跨國公司手機生產外包對我國手機企業的影響研究

[摘要] 隨著經濟全球化浪潮的日益高漲和科學技術的飛速發展，外包已日漸成為跨國經營的新潮流，而眾多跨國公司的外包活動在促進我國經濟發展的同時，也對我國相關企業造成了一定影響。本文以中國手機企業作為實證分析對象，具體研究該影響過程及結果。在本文中，筆者首先回顧了跨國公司手機生產外包發展歷史，以及我國手機企業產業地位演變歷史，并在深入研究跨國公司生產外包戰略對我國手機企業產業地位作用過程基礎之上得出了幾點結論，同時也提出了相關對策。

[關鍵詞] 手機 跨國公司 生產外包

一、跨國公司手機生產外包發展歷史

跨國公司將手機生產外包是近幾年的事情，到今天已演變成為一種趨勢。高通公司是第一個開展手機生產外包的跨國公司，很早就宣布將手機生產外包給日本京瓷公司。之后，摩托羅拉公司也不再在美國本土生產手機，以降低公司經營成本。而一向回避生產外包的諾基亞公司，在手機生產外包市場日益成熟的條件下，面對競爭對手的調整，也開始將其接近20%的手機生產業務外包給了外國公司。

而作為接包方的廠商正是伴隨著手機生產外包的興起而日漸興旺起來的，Flextronics公司(中文譯作偉創立)就是其中的佼佼者之一。總部位于新加坡的偉創立是一家在業界領先的電子元件生產服務供應商，它向通訊、網絡、計算機、醫藥，以及消費品市場的眾多OEM客戶提供服務，提供設計、工程，以及制造服務。2003年該公司與摩托羅拉簽署了價值300億美元的協議，而與愛立信簽署的協議年價值更是高達幾十億美元。每一天，偉創立都在為遍及全球的OEM客戶提供尖端工程、設計、制造，以及分銷服務，它的OEM客戶全部是各自領域內的巨人，除了摩托羅拉、西門子、諾基亞以外，還有思科、康柏、惠普、IBM、朗訊、飛利浦、索尼等。

二、我國手機企業在產業價值鏈的地位演變歷史

根據我國手機企業介入行業之初選擇的價值鏈節點及打造自身價值鏈過程的不同，國產手機企業有如下幾種模式：自主開發者如東信、中興、康佳（稱為中興模式），貼牌者如科健、熊貓（稱為科健模式），中間路線者如波導、TCL（稱為波導模式）。當然，三種模式有交叉之處，即：在代工生產的同時，也在建立自我品牌；在建立自我品牌的同時也接單生產。但每種模式關注重點還是存在明顯區別。下面結合三種模式的不同命運，分析我國手機企業的發展道路。

1.中興模式

從產業價值鏈角度來看，手機制造業的上游產業包括零部件供應商、芯片研發和制造、手機模塊研發等，中游主要是指產品制造，下游主要指渠道。中興模式選擇手機產業鏈上游的研發為突破點，逐漸向產業鏈中下游推進以打造完整產業鏈。下面結合中興的發展歷史來分析這種模式的效果。

國際知名手機廠商幾乎都是從系統設備領域拓展到手機終端，這也正是他們能夠擁有手機核心技術的先天優勢，中興通訊就是中國為數不多的“通信世家”之一。 早在1998年，中興在集中力量進行GSM系統開發的同時，就成立了一個手機產品部，啟動自行研制手機項目，并明確了手機開發走高起點、高技術，以技術帶動市場的思路。1999年6月，中興通訊自主開發成功國內第一部全中文雙頻GSM手機——ZTE189， 隨后x89系列手機相繼出爐，手機研發、生產體系逐漸成熟。

2.科健模式

科健模式則完全依賴于貼牌生產，很少或基本不做研發等打造完整產業鏈的努力。下面結合科健的曲折發展道路來分析這種模式的效果。

中科健原先是一家醫療電子設備生產企業，隸屬于中科院，是深交所首家高科技公司。最初，中科健重金購買一家歐洲公司的方案組織生產手機，結果慘遭失敗。后來和韓國三星公司開展合作，在隨后相當長時間充當起三星手機代工者的角色。后來，看到自有品牌的巨大效益，科健開始考慮生產自有品牌手機。1999年借力三星，中科健開發出第一款科健牌手機。但在開發過程中采取“拿來主義”，僅是參與了外觀、人機界面軟件的部分設計。之后，在品牌推廣的強勢拉動下，特別是在當時整個手機行業的一片繁榮景象下，其營銷獲得了較大成功。

但是自從三星在2002年底拿到GSM手機內銷許可牌照后，三星天津廠開始建立獨立的銷售體系，擁有了自己的總代理；而與科健的CDMA合資公司，其生產與銷售幾乎全部由三星一手操作，科健除了賺取投資收益無甚作為。就這樣，在三星成功借船出海后，科健逐漸淡出了三星視線。而沒有了三星的蔭庇，完全充當代工者的科健，三次重組之后，科健手機已宣告退市。

3.波導模式

如果說中興模式成就了中興不可限量的發展潛力，科健模式加速了科健迅速衰敗進程的話，那么波導模式則演繹了另一種可能性，無論是就成功的速度還是就轉型的速度或者是就結果的不確定性來說都是如此。

波導從1992年起“偏安”于寧波奉化大橋鎮，1998年起開始轉型做手機，最初苦于企業可用資源有限，與薩基姆開展合作，以波導的品牌銷售。在發展初期，波導選擇了“以速度沖擊規模”的發展戰略，產品采用“技術跟進，應用突破，多層展開”，在核心技術上實施拿來主義，直接從國外引進，并集中人才在應用層面上突破，從而實現低成本的推陳出新。依靠其強大的營銷力量和老到的市場運作，硬是從摩托羅拉，諾基亞，愛立信等跨國手機巨頭手中爭得了一塊規模可觀的大蛋糕。

在奪得國產手機銷量五連冠的過程中，波導高層也認識到研發在整個手機企業價值鏈中的關鍵作用，因此時刻不忘加強自主研發。幾年前波導剛進入手機產業時，幾乎沒有任何研發資源，完全依靠市場營銷網絡和銷售貼牌手機，甚至連基本的售后維修都很難持續。但現在，波導正向技術研發轉移，一方面希望通過基礎設計技術的把握在新款手機設計上占技術優勢，另一方面也希望進入手機研發，以占有利潤比較高的環節，從而有效應對手機日益激烈的價格戰。

從本質上講，無論是中興模式還是波導模式都是一種積極的模式，不滿足于代工的短期利益，而致力于完整手機產業鏈的打造，特別是實現向價值鏈上游轉移的目標。所不同的是，前者一開始就態度堅決地從研發切入，方式更加直接；而后者則借助于“Learning-by-doing”的方式，達到積累資金和技術的目的，方式比較間接。而科健模式則是一種消極的模式，滿足于代工的一時利益，缺乏做實業的勇氣和決心，投機成分較大。受行業短期利益驅動，沒有整合自身產業鏈的長遠安排，利好則入，利少則退，屬于產業的邊緣企業，因此難逃被邊緣化的厄運。

三、跨國公司生產外包對我國手機企業的作用過程

1990年，原郵電部杭州通信設備廠與摩托羅拉簽訂一項代工合同，以SKD(主要零組件方式)為摩托羅拉代工手機。1993年，合同期滿，摩托羅拉與杭州通信設備廠續簽代工合同，開始以CKD(零部件)方式為摩托羅拉代工手機，從而揭開了中國手機產業貼牌生產的序幕。 從1993年到1999年，手機大廠陸續進入中國，總共建立了12家合資工廠。中國本土也出現了五家手機企業，分別是東方通信、廈華電子、科建電子與TCL移動、奉化波導。從前面的介紹和分析中，我們了解到，中國大陸的手機企業大多依靠貼牌生產起家，及至有的因貼牌而如流星隕落，有的雖經痛苦轉型初見成效但依然無法回避生產外包。可以說，我國手機企業的發展歷史與生產外包密切相關。因此，站在生產外包的角度來重新回顧與審視這一過程很有必要也比較自然。

總體來看，跨國手機企業生產外包對我國手機企業的作用過程包括以下幾個階段：

1.起步階段(1990年～2000年)

在此階段，跨國手機企業對中國手機企業進行著嚴格的技術封鎖，只是限于手機牌照和生產成本問題才與中國手機企業談及合作事項。而合作大多限于純粹的生產外包，在合作中對于技術的保護程度非常高。在這樣的競爭環境下，中國手機企業在進入行業時可供選擇的切入點，或者說相對容易進入行業的切入點就是生產和銷售了，因此進入路徑受到很大限制。事實上，上面所提到的三種模式，最初都是從生產節點上切入，以價值鏈下游作為突破口，不同之處在于發展階段所選擇的成長路徑。此外，由于信息的極度不對稱，跨國公司生產外包增加了中國企業外包的機會主義成本。

2.發展階段(2000年～2003年)

在此階段，隨著手機需求的急劇擴大，中國手機業迎來了一次強勁增長，中國大陸的手機企業也乘勢而起，借助于手機研發力量的逐漸累積，生產能力的不斷擴大和生產技術的漸次提高，以及領先國外手機企業的銷售渠道的重大突破，傳統代工企業終于走上了自我品牌的創建之路，波導、TCL就是其中的佼佼者。跨國公司生產外包對于三種不同模式的手機企業的影響各不相同。

(1)波導模式。如果說波導借助于給跨國手機巨頭做代工逐步蓄積力量，實現了自身實力的壯大和企業的發展的話，那么，跨國公司基于自身利益考慮刻意培育起來并漸現繁榮的外包市場所帶來的代工整體利潤的降低，以及制造水平參差不齊所帶來的國產手機整體品牌形象的下降，則對波導模式的手機企業帶來了負面影響。下面我們分開來談。

生產外包的積極因素主要體現在以下幾個方面：在研發上力量得到了加強；在生產上制造水平得到了提升并實現了一定的規模經濟；在營銷上建立起了令業界生畏的營銷網絡。在生產外包過程中，波導有意識參與到手機的研發和設計環節之中。經過幾年累積，波導培養起來的研發團隊工作已經取得了很大的進展，在一些關鍵配套元器件均取得自主知識產權。而伴隨著自有品牌的發展以及代工單的增加，波導的生產能力得以繼續擴大，獲得了一定的規模經濟。生產成本的降低為其低端營銷路線提供盈利保證并在此基礎上使其市場份額得以連續四年保持國產手機第一，同時也為研發提供了資金支持。

另一方面，跨國公司的生產外包也對波導模式形成了一些消極影響，主要體現在以下幾個方面：研發經費投入受到牽制；制造利潤壓低；營銷壓力及營銷費用增加；品牌形象遭遇集體削弱。由于跨國公司開始在中國大陸自建工廠，或另尋代工伙伴，加上臺灣地區的傳統代工巨頭如明基等紛紛進軍大陸，一時間中國大陸地區手機代工者林立。競爭者的加入，行業生產能力的過剩，使得中國手機業開始了殘酷的營銷競爭，這樣中國手機市場行業平均營銷費用上升，平均利潤水平開始下滑。隨之而來的，是波導制造利潤的降低，營銷壓力和營銷費用的增加，以及研發經費投入上的受限。不僅如此，在跨國公司手機生產外包的推動下，手機外包市場日益成熟，手機產業鏈進一步細化，專業分工日漸明顯，特別是一些專業手機設計公司不斷出現，研發的投入產出效益前景以及如何在研發各環節之間分配研發資源都給波導現階段的研發工作提出了新挑戰。而更致命的是，由于訂單的增加和自有品牌手機需求的上升，在產能不足的同時，波導也嘗試作為發包方將生產外包給其他的手機制造企業，這樣對手機質量的控制力減弱，手機平均質量水平出現下滑，返修率上升，造成企業總體支出上升，另外也影響到品牌形象及企業的長遠發展。

(2)科健模式。隨著其生產外包合同的發包方或自建工廠或另尋代工伙伴，科健模式的手機企業陷入到深深的困境之中。在研發與設計環節上，由于長久依賴外來技術，有的甚至是原封不動地引進國外生產線和設計模塊，不注重參與技術開發與設計，伴隨著外包合作伙伴的撤出，自身整個研發體系就形同虛設，無力進行研發和技術攻關，因此，向產業鏈上游轉移之路已經堵死。而在制造環節上，發包方的撤出，企業自身制造技術和經驗的不足，企業現有生產線上機型的過時，使得這些企業在面臨激烈市場競爭的時候，被迫選擇了生產外包。這種在沒有技術積累和研發背景下的消極生產外包給企業帶來的只能是質量隱患的和企業信譽的旁落。事實也確實如此，基于成本的考慮，此階段，科健模式的企業所選擇的生產外包合同的承包方大多是一些制造小廠或根本就沒有任何通信設備制造背景的企業（如熊貓所選擇的易美等），這些制造技術落后的企業貼牌生產的手機返修率遠高于行業平均水平，最終導致了維修費用的增加，產品品牌的削弱和營銷障礙的加大。

(3)中興模式。跨國公司生產外包的興起，對于中興模式的企業來講，是機會與挑戰并存。一方面，貼牌生產為其賺取了利潤，積累了制造經驗，提升了制造水平，同時加強研發經費的投入，另外也通過參與設計工作等制造鏈上游環節，其研發隊伍也得到了很好的鍛煉。此外，外包市場的興起，打壓了行業制造平均利潤水平，使得不注重技術研發的廠商開始面臨強大的挑戰，這股新興的市場洗牌力量的沖擊，為中興模式的企業突圍創造了外部條件，其依賴技術開發的核心競爭力也得以凸現。

3.轉型階段（2004年至今）

在此階段，隨著手機制造模塊化程度的加深以及手機價值鏈的不斷細化和整合，包括國產手機企業在內的世界手機企業都面臨著新的變化。而手機新技術的出現，新的運營模式的變遷，更是加大了這種變化方向和程度的不確定性。生產性跨國手機企業動機已從進入市場轉變為統治市場，其開展的生產外包使我國手機企業的成長模式變成“依附型”的軌道上，多數手機企業競爭地位日間式微。另外，在跨國公司生產外包戰略推動下，市場的可競爭性增強，競爭環境優化，因此機會主義風險降低，為真正具備競爭實力的中國手機企業掃除了競爭障礙。

此階段最大的特點就是，繼續延續了前兩階段的趨勢：將手機研發和設計作為關鍵突破點，走長遠發展道路的中興模式企業優勢日益明顯；在激進的生產外包和積極的手機研發之間游走的波導模式企業轉型壓力進一步加大，依靠生產和研發兩條腿走路的發展道路中平衡點日漸向研發傾斜，同時為了消化既有的產能國際化道路步伐加快，而在國際化道路中和跨國公司合作的規格大大提升；既缺乏自有技術開發又不重制造水平提升的科健模式邊緣化程度加深，并隨著外部競爭的加劇，企業管理問題不斷出現，重組頻繁但收效甚微，最終不可逆轉地朝破產倒閉的不歸路滑去。另外，隨著新技術的出現，特別是第三代移動通信市場的即將啟動，跨國手機企業紛紛加大對第二代移動通信市場設備終端的生產外包力度，重兵投入在3G項目上，這種戰略布局給手機業的競爭格局造成了新的變數。

四、結論與對策研究

1.結論

從上文的分析中，我們可以得出如下結論：

(1)跨國手機企業在大陸地區進行的生產外包戰略，因行業發展階段和競爭對手的不同而各不相同。從發展階段上分析，初期多基于政府政策等非市場因素的被動考慮（發展之初，苦無牌照而借道進入中國市場），后期多出于市場專業分工需要的主動考慮。從競爭對手來研究，跨國手機企業對于主要競爭對手限制與防范措施較多，主要表現在對于接包對象的選擇上。發展初期，為了進入市場而多選擇中國本土手機企業作為接包企業；現在，為了應對挑戰，在代工伙伴選擇時多選擇偉創力等國際專業代工企業，而較少考慮中國本土手機企業。

(2)跨國手機企業在兩種因素驅動之下開展的生產外包戰略對我國手機企業的影響有利有弊，具體效果視不同的發展階段和選擇不同發展戰略的企業而各不相同。簡要而言，初期對于我國手機企業的整體起步和起飛利多與弊，后期轉型階段則挑戰居多，對于文中談到的三種發展模式中的科健模式企業尤甚。

2.對策研究

中國本土手機企業要想真正分享生產外包的利益實現戰略性成展，必須靈活地運用生產外包戰略。而要實行這一戰略，必須做好以下幾個方面工作：

(1)樹立起生產外包戰略的觀點，即要站在戰略的高度來看待和合理運用生產外包。大陸手機企業在缺少關鍵技術的條件下，能生存下來并獲得發展、逐步壯大，原因就在于能比較合理地運用生產外包戰略；而在手機產業價值鏈的新一輪調整的過程中，產業地位逐漸沒落，其原因在于未能從戰略的高度來看待生產外包或者選擇錯誤的外包戰略所致。只有建立起正確的戰略觀，那么無論是選擇波導模式通過生產外包實行低成本發展戰略，還是按照中興模式通過代工和生產外包之間的動態調整逐漸向價值鏈高端靠攏從而得以實行歧異戰略，都能在競爭激烈的市場中發現、建立與保持企業長期穩定的競爭優勢。

(2)正確地分析產業外部機會與威脅，準確地把握企業內部的優勢與劣勢。這是制定正確的外包戰略或者對外包戰略進行及時調整的前提。當前，大陸手機市場政府政策的力量逐漸沒落，市場的力量日漸強勢，外包市場逐漸向正常化方向發展，向國際價值鏈分布與整合的大方向靠攏。而從當今的手機產業外包市場來看，外包異常發達，價值鏈分化趨勢日益明顯。在產業市場上，大陸手機企業正受到來自不同水平價值鏈和垂直價值鏈上的眾多競爭廠商的強力挑戰。隨著3G腳步的臨近，很多跨國手機廠商紛紛將利潤日趨減少的生產環節外包出去，為把持下一代移動通信市場的技術大門做著各項準備。手機代工巨頭偉創立等卻紛紛殺向大陸市場，直接將生產車間搬到了諾基亞等手機企業基地附近，爭取外包訂單已急不可待。而蟄伏大陸昆山等地多年的臺灣代工廠商更是扯起了自有品牌的大旗，和大陸廠商形成了直接競爭。再有就是，隨著專業分工的程度提升，手機零部件生產外包市場日漸成熟，這種趨勢所催生出的手機新價值鏈、新的服務模式都對大陸手機企業形成了挑戰。當然，這也是借力智能手機而涌起的聯想等國產手機新軍得以成功的原因。

(3)選擇合適的生產外包戰略。基于SWOT分析的基礎，立足自身核心競爭力，把握動態競爭原則適時調整，國產手機企業就可以選擇適合自身資源與能力的生產外包戰略，提高自身在產業價值鏈的競爭能力，只有這樣才能在專業化分工中獲得更大的發言權，真正享有生產外包的利益。

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