持續(xù)增長(zhǎng)的２２條迷思（一）

您是否正在為怎樣獲得切實(shí)可行的、可持續(xù)的商業(yè)增長(zhǎng)絞盡腦汁?在追求增長(zhǎng)的途中，您是否身陷困局?也許正是關(guān)于增長(zhǎng)的22條迷思讓您處于迷霧之中難覓方向

持續(xù)增長(zhǎng)被許多企業(yè)視為最緊要的任務(wù)。但如何實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)，領(lǐng)導(dǎo)者頭腦中卻有一些根深蒂固的誤見(jiàn)。事實(shí)上，增長(zhǎng)既是經(jīng)濟(jì)學(xué)也是心理學(xué)——它更多地來(lái)自悟性和技巧，而非依靠簡(jiǎn)單的技術(shù)或程序來(lái)實(shí)現(xiàn)。來(lái)看看人們關(guān)于企業(yè)增長(zhǎng)的一些常見(jiàn)的錯(cuò)誤觀念吧。

迷思之1增長(zhǎng)是為了變得更大

真正的增長(zhǎng)是與市場(chǎng)同步，是有機(jī)的、可持續(xù)的，關(guān)乎進(jìn)步而非關(guān)乎規(guī)模。在商業(yè)中，“增長(zhǎng)”和“擴(kuò)張”常常被混淆。當(dāng)擴(kuò)張取代增長(zhǎng)成為主要目標(biāo)后，手段就與目的混為一談。當(dāng)企業(yè)走捷徑片面追求規(guī)模的增長(zhǎng)時(shí)，就像是一個(gè)運(yùn)動(dòng)員通過(guò)吃激素強(qiáng)壯身體。

為什么更大就不一定更好?因?yàn)楦笠馕吨虡I(yè)泡沫和以強(qiáng)欺弱。成功實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的公司很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，周遭環(huán)境變得不再友善(這點(diǎn)沃爾瑪最有體會(huì))、資源不再富足、組織功能發(fā)揮欠佳。

迷思之2第一就是最好

通用公司的首席執(zhí)行官Rick Wagoner宣布說(shuō)，通用不打算把“世界最大的汽車(chē)制作商”的頭銜讓給豐田。這實(shí)在是個(gè)愚蠢的舉動(dòng)。

成為汽車(chē)行業(yè)的No．1，靠的不是銷(xiāo)售更多的汽車(chē)，而是獲得更多的利潤(rùn)，這意味著要制造人們重視的商品。和底特律的其他汽車(chē)制造商一樣，通用被打折銷(xiāo)售和幫助交易商賣(mài)出更多汽車(chē)的動(dòng)機(jī)牽絆。而豐田、本田等汽車(chē)制造商則是從客戶(hù)需求的角度來(lái)實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)。

事實(shí)是，過(guò)分關(guān)注競(jìng)爭(zhēng)者和市場(chǎng)份額的公司會(huì)獲得較低的利潤(rùn)和投資回報(bào)。咨詢(xún)師Marakon研究了超過(guò)3000家上市公司后發(fā)現(xiàn)，市場(chǎng)領(lǐng)導(dǎo)者的平均股東總回報(bào)率為1．8％，而非領(lǐng)導(dǎo)者的該數(shù)字是9．5％。

迷思之3不要有所保留

波音公司最近拒絕了它最好的顧客之一——西南航空公司提出的購(gòu)買(mǎi)更多飛機(jī)的要求，而是建議他們購(gòu)買(mǎi)一些二手飛機(jī)。

怎么回事?波音公司看似瘋狂的舉動(dòng)其實(shí)有因可循——它已經(jīng)發(fā)現(xiàn)自律和自我約束是可持續(xù)增長(zhǎng)的助推器。波音公司試圖避免重復(fù)過(guò)去的錯(cuò)誤。在上個(gè)世紀(jì)90年代末航空業(yè)急速發(fā)展時(shí)期，波音公司制造的飛機(jī)供大于求，大量的飛機(jī)涌入市場(chǎng)，最終只得削價(jià)賣(mài)出。當(dāng)時(shí)波音公司核銷(xiāo)資金共計(jì)4 0億美元，股票下跌，利潤(rùn)下降，公司主管被解雇，兩萬(wàn)名員工下崗。從那以后，波音公司學(xué)會(huì)了聰明地增長(zhǎng)。它停止了過(guò)去常玩的銷(xiāo)售游戲，而是對(duì)顧客有言在先：自律和約束對(duì)每個(gè)人都有好處。

迷思之4增長(zhǎng)速度越快越好

快速增長(zhǎng)很難成為最好的增長(zhǎng)方式。瑞安航空是歐洲率先實(shí)行機(jī)票打折的航空公司，常被稱(chēng)為“歐洲的西南航空”。但是瑞安航空卻忽視了西南航空公司“切忌貪多嚼不爛”的告誡，在連續(xù)幾年內(nèi)擴(kuò)大了超過(guò)50％的運(yùn)送能力，結(jié)果是利潤(rùn)俯沖下跌。

兵馬未動(dòng)，糧草先行。這句話(huà)同樣適用于商業(yè)?？焖僭鲩L(zhǎng)有何過(guò)錯(cuò)?Cyrus Ramezani教授用11年時(shí)間研究了幾千家公司的金融表現(xiàn)后發(fā)現(xiàn)：追求快速增長(zhǎng)的公司創(chuàng)造的財(cái)富要比那些增長(zhǎng)更緩慢、更平穩(wěn)的公司更少。

迷思之5用低價(jià)策略獲得增長(zhǎng)

就像膽固醇有兩種不同類(lèi)型一樣，企業(yè)采取低價(jià)策略也有兩種——好的低價(jià)是技術(shù)更新、創(chuàng)造性地使用信息技術(shù)來(lái)改善經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)，重新思考制造和運(yùn)輸產(chǎn)品的流程等一系列因素的結(jié)果；壞的低價(jià)則是來(lái)自降低產(chǎn)品質(zhì)量、不支付加班費(fèi)、榨取工人的勞動(dòng)價(jià)值等。底特律的汽車(chē)制造商們無(wú)法捕獲顧客的心，只是教會(huì)顧客期待更低的折扣。基于低價(jià)的增長(zhǎng)戰(zhàn)略無(wú)疑是死路一條。

迷思之6成功的核心業(yè)務(wù)最能促進(jìn)未來(lái)增長(zhǎng)

對(duì)于那些基礎(chǔ)雄厚的企業(yè)來(lái)說(shuō)，核心業(yè)務(wù)越大，公司的增長(zhǎng)其實(shí)越艱難。對(duì)于這一點(diǎn)，許多大企業(yè)并未清晰地認(rèn)識(shí)到。當(dāng)公司規(guī)模較小，還正在奮斗之時(shí)，“用成功的核心業(yè)務(wù)促進(jìn)增長(zhǎng)”這一觀點(diǎn)推動(dòng)它們走到了今天。然而，當(dāng)你做好一塊市場(chǎng)之后，要想獲得比現(xiàn)有市場(chǎng)更快的增長(zhǎng)率就變得很困難。

要想獲得增長(zhǎng)，需要意識(shí)到過(guò)去合理的設(shè)想不再有效，需要提供一個(gè)更符合當(dāng)今現(xiàn)實(shí)的視角。微軟公司就這樣擺脫了一連串過(guò)去成功的束縛，才發(fā)現(xiàn)它最大的對(duì)手就是自己。

迷思之7高額研發(fā)投入能帶來(lái)突破性產(chǎn)品

自1990年以來(lái)，微軟投入了超過(guò)300億美元的研發(fā)資金，試圖創(chuàng)造爆炸性產(chǎn)品。這些資金數(shù)量比起另外5家大的軟件制造商合起來(lái)的花費(fèi)還要多，然而卻所獲甚少，沒(méi)有出現(xiàn)什么突破性產(chǎn)品。高額預(yù)算很少能夠帶來(lái)突破，現(xiàn)金不是創(chuàng)造的燃料。博思艾倫的研究者們研究發(fā)現(xiàn)，最要緊的是你怎樣花錢(qián)，而不是花多少錢(qián)。比起龐大的研究預(yù)算，那些能夠識(shí)別重要機(jī)會(huì)的增長(zhǎng)推動(dòng)者更能成為推動(dòng)企業(yè)創(chuàng)新的因素。

迷思之8局限是增長(zhǎng)最大的敵人

局限往往能夠促進(jìn)創(chuàng)造。正是因?yàn)橛辛司窒?，我們必須以不同的方式思考自己的處境。在供?yīng)短缺時(shí)我們尋求資源的替代品。豐田汽車(chē)公司成為了混合動(dòng)力車(chē)的領(lǐng)先制造商。它注重生產(chǎn)這類(lèi)車(chē)輛的原因是豐田的內(nèi)燃機(jī)技術(shù)遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于德國(guó)，因此豐田的傳統(tǒng)車(chē)輛在歐洲處于競(jìng)爭(zhēng)弱勢(shì)。豐田因此轉(zhuǎn)移到一個(gè)新的方向，開(kāi)發(fā)出了熱銷(xiāo)的混合動(dòng)力車(chē)普銳斯。

在零售行業(yè)，庫(kù)房工人的長(zhǎng)期短缺導(dǎo)致顧客需要漫長(zhǎng)的等待，而這種局限卻被宜家改造為獨(dú)具特色的商業(yè)模式。宜家因其毗鄰賣(mài)場(chǎng)的巨穴般的倉(cāng)庫(kù)結(jié)構(gòu)而聞名，在這里顧客們可以使用手推車(chē)挑選自己想要的家具。

迷思之9組織規(guī)模沒(méi)有限制

所有的組織結(jié)構(gòu)都有內(nèi)在的限制，只有當(dāng)規(guī)模和復(fù)雜性增加時(shí)它們才會(huì)變得更加麻煩。如果我們的腦容量變得更大，大腦需要消耗的氧氣數(shù)量就更多，以至于從肺部把氧氣輸送到大腦需要很高的血壓。這樣，也許我們還未來(lái)得及享用大腦擴(kuò)充帶來(lái)的思維能力的突飛猛進(jìn)，就得了致命的中風(fēng)。

隨著業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)，員工越來(lái)越難以直接瞄準(zhǔn)競(jìng)爭(zhēng)者和顧客群，錯(cuò)過(guò)了市場(chǎng)的早期預(yù)警，響應(yīng)減緩，結(jié)果讓更靈活的競(jìng)爭(zhēng)者獲勝，商業(yè)擴(kuò)張最終放緩。

迷思之10大象可以跳舞

當(dāng)比爾·蓋茨告訴投資者不要期望微軟能夠成為“下一個(gè)微軟”時(shí)，他是務(wù)實(shí)的。而其他高管卻總是試圖拿出一個(gè)又一個(gè)計(jì)劃，旨在教會(huì)公司這頭大象“跳舞”。

增長(zhǎng)是超越既定界限的運(yùn)動(dòng)，然而它會(huì)不會(huì)走得太遠(yuǎn)?倫敦商學(xué)院的Julian Birkinshaw認(rèn)為，答案是肯定的。他以安然為例——缺乏戰(zhàn)略重點(diǎn)，員工享有太多的自由，組織單位享受過(guò)多的自主權(quán)且界限模糊，過(guò)度的自由市場(chǎng)意識(shí)缺少制衡。官僚主義會(huì)限制增長(zhǎng)，然而，企業(yè)家精神也可能因超負(fù)荷而使企業(yè)陷于危險(xiǎn)之中。

迷思之11規(guī)模和協(xié)同作用很關(guān)鍵

購(gòu)買(mǎi)相關(guān)公司并盡可能整合，這一做法曾經(jīng)合乎常理。相關(guān)功能重組在一起能夠增加控制，減少交易費(fèi)用。但在如今的全球外包時(shí)代邏輯就不同了，信息技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)使得企業(yè)在無(wú)須擁有所有要求協(xié)同工作的資產(chǎn)的情況下也能達(dá)成協(xié)作。規(guī)模經(jīng)濟(jì)仍然存在，但是規(guī)模更多地與信息而不是體積相關(guān)。

過(guò)去的20年里，索尼公司的高層一直試圖將核心業(yè)務(wù)——“硬件”設(shè)備的制造與其收購(gòu)的音樂(lè)和電影“內(nèi)容”業(yè)務(wù)相融合，卻收獲甚少，因?yàn)閮烧咚蟮哪芰ν耆煌?。蘋(píng)果電腦這家沒(méi)有因“協(xié)同”而受累的公司已經(jīng)能夠使用iPod產(chǎn)品去搶占曾經(jīng)被索尼隨身聽(tīng)占據(jù)的移動(dòng)音樂(lè)市場(chǎng)了。（待續(xù)）（摘自《北大商業(yè)評(píng)論》）