新摩根時代

作為華爾街上唯一在危機中保持體面并低成本擴張的金融公司，摩根大通正在CEO杰米·戴蒙的率領(lǐng)下改寫銀行業(yè)的行為準則：打造堅實的資產(chǎn)負債表、組建敢于反駁上級的團隊、反周期擴張。

2008年尚未過去，已先預(yù)定了自己在金融史上的位置。曾是人類歷史上金融創(chuàng)新最繁盛持久的主角的華爾街，在這一年飽嘗挫折與動蕩。即使多年后，人們?nèi)詴浧?，在這一年里，美國最大的房貸機構(gòu)和最大的保險公司被先后接管，而叱咤華爾街上百年的獨立投行就此隱入歷史。對于熱愛博弈的金融精英們，這實在是重新洗牌的一年。

52歲的杰米·戴蒙正成為這段歷史中為數(shù)不多的亮色。在此之前，已經(jīng)沒有什么人懷疑這位摩根大通CEO是華爾街上舉足輕重的人物，但這一年里，他的名字開始被一遍一遍地和另外一個名字聯(lián)系到一起：約翰·皮爾龐特·摩根。

這并非歷史地位上的類比。不過，此一相提并論意味著，戴蒙已經(jīng)成為經(jīng)濟危機中屈指可數(shù)的被信賴者。正如1907年初正在歐洲旅行的老摩根接到電報稱洛克菲勒等富豪們希望與他一同籌措資金拯救股市，101年后，戴蒙的手機成為一些人最后的希望：今年年初，時任貝爾斯登CEO的艾倫·施瓦茨(Alan Schwartz)和不久之后將成為美國下一任財政部長的蒂姆西·蓋納(Timothy Geithner)一起試圖說服戴蒙買下貝爾斯登，而在10月，聯(lián)邦存款保險公司主席希拉·拜爾(Sheila Bair)則讓他接管美國最大的存款信托銀行華盛頓互惠。這兩筆交易價格分別為12億美元和19億美元。

雖然戴蒙本人對這種比較并不熱衷——在最近接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，他說：“一個人可以毀掉一家很好的公司，可單憑一個人的力量是不可能締造一家偉大機構(gòu)的”——但摩根大通在70年來最嚴重金融危機中成為唯一保持體面并低成本擴張的金融公司，足令外界重新審視一個基礎(chǔ)問題：無論金融產(chǎn)品演化到如何五花八門，歸根結(jié)底，金融業(yè)仍是一門關(guān)于信任的生意。如巴菲特所常說的：“短期內(nèi)，資本市場是投票機器，長期則是稱重機?！?/p>

戴蒙正稱得上這個簡單道理的實踐者。自1980年代中期進入華爾街，他還從未因一時投機而讓自己的履歷染上污點。而且，他非常有意識地積累個人的聲譽。比如，戴蒙或許是美國金融界CEO中最喜歡撰寫長篇《致股東書》者，他2007年的《致股東書》長達16頁，其中有4頁是談此輪經(jīng)濟危機中他學到了什么。而如果有人仔細閱讀過他2006年的《致股東書》，不難記得當時戴蒙就在仔細論述次債問題。

但也需指出，今天并非1907年。自十年前花旗集團的組建打破了格拉斯-斯蒂格爾法案，以高盛為首的投資銀行們用越來越多的自有資本進行交易，金融業(yè)已經(jīng)進入一個全新的時代：無論從公司規(guī)模、業(yè)務(wù)復(fù)雜性、金融機構(gòu)之間的關(guān)聯(lián)度還是市場自身的全球化程度，均屬前所未見。

這讓華爾街上歷盡滄桑的老兵們也備感挑戰(zhàn)：長期扮演美國最大金融機構(gòu)的花旗集團在次債危機之前就受規(guī)模所累而增長乏力，以在金融衍生工具領(lǐng)域長袖善舞著稱的貝爾斯登和雷曼兄弟最終因市場的急速變遷而生存為難，甚至美國保險業(yè)領(lǐng)軍者AIG也在為其它公司承付了大量不可控風險之后最終自身難保……在這樣一個不確定的世界里該如何平衡增長與穩(wěn)健?

在這個問題上，戴蒙所率領(lǐng)的摩根大通是個值得參考的范例。

一方面，他充分展現(xiàn)了實現(xiàn)增長的才能。2000年他入主美一銀行時，其全年收入不過139億美元，并虧損逾5億美元。一系列企業(yè)內(nèi)部變革，以及2004年與摩根大通的合并，讓它在2007年成為了一家收入達到714億美元、利潤154億美元的頂級金融機構(gòu)。

另一方面，摩根大通能在這樣一場風暴中將損失最小化的能力彌足珍貴。它并非未犯錯誤：它在按揭相關(guān)頭寸和杠桿借貸方面也有數(shù)量可觀的虧損(過去五個季度共86億美元)，與之相比，花旗集團在過去五個季度里沖銷492億美元，總虧損221億美元，而摩根大通則每個季度均在贏利。2006年，摩根大通的股權(quán)回報率(ROE)是13％，當時分析師們還在評判稱，花旗和美國銀行的ROE分別是近19％和超過16％，這讓摩根大通的成績顯得遜色。但在市場激蕩的2007年，當摩根大通依然能保持13％的股權(quán)回報率，花旗和美國銀行的這一指標卻分別降低到了2.9％和11.08％。

“必須做的事情”

在2007年的年報里，戴蒙寫道：2007年秋天，他的女兒給他打了電話，詢問他什么是經(jīng)濟危機。戴蒙毫無玩笑色彩地回答她說：“這是個每五到十年發(fā)生一次的事情?！彼畠豪^續(xù)問他：“那為什么人們還對此頗感驚訝?”

一個有趣的隱喻。在接下來的一年來，整個華爾街有無數(shù)金融業(yè)者對于自己的處境感到驚訝、憤怒、不知所措。

其中一個，叫做艾倫·施瓦茨。作為貝爾斯登的CEO，他在2008年3月13日晚意識到，在第二天，也就是當周的周五的黎明到來之前，他只有找到大約300億美元的現(xiàn)金或信貸支持，才能保證不在開市之后就崩盤。很明顯，留給貝爾斯登的選擇只有兩個：緊急的資金援助或者破產(chǎn)。而且，時間緊迫。

考慮到在市場動蕩的大環(huán)境下，他其實沒有太多選擇，只好直接撥通了戴蒙的電話。

當時戴蒙正和家人在一家希臘餐廳晚餐，這天是他的52歲生日。雖然和睦的氣氛被突然打破令人不悅，但電話那邊的信息也令人相當震驚?！拔覀冃枰獛椭！笔┩叽恼f，他需要300億美元。得到戴蒙的否定答案之后，他干脆問：“或者，你可以在今晚收購我們嗎?”

“不行。”戴蒙說。

堪稱慘烈，到2008年11月底，花旗集團的市值已經(jīng)跌落至300億美元，而兩個月前以450億美元收購美林證券的美洲銀行現(xiàn)在市值約為700億美元，這讓同樣市值縮水近一半的摩根大通已經(jīng)顯得相對抗跌性最好：其1100億美元的市值已約為花旗和美國銀行之和。

這是一個出乎所有人意料，又極為耐人尋味的階段性戰(zhàn)況。

關(guān)于摩根大通與花旗、美國銀行的競爭，外界觀望已有四年。其中，花旗集團作為1998年花旗銀行與旅行者集團合并的產(chǎn)物，一度創(chuàng)造了金融史上無匹的巨獸，2005年其業(yè)績達到頂峰時，曾單年獲得246億美元的驚人利潤。而常年偏居于夏洛特的美國銀行并不屬于華爾街，自2003年以來連續(xù)展開對波士頓旗艦、MBNA等公司的大手筆收購，迅速躋身美國頂級商業(yè)銀行行列。

在2004年之前，摩根大通是美國最大的金融機構(gòu)之一，但被視為缺乏競爭力：它為每名員工花的費用達2.83萬美元，比其它對手要多一倍。與此對應(yīng)，2001、2002等年份，它的利潤僅為花旗的十分之一。在2000年破滅的那輪科技泡沫中，它在網(wǎng)絡(luò)公司的風險投資上損失慘重，它甚至還因協(xié)助安然公司財務(wù)造假而遭受重罰。但2004年初，隨著戴蒙及其團隊的加入，外界對新摩根的信心重振。

格外富有戲劇性的是，戴蒙本人曾參與過花旗集團的構(gòu)建。自1980年代中期至1998年，他作為桑迪·維爾的副手參與過十余次收購兼并，極富效率。人們認為，1998年被迫離開花旗集團總裁位置的戴蒙，懷有重登美國金融業(yè)王座的決心。因此他會迅速啟動收購引擎。

從那時起，很多人就希望戴蒙展開收購。但接下來的很長時間里，戴蒙始終對下一次收購相當冷淡。在2005年底的一次分析師會議上，當被問及接下來的收購意向，戴蒙的回答曾令外界難解：“如果不談商業(yè)邏輯和價格的話——畢竟總會看到合適的收購目標——我會說我們還沒完全準備好，因為我們的團隊還在做其它必須做的事情?！?/p>

什么是必須做的事情?戴蒙的答案顯得有些“無趣”：打造一個城堡般堅固的資產(chǎn)負債表、一個極為嚴格的風險防范體系、一套完備整合的信息系統(tǒng)、一張密集的零售網(wǎng)絡(luò)、每個季度對于成本的大幅削減，以及一個開放分享信息、討論問題的企業(yè)文化……

聽上去，這些事情太平常了。但今天看來，在次級債引發(fā)的金融危機中，摩根大通能夠做到受損最小，確實與戴蒙對于基礎(chǔ)管理的求索不無關(guān)系。

摩根大通之所以未如花旗、UBS等公司般大受沖擊，主要因為它在債權(quán)抵押證券(CDO)和結(jié)構(gòu)性投資工具(SIV)兩款“定時炸彈”般的產(chǎn)品上受損極小。事后回顧起來，原因令人驚嘆：其管理團隊并未做出什么驚人的調(diào)查研究，更像完成必修課。

事實上，戴蒙在美一銀行時，他還認為SIV是市場有所需求，因此是有其價值的。但他在摩根大通的投行部負責人用數(shù)據(jù)指出，針對SIV的保險產(chǎn)品信用違約掉期(CDS)的價格一直很高，也就意味著，它的風險被認為是很大的。何況，SIV對于絕大多數(shù)客戶最大的吸引力在于它是不需要被計入資產(chǎn)負債表，但一旦這一市場出現(xiàn)巨變，需要將它計入表內(nèi)呢?就這樣，戴蒙被說服，美一銀行持有的80億美元的SIV產(chǎn)品全部被拋售。

同樣的故事發(fā)生于CDO領(lǐng)域，到2006年年底，針對次級債CDO的違約掉期的成本大幅躥升。幾乎同時，2006年10月，摩根大通的團隊也發(fā)現(xiàn)了次級貸款的拖欠還款正在大幅度增加。這讓他們開始盡可能減少CDO業(yè)務(wù)。

表面看來，做出這樣兩個決策并不困難。但事實上，能夠如此做決策需要一系列先決條件。如果沒有跟戴蒙開誠布公討論的管理團隊，如果沒有一種對于數(shù)據(jù)持續(xù)關(guān)注的習慣，如果各個部門的信息分享不夠流暢，如果沒有一種拒絕投機的企業(yè)文化，如果不是從最基層的放貸者到貸款部門的負責全一直到零售銀行業(yè)務(wù)的負責人，神經(jīng)鏈條的每個環(huán)節(jié)都會在發(fā)現(xiàn)一個數(shù)據(jù)異常變動后主動與上級分享……只要有一個假設(shè)成立，摩根大通都可能和它的對手一樣在不自知中撞上冰山——據(jù)《紐約時報》報道，到了2007年明，時任花旗CEO的查克·普林斯才第一次得知公司有430億美元，當他詢問了交易業(yè)務(wù)的負責人這是否意味著巨大風險，得到了一個簡單的不用擔心的答案后，人們對此不再過問。

“風險管理絕不僅僅是風險管理部門的職責，而應(yīng)該是所有人的職責，是所有人應(yīng)該參與討論的，而討論的重點永遠應(yīng)該是還有哪些方面可能出問題?！贝髅蓪Α董h(huán)球企業(yè)家》說。這個結(jié)論很容易做出，但落實它并非易事。

從某種程度上應(yīng)該說，戴蒙過去四年的努力，核心成果不是幫摩根大通避開了次級債的流彈，而是他讓這家20萬人的公司逐漸像一家小公司一樣運轉(zhuǎn)，即信息暢快流通，執(zhí)行不打折扣，所有人對決策的理解有所共識。

可資對比的是，金融史上為數(shù)不少的銀行家，將公司做大的目的是極為簡單的：除了獲得個人成就感，更多是為了獲得“大而不死”(too big to fall)的“通行證”。但歷史也一次次證明，這種一味追求規(guī)模的游戲，總會“其興也勃，其亡也忽”。在經(jīng)濟向好時，一家規(guī)模龐大的金融機構(gòu)會從各條業(yè)務(wù)線獲得豐厚的利潤，銀行家們也能分得令外界咂舌的紅利，但通常這也是浪費與人浮于事的開始，最終一切在經(jīng)濟變壞時灰飛煙滅。

主動權(quán)

與施瓦茨的電話被掛斷后，戴蒙意識到，考慮到貝爾斯登對市場的重要性，他必須思考如何在最大程度保護摩根大通的前提下。幫一幫貝爾斯登。他給紐約聯(lián)邦銀行行長蒂姆西·蓋納撥了個電話，建議對方先幫助貝爾斯登度過這個周末，贏得更多時間讓所有人思考對策。

當晚十一點，第一批摩根大通的調(diào)查人員到達貝爾斯登六層的辦公室開始了工作，其中包括六名交易員。調(diào)查人員沒用多少時間，就發(fā)覺貝爾斯登的問題遠比想象得嚴重，但是形勢緊迫，凌晨4點，一份援助計劃被草擬了出來，隨后人們又花了大約3個小時來確定細節(jié)：摩根大通將給貝爾斯登一個授信額度，并最多維持28天。

但事情并未得到實質(zhì)性緩解，周五，貝爾斯登60美元的股價被腰斬，更可怕的是，它180億美元的現(xiàn)金儲備被一掃而空。當天晚上，蓋納和財政部長漢克·鮑爾森再次和施瓦茨通了電話。鮑爾森開門見山：“我們不希望昨晚發(fā)生的事情，在下周一開市之前重演。所以，你只有兩天的時間，和摩根大通或者別的什么機構(gòu)達成并購交易，否則，我們不會繼續(xù)拯救你們。忘記28天吧，貝爾斯登剩下的時間并沒有你認為的那么長?！?/p>

接下來就是不眠不休的三個晝夜。施瓦茨給所有可能收購貝爾斯登的機構(gòu)打了電話，其中JC Flowers是最有意向的，它愿意以28美元／股的價格收購貝爾斯登90％的股票，總價300億美元。但前提是它能夠從其它的商業(yè)銀行或者基金處獲得200億美元的資金，沒有人認為在一天多的時間里，這一切能夠?qū)崿F(xiàn)。

最后的選擇只有摩根大通了。雖然戴蒙認為對方的一些資產(chǎn)頗有吸引力，如大宗經(jīng)紀業(yè)務(wù)和能源交易，但隨著摩根大通漸增至300人的調(diào)查團隊傳回來的消息越多，他的欲望越少：貝爾斯登稱自己有1200億美元的高風險資產(chǎn)，而調(diào)查的結(jié)果是接近2200億。而周六早晨《紐約時報》刊登了一篇揭露貝爾斯登近年來幾乎所有糗事的文章，進一步將其信用體系迫入絕境。

最終，戴蒙和蓋納通了4個小時電話，表達了一個觀點：“我們無法獨立完成它?！鄙w納絕不希望貝爾斯登倒閉，盡管他不能把納稅人的錢投給一家投資銀行。于是，美聯(lián)儲、財政部和SEC與杰米·戴蒙達成了一項協(xié)議，由他們資助摩根大通的援助計劃。周六晚上，事情看來有了轉(zhuǎn)機。

盡管一年之前這家公司的股票價格曾高達170美元，當時也仍在30美元附近，但摩根大通給出的收購價格卻在8到12美元／股之間，并聲明有可能低至4美元。這引起了貝爾斯登董事們的暴怒，正在底特律參加橋牌錦標賽的董事長詹姆斯·凱恩通過電話參加了董事會?！耙姽?，我們不如直接破產(chǎn)吧!”他咆哮道，人們紛紛應(yīng)和。

但施瓦茨清楚，雖然這意味著凱思和董事會成員的身家縮水超過10倍以上，但至少公司不會被清算、14000名員工不會在第二天清晨就全部失業(yè)。“聊勝于無?！彼f。

他知道董事會遲早會認同這樣的計劃，不過財政部長鮑爾森不是這樣想的。那天中午，他意識到政府出資援助的行為將會受到質(zhì)疑：何以漠視風險的銀行家們不會得到教訓，何以納稅人的美元要被用來拯救企業(yè)?拯救計劃也可能帶來新的道德風險：銀行家們爭相冒險，反正也沒有代價。

“貝爾斯登必須得到嚴重的教訓?！滨U爾森想，于是他撥通了杰米·戴蒙的電話詢問交易的價位，戴蒙告訴他在4到5美元之間?！斑@似乎太高了?！滨U爾森在電話里說，“我認為交易應(yīng)該有一個非常低的價位?！庇谑切碌慕灰變r格被制定出來：每股2美元，總好過什么也沒有。

貝爾斯登的交易讓戴蒙獲得的不止是大宗經(jīng)紀業(yè)務(wù)和一棟昂貴的大廈——他希望2009年底以前，貝爾斯登能提供10億美元的稅后利潤——還有一個地位：他被默認為這個時代最為重要的銀行家。

現(xiàn)在人們已經(jīng)基本了解戴蒙心目中的金融機構(gòu)的樣子：一個龐大卻不失干練的組織，或說一頭能夠起舞的大象。

接下來的問題更值得探究：在怎樣的一種觀念驅(qū)動下，他用什么方法打造著自己心目中的機構(gòu)?

某種意義上，戴蒙是一個巴菲特和杰克·韋爾奇的混合體：像巴菲特一樣對價值增長富有持久的耐心，相信“要取得非凡的結(jié)果，沒有必要非得做非凡的事情”，但又像韋爾奇一樣，對眼前必須解決的事情無比急切。從1980年代中期被視為“華爾街神童”以來，戴蒙被外界冠以很多稱謂，如“成本殺手”、“華爾街上最強硬的銀行家”，不可否認，并非所有人都喜歡他不掩鋒芒的風格(詳情請登陸gemag.com.cn查看《華爾街最讓人敬畏的銀行家》)。但當公司上下都清楚戴蒙“不喜歡驚喜”后，不必要的意外就被減少了。

最終，戴蒙得到了一種無論是面對突發(fā)收購，還是應(yīng)對市場溫度驟變的“主動權(quán)”。

首先，他并非一個樂于預(yù)測經(jīng)濟前景的人，至少他不會預(yù)測經(jīng)濟走勢的唯一方向。摩根大通會對未來進行幾種可能性的準備，所有場景假設(shè)中，有一個叫做“非常非常非常嚴重的經(jīng)濟衰退”——雖然很多金融機構(gòu)也會在融資時給出幾種假設(shè)，但通常，最壞的局面也不會太糟(比如長期資本管理公司在向巴菲特融資時稱，最糟糕的結(jié)果是賬面價值虧損20％)，否則這將影響它們獲得投資者的信任。但在摩根大通，這種最惡劣的未來的假設(shè)并非一個說法，而是跟公司的資金儲備直接相關(guān)的：它始終努力保持一個很高的一級資本(tier 1 capital)規(guī)模，即使收購了華盛頓互惠之后，它仍第一時間融資，將一級資本比率維持在9％。

其次，戴蒙是個極度厭惡自欺欺人的管理者，他有勇氣更多地傾聽真話而非好聽的話?！坝腥嗽?jīng)告訴我，任何一個成功的CEO背后至少有一個永遠說真話的人。我聽到后說，如果你周圍有十個人，只有一個人說真話，你應(yīng)該把那九個人全部開除?！彼f。

在以耿直、犀利著稱的戴蒙身邊，有著一批共事十余年的伙伴，比如現(xiàn)任摩根大通CFO的麥克·卡凡納、戰(zhàn)略及營銷主管杰·曼德爾鮑姆、證券業(yè)務(wù)負責人海迪·米勒和零售銀行業(yè)務(wù)負責人查理·沙夫。這是一群能和他爭論、對他說“不”的人。也可以想象，正因為有這樣的團隊和交流氛圍，當戴蒙進入摩根大通，掌管摩根大通投行業(yè)務(wù)的負責人才能夠?qū)λ拐\指出參與SIV業(yè)務(wù)是錯誤的。

甚至，戴蒙和他的團隊達成了一個默契，彼此用很多時間來討論公司犯了什么錯誤。

關(guān)于戴蒙對于錯誤的反思，他在2007年的《致股東書》中不吝筆墨地寫了四頁。其中他提到了在2007年，摩根大通先后六次提高了對次級抵押貸款的承銷標準，這也就意味著之前的五次不夠嚴格，他也提到，摩根大通低估了房產(chǎn)泡沫的規(guī)模和衰退的速度，如果早一點意識到從1995年到2005年十年間，美國的房價增長了135％，以及貸款額度價值比已經(jīng)升至90％，他們會做得更好。

不過，思考之后，戴蒙依然相信“次級抵押貸款是個好產(chǎn)品。當它被合理的承銷，它們能服務(wù)于一個有價值的目的。”在戴蒙看來，這能幫助年輕的家庭，那些在人生早期就經(jīng)歷經(jīng)濟困難者，那些缺乏信用歷史的移民。但與此相反，戴蒙認為結(jié)構(gòu)性投資工具(SW)并無實際價值，很可能將泯然于歷史。

雖然對于錯誤的討論并不會讓一家公司在接下來不犯錯誤，但至少他們始終對未來保持一種謙遜、警惕的態(tài)度。

“我認為一個優(yōu)秀的銀行家應(yīng)該具備以下幾個要素：首先，你要以高度的責任心和紀律感對公司內(nèi)部的審核和報表進行極其細致、及時和嚴謹?shù)膶忛?。其次，需要一個非常開放的文化和開放的討論，使得所有的人都拿到所要的信息，在同樣的信息上，大家都應(yīng)有責任和機會發(fā)表自己的看法。”戴蒙對《環(huán)球企業(yè)家》說，“即使有了所有這些特點，你仍會犯錯，但你如果沒有，就可能會犯很大的錯誤。”

城堡

在收購貝爾斯登的同時，戴蒙將一支隊伍派遣到了西雅圖，對美國最大的存款借貸公司華盛頓互惠進行盡職調(diào)查。這家在加州和佛羅里達州這兩個摩根大通進入有限的市場頗為強勢的公司，一直被視為戴蒙收購的最優(yōu)之選。

調(diào)查發(fā)現(xiàn)，對方面臨著300億美元的虧損。據(jù)統(tǒng)計，到今年3月結(jié)束時，它有著540億美元的期權(quán)利率可調(diào)性房貸，和169億美元的。次級抵押貸款，分列美國銀行業(yè)的第二位和第六位，這兩種貸款產(chǎn)品在房價急速下滑時極為容易出現(xiàn)大規(guī)模違約。但當時，摩根大通的收購意向被拒絕。到了四月，私人股權(quán)投資巨頭TPG對華盛頓互惠投資70億美元，這就讓摩根大通更喪失了機會。

但3個月過后，2008年7月，當加州的大型抵押租賃銀行IndyMac被迫關(guān)閉，華盛頓互惠的壓力頓增?？謶值膬魝冮_始大規(guī)模取錢，為了避免擠兌，華盛頓互惠甚至把存單的利息率提升到一個很高的水準。但這無法阻止雷曼破產(chǎn)、美林出售、AIG被政府接管帶來的擠兌：華盛頓互惠自9月15日遭到政府查封后的兩周內(nèi)，它迅速被擠兌出170億美元存款。

不久之后，聯(lián)邦存款保險公司主席希拉·拜爾給戴蒙打了電話。她表示，如果聯(lián)邦存款保險公司接管華盛頓互惠，摩根大通最好能將它買下來。掛上電話，戴蒙對他身邊的人說：“我們要拿下它，做好準備吧!”

做好準備的核心，是如何確保在收購之后，公司的一級資本仍在8％以上。但這時距離交易宣布還有一天時間。摩根大通不能提前告知市場這筆資金的用途，但在這樣一個風聲鶴唳的時期，沒由來的融資亦不可能。最終他們選擇了金融危機以來頗為流行的“穿墻術(shù)”。

次日一早，摩根大通先挑選了10家可能給其投資的重量級金融機構(gòu)，然后去詢問：自己在給一家美國銀行做顧問，對方有意購買一家零售銀行，需要融資，你是否有興趣?如果答案是肯定的，對方才可能得到更多細節(jié)。摩根大通選擇的10家金融機構(gòu)中9家表示了明確的興趣，簽訂保密協(xié)議之后，他們就不能在短期內(nèi)交易摩根大通的股票。隨后，戴蒙和公司CFO邁克·卡凡納、零售銀行業(yè)務(wù)主管查理·沙夫一起用了半個小時溝通，明確收購方為摩根大通，但被收購方仍秘而不宣。

當天傍晚，他們就融得了70億美元，當晚9點15分交易宣布時，摩根大通又表示愿意從公開市場融資10億美元。但在第二天早晨9點半之前，它就融到了35億美元資金。

戴蒙或許是美國金融業(yè)最喜歡傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)者。自1980年代起，他就希望服務(wù)于“那些到麥當勞買漢堡包的客戶”——這很像巴菲特所說的：“每天晚上睡覺前，只要想到早上起來有一半的人要刮胡子，其中有一半的人是用吉列刮胡刀，就能睡得特別好?！睂τ诖髅蓙碚f，零售渠道意味著現(xiàn)金流，以及他所追求的“堡壘般的資產(chǎn)負債表”。

收購華盛頓互惠銀行后，摩根大通的總儲蓄額高達9050億美元，并在美國擁有5400家網(wǎng)點。

雖然這兩個數(shù)字并不如一些天價交易般引人遐想，但這是戴蒙長期以來夢寐以求的：2004年交易之前，摩根大通僅有大通品牌下的530個網(wǎng)點，而美一銀行分布在美國中西部和南部的1800個網(wǎng)點，以及2006年初通過置換而來的紐約的300個網(wǎng)點，加上此次華盛頓互惠銀行帶來的在加州和佛羅里達州的網(wǎng)點，他能夠?qū)Ω蠓秶拿绹M者進行覆蓋。

當然，這也意味著前所未有的管理難題。雖然美國銀行、高盛和花旗分別在不同時期對不同業(yè)務(wù)管理有效，但摩根大通或許是首家同時在大規(guī)模零售網(wǎng)點和投資銀行努力取得領(lǐng)跑位置的全能銀行。

好消息是，摩根大通的后臺儲備算得上豐富。除了常年不斷對于成本的精心裁減，戴蒙一直在兩個其它公司忽視的問題上努力推進。

其中之一，是戴蒙對于信息系統(tǒng)極度重視。過去10年里，將信息系統(tǒng)外包似乎已經(jīng)成為一個主流趨勢，但接掌摩根大通后，他立即將外包給IBM的IT系統(tǒng)收歸公司內(nèi)部管理。隨后他又撥出20億美元修繕數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)，并用10億美元將全球90個數(shù)據(jù)中心合并到30個。這種科技導(dǎo)向的原因是，做過太多次并購的戴蒙深知，每次合并之后，僅合并雙方的信息系統(tǒng)不同，就會帶來大量的信息不對稱——2000年3月戴蒙加盟美一銀行時，他發(fā)現(xiàn)美一銀行在1998年將底特律的第一國家銀行和芝加哥第一銀行合并后，一直沒有決定使用誰的信息理系統(tǒng)，也就不難想象它們的業(yè)務(wù)對接無從談起。

另一方面，則是對于交叉銷售的推動。對于全能銀行，交叉銷售正是人們最樂于見到的協(xié)同效應(yīng)。但事實上，幾乎很少有公司能實現(xiàn)它。戴蒙認為，不能為了交叉銷售而交叉銷售，但應(yīng)該通過讓資源和團隊聚焦在尋找產(chǎn)品的自然延續(xù)性上，最終的結(jié)果是讓客戶更便利更節(jié)約。過去幾年的財報里，他不停展示自己在這方面的成果：2004年時，房屋租賃抵押和投行業(yè)務(wù)看起來毫不相關(guān)，但到2006年時，摩根大通的投行業(yè)務(wù)對外出售由其房屋租賃部門開發(fā)的大約95％的非機構(gòu)抵押，總值高達250億美元；而2007年，由投資銀行部門和商業(yè)銀行部門推薦給資產(chǎn)管理部門的新客戶資產(chǎn)為190億美元，轉(zhuǎn)換為每年4800萬美元的收入。

用戴蒙自己的話說，收購就像空降師，人們看到的是傘兵，但空軍轟炸、地上的火力配合、補給、飛行運輸缺一不可。不用懷疑，當貝爾斯登和華盛頓互惠并入摩根大通，它們至少能夠在后臺和產(chǎn)品上比較快地實現(xiàn)“合并”。

但依然有壞消息。2008年第三財季，是摩根大通自2007年中次債危機爆發(fā)以來沖銷資產(chǎn)最多的一個季度：26億美元抵押和10億美元的杠桿收購貸款。其中有6.42億美元是房利美與房地美的優(yōu)先股，這兩家地產(chǎn)貸款公司在明初被美國政府接管。而且，如果美國經(jīng)濟狀況惡化，房價進一步下跌，則華盛頓互惠也將引發(fā)更多貶值。

不過，在接受《環(huán)球企業(yè)家》專訪時，當被問及如果接下來還有廉價收購機會，會不會再度出手時，他非常痛快地說：“yes!”幾秒之后補充道：“但不會是投資銀行?！?/p>

在銀行業(yè)，戴蒙有一個著名的管理方法。他永遠隨身帶著一張紙，上面分為兩欄，一欄是“我欠別人的事情”，另一欄是“別人欠我的事情”。他會把這張紙的每一處空白寫滿，把各種各樣的細節(jié)事務(wù)記錄在上面，并常常拿出來檢視一遍，如果有什么事情尚未完成，他會專門打電話過去追問?？梢韵胂?，在接下來的日子里，他那張紙的空間會更為擁擠了。