博得先機等

1998年12月17日，在中國市場上壯志未酬的高盛集團終于邁出了現(xiàn)實性的一步：將與中國廣東省政府合作，拯救該省最大的國企之一，粵海企業(yè)有限公司。

這一次，高盛的官方身份是廣東省金融方面的咨詢顧問。作為全球知名的投資銀行，為中國的地方性政府提供服務(wù)，這也開創(chuàng)了一種空前的客戶關(guān)系。當然，在具體的操作方法上并不見得多么創(chuàng)新。高盛表示，將購買粵海，這家設(shè)立在香港的國有投資公司價值2000萬美元的股份。

事實上，這個交易和兩個月前，廣東國際信用投資公司被關(guān)閉一事緊密相關(guān)。關(guān)閉的直接原因是無法償還國內(nèi)和海外總共20億元的債務(wù)，但在外界看來，此舉意味著中國開始意識到投資公司的困境一當中國的金融系統(tǒng)還只能提供有限的金融服務(wù)時，卻到了從傳統(tǒng)的信用金融系統(tǒng)向現(xiàn)代形態(tài)的銀行和資本市場轉(zhuǎn)型時刻。

高盛與廣東省政府的合作似乎意味著這種轉(zhuǎn)型順利地向前踏出了一步。“全面地重建一家企業(yè)對于中國來說顯然是第一次。”時任廣東省常務(wù)副省長的王岐山表示，他是被中央指定負責金融市場實踐的官員之一。過去，中國的官員從不愿意雇傭來自西方的金融分析師，部分原因在于中國的政府運作更愿意保持神秘。

而對于高盛來說，這一次與中國政府的合作既是政治上也是商業(yè)上的挑戰(zhàn)。具體來說，重建的目的在于讓廣東企業(yè)變成在財政上真正獨立的實體，同時也體現(xiàn)了廣東政府挽救本地企業(yè)的許諾。為此，高盛同意向這家廣東公司注資，并在投資得到回報前提供進一步的修補工作。然而，高盛所面臨的挑戰(zhàn)并不小，其所面對的是當時典型的中國國營企業(yè)：企業(yè)并無真正商業(yè)上的驅(qū)動力，人們更在意個人所得與政治上的圖謀。針對這種局面，時任高盛公司首席執(zhí)行官、未來的美國財長亨利·鮑爾森更傾向于公司對中國政府禮節(jié)性地示好：“我們做這些，可不是抱著一個特定的、目標性的盈利目的，我們投資是為了表明我們對廣東地區(qū)的信心。”

后續(xù)：當年“先鋒派”的地方政府官員王岐山在今年正式擔任國務(wù)院副總理，而眼下的鮑爾森正在金融危機的焦慮中不能自拔。2000年，高盛成為中國石油29億美元首次公開上市的主承銷商。同年，它完成了粵海企業(yè)有限公司50億美元的債務(wù)重組項目，這是中國國企歷史上第一個債務(wù)重組項目。2004年12月，高盛獲得中國證監(jiān)會批準成立高盛高華證券有限責任公司，可開展本土A股上市業(yè)務(wù)、人民幣企業(yè)債券、可轉(zhuǎn)換債券等相關(guān)服務(wù)。不過，隨著2007年高盛高華掌門人方風雷的淡出，加之今年金融危機的影響，高盛在中國陷入不溫不火的境地。

輪胎上的國土

1988年年底的中國，汽車制造業(yè)突然意識到自己的腳下是一片多么廣袤的土地。對第二個年頭乃至1990年代的戰(zhàn)略目標，被提升到一個令人驚喜的高度。

在長春，第一汽車集團剛剛與奧迪簽訂一份技術(shù)協(xié)議，計劃在1992年以前生產(chǎn)3萬輛奧迪轎車，1990年代中期前的產(chǎn)量目標被推升至15萬輛，克萊斯勒公司將為每年生產(chǎn)的3萬個四缸發(fā)動機提供生產(chǎn)設(shè)備。在上海，1985成立的上海大眾汽車計劃在今年生產(chǎn)15000輛桑塔納轎車，并將在未來幾年將產(chǎn)量提高到現(xiàn)在的四倍。在湖北的十堰市，第二汽車集團正和國外的汽車制造商磋商生產(chǎn)30萬輛低價汽車。而在北京，作為中國的第一家汽車制造合資企業(yè)，北京吉普將在這一年產(chǎn)出4000輛切諾基吉普車和25500輛輕型吉普。

據(jù)統(tǒng)計，在初露鋒芒的1998年，中國汽車總產(chǎn)量將是56萬輛。相應(yīng)地，中國本地市場的需求也正在增長。北京的1000萬人口中，轎車保有量已經(jīng)達到35萬輛，是1949年的100倍。以市場為主導(dǎo)的改革開放政策實施以來，越來越多從中獲益的農(nóng)民開始考慮擁有自己的家庭汽車，這在幾年前還鮮有耳聞。

另一方面，對于本土汽車制造商來說，之所以開始向外資公司尋求合作，也正因為其自身發(fā)展遇到問題。“人們開玩笑說老外開始加入我們的事業(yè)。我的回答是，老外有先進的技術(shù)，這就是我們合作的原因。”時任中國汽車工業(yè)國際合作總公司主席的陳祖濤說。陳從1950年代起就加入中國的汽車制造業(yè)，親歷過中國汽車業(yè)的起伏：1960和1970年代，當日本、韓國逐步開始生產(chǎn)世界級的轎車時，中國卻向外緊閉大門，中國汽車制造業(yè)一度陷入低谷。彼時的合作讓陳欣喜不已，他強調(diào)逐步走向海外市場將提高中國制造業(yè)的成本控制能力以及服務(wù)和生產(chǎn)質(zhì)量。

然而，眼下情況可能不容樂觀。盡管外來合作者可以更多地使用中國本土資源，但受到技術(shù)限制，真正的本土化制造可能只能占到25％至30％，對于外商來說，要在中國尋找高質(zhì)量的供應(yīng)商，非常困難。廣州標致汽車公司生產(chǎn)的小貨車標價達到2萬美元，差不多相當于中國一名普通工人60年的工資，在即將到來的1999年，標致希望將本土化生產(chǎn)增加至25％。同時，由于生產(chǎn)的技術(shù)水平過低，在國外一名工人完成的工作，需要中國五名工人才能合力完成。要想成為汽車制造大國，中國顯然還有很長的路要走。

后續(xù)：進入1990年代后，中國汽車制造業(yè)迅速崛起。各個跨國汽車公司的命運卻發(fā)生巨大差異。標致在1997年敗走中國，后來的東風標致仍表現(xiàn)平平。同時，一汽和上汽的合資公司始終占據(jù)市場主流，日本公司則令人生畏。2006年，中國汽車產(chǎn)量猛增至721萬輛，超過日本成為僅次于美國的汽車第二生產(chǎn)大國。如今，當全球汽車制造業(yè)步入恐慌之際，中國仍被視為擁有寒冬中僅有的暖意。

戴爾新課程

戴爾遇到的問題似乎已經(jīng)足夠多——從直銷模式到零售渠道、市值縮水、落入廉價電腦的窠臼。此時，經(jīng)濟放緩逐漸白熱化，這個席卷全球的大災(zāi)難很少讓人有樂觀的預(yù)想。

最直接的反應(yīng)是，去年每股收益為34美分的戴爾，華爾街認為其現(xiàn)在的每股收益只在31美分。事實上，戴爾今年第二季度的財報確實堪憂：凈利潤為6.16億美元，同比下滑17％。第三季度，凈利潤同比下滑5％，幸而其每股受益為37美分，比去年同期增長9％，這已經(jīng)超越了華爾街給予戴爾的預(yù)期。

對于戴爾來說，在危機中獨善其身的做法之一就是盡可能地縮減成本。去年一年中，戴爾削減的員工達到8300人。同時，曾在增加單品利潤以及減少單品價格以尋求更多經(jīng)濟效益中搖擺的戴爾用了大概一年半的時間，加強其在零售渠道的產(chǎn)品策略，并在高利產(chǎn)品，比如筆記本電腦、計算機服務(wù)中發(fā)力。

戴爾正試圖用自己的力量將本次經(jīng)濟危機帶來的壞影響最小化，這家公司不斷強調(diào)自己老練的供貨能力以及訂貨體系。盡管如此，這家公司仍有些許乏力市場需要改善——PC銷售下滑14％，網(wǎng)絡(luò)設(shè)備及服務(wù)下滑5％。為戴爾貢獻48％收益的美國市場，它的銷售也下滑了8％。