爭對手是八仙、施美、上藥等本土品牌，依靠質量和口碑，六神很快坐穩了這個細分市場的頭把交椅。

但接下來的仗就不那么好打了，此時，以寶潔和聯合利華為代表的日化巨頭們已經在中國市場建立了優勢地位，六神不論進入哪一領域，都勢必與這些跨國公司展開激烈爭奪，而六神當時整個規模也就在一兩個億，根本無力與外資品牌做正面對抗。事實上，已經有很多本土品牌在與跨國公司的直接沖突中倒下，“比如重慶奧尼、武漢絲寶，輸的不僅是品牌，連企業都會失去。”

上海家化很清晰地看到了自己在中國日化戰場中的地位，葛文耀回憶，“家化在1990年雖然是市場第一位，但在后來陸續被政府干預的過程中，國際巨頭已紛紛進AT中國市場，并逐步開始擴張，家化只能步步為營，逐步征服市場。”“就像兩頭大象打仗”，秦奮華打了個比方，“小動物若想生存必須尋找到可供生存和發展的空間，并堅守。試圖成為第三頭大象是妄想，若挑起其他兩頭大象的聯合進攻就更是悲劇。”既然不能力奪，六神只好巧取。

1995年，聯合利華第一個把沐浴露的概念引進中國，原裝進口的力士沐浴露開始在上海、北京等一線城市流行，但在全國市場的滲透率還很低。家化感覺到這會是一個切入點，于是在全國考察市場。秦奮華至今還記得，當時曾陪同葛文耀到貴州最窮的秀水縣，看當地人用什么洗澡，結果發現他們根本不用沐浴露，甚至不用香皂，直接拿洗衣粉在身上擦。

即使是在這樣一個滲透率很低的市場，家化也不敢貿然與跨國公司全面開戰，最終的決策是，從花露水的成功出發，占據夏季位置，借助消費者對六神花露水的固有認知優勢，專注于做夏季個人護理品牌。

這是一個差異化路線，在某種程度上說家化開創了一個新的競爭方法，因為外資品牌從不按季節劃分產品。市場最終給家化的這張“夏季牌”打出了高分：六神沐浴露在市場上獲得了成功。

如同家化預料到的一樣，六神沐浴露的成功果然引來了跨國公司的進攻，寶潔引進了“激爽”系列沐浴產品，前后耗資10億元與六神展開爭奪。由于同寶潔之間的激烈競爭，以及家化內部對于六神繼續做夏季品牌還是全年品牌爭論不休，從2002年開始，六神經歷了長達三年的增長停滯期。2005年，六神沐浴露市場占有率從原來的13％下降到11％，家化被迫降價10％。不過，相比之下，家化的對手更慘，雖然投入巨大，寶潔“激爽”系列的市場占有率始終在1％左右徘徊，2005年7月，寶潔不得不宣布“激爽”退出市場。六神最終取得了市場壟斷地位。

這是一場經典的以弱勝強的戰役，它奠定了六神在夏季的第一品牌地位。如果將花露水、沐浴露、香皂一并計算，六神有超過2億多個產品單位，換言之，1年至少有2億人次購買六神系列的產品。而在家化內部，六神也扮演了利潤機器的角色，“如果把毛利減去營銷投入，六神的贏利能力是很強的。”秦奮華認為，如果從投入產出的角度來看，六神在行業內也是最有效率的品牌之一。

從莊臣學習到的三個概念，過去十幾年間對品牌管理的不斷錘煉和完善，以及六神提供的強大利潤支持，這正是佰草集得以誕生并成長的土壤。