關于小企業績效考核實施的若干思考

[摘要] 適當的績效考核能充分調動員工的積極性，讓員工的個人目標最大程度的配合企業整體目標，從而使企業的目標得到實現。本文將從小型企業本身的特點出發，給小型企業的績效考核提出幾點建議。

[關鍵詞] 績效考核 小企業 若干思考

績效考核體系在不同規模企業發揮的作用是不盡相同的。一般而言，小企業的人力資源工作比起大企業簡單得多，員工之間和各部門之間的溝通較為順暢，但并不意味著小企業可以忽略人力資源管理工作。人力資源管理中的績效考核對企業的整體人力資源管理有著十分重要的意義，它起著優化人力資源管理質量的作用。

一、小企業績效考核的特點

小企業，即指規模在80人以下，業務部門較為簡單、實力較弱的企業。與大中型企業相比，小企業的績效考核有著自身的特點：

1.小企業一般處于成長期甚或是初創期，整體管理處于不規范的狀態，企業文化通常有很明顯的高層領導者的個人色彩。由于缺乏制度化的觀念，企業內部主管對下屬的評價會出現很強的主觀性和隨意性的狀況。加之一些家族小企業的管理者和員工之間或多或少的親戚或老鄉關系，管理中的過度人情化影響了績效考核結果的公正性和客觀性。

2.由于規模小、實力弱，小企業抵抗市場風險的能力相對較弱，經營業績會較大程度地受到市場環境的影響。反映在績效考核中的難度就是考核目標和指標常處于波動中，難以有據可依，特別是業績考核指標有時不具備實效性。

3.相比大型企業，小企業人數相對較少，管理架構扁平，人與人之間一般可以便捷地面對面溝通，企業各部門信息傳遞鏈條較短，信息不容易失真。主管對下屬的工作情況的好壞，比之大企業更容易判斷。

4.小企業的制度和流程不太完善，管理信息的收集與處理能力相對比較弱。此外，小企業更關注的是市場和業務部門，對人力資源部的重要性缺乏正確的認識，因此企業一般沒有專業的人力資源從業人員。

5.現代企業績效考核的目的不僅僅是檢驗員工的工作成果，更重要的是幫助員工找到工作中的不足，及時調整以提高績效。但小企業的中層主管乃至高層管理者往往難以做到這一點，以業務為中心占去了管理者的大部分精力，下屬的績效如何改進常處于管理空白中。

基于小企業的這些特點，人力資源方面會存在著崗位劃分不清晰、工作職責常變動等情況，所以小企業的績效考核應根據它自身的特點來設計。

二、小企業實施績效考核的必要性分析

績效考核做為一種現代管理工具，在人力資源管理中發揮的作用已得到一些企業管理者的認可。首先企業可以通過考核指標的設定為員工指明工作的方向，利用目標引導員工的日常工作行為，激發員工潛力，從而提升企業的競爭力；其次可以通過對員工工作業績即目標完成情況的統計分析和評估，及時給予員工績效方面的反饋和評價，促進員工的自我成長；最后，績效考核成績為員工的績效工資、各種獎金的確定，職位的升級和調動，以及員工培訓都提供了最基本的依據，有助于企業做出各項人力資源決策。

小企業規模小，人數少，是否進行績效考核要根據每一個企業的具體情況。一般來說如果企業員工與主管之間、同事之間溝通順暢，工作任務的布置和完成也很理想，主管能夠指導并監督到位，則“績效考核”在平時的管理中已自然而然地做到了，再加上完善的糾偏、獎懲等措施，實際上績效考核的目地已完成。處于這種情況的小企業在現階段不一定要實施績效考核。

如果一方面企業內部人際關系不融洽，員工對薪酬分配的公平性存在矛盾，整體的員工士氣低落，主管對下屬工作情況的好壞難以判別；另一方面，企業進入發展的快通道，人員規模在迅速擴大，企業的高層有強烈的規范化管理的念頭，該情況下的小企業應該考慮實施績效考核。

三、對實施績效考核的小企業的若干建議

1.清晰地確定績效目標。很多小企業的領導實施績效考核屬于心血來潮的行為，員工的考核目標與組織的達成目標出現了脫節，導致為了考核而考核的形式化現象?？冃繕耸侵竼T工未來績效所要達到的目標，它可以幫助員工關注那些對于組織更為重要的項目。員工個人績效目標又來源于組織、部門的總體目標的分解和傳承，即通過一種專門設計的過程使目標具有可操作性，這種過程一級接一級地將目標分解到部門目標，最后到個人目標。為保證個人績效目標設置的合理有效，應該做到：主管制訂，員工參與，雙方確認。

2.指標設計科學、簡單、靈活。設定了績效目標之后，就要確定評價績效目標達成的指標。要使考核指標設計地科學合理，首先要符合可衡量性，也就是說考核指標不要求也不應該全部“量化”，但是必須能做到考核時可以驗證且有理有據。小型企業的業績受到市場的影響比較大，因此，小型企業對業績考核不應過于苛刻和剛性，否則企業經營環境惡化時，績效考核不但起不到良好的激勵作用，反而會打擊員工的積極性。由于小企業的變化是一種常態，小型企業設計有關業務方面的績效考核指標時，需要體現靈活性，績效考核的內容和指標體系不能一成不變，應能隨時根據戰略業務目標做相應調整。

3.側重主觀考核。很多小企業沒有人力資源部門，考慮到管理成本，考核流程應避免復雜化。小企業的崗位劃分不太明確，工作內容較為靈活，設計出標準的客觀考核項目有很大的難度；此外，基于小企業的管理者與員工之間較為了解，管理者的主觀考核相對準確；小企業可以在除了客觀業績方面的其他方面采用主觀打分的方式對員工進行全方位的績效考核。

4.整個考核體系的設計應密切結合企業現有的管理水平。任何一個企業在建立績效考核體系的時候，都要對自己企業的組織規模和數據處理能力有一個評估，確定自己的組織需要績效考核達到什么樣的精細程度；企業能否承受在當時的數據處理能力下，達到績效考核精細程度要求的成本。由于小企業的管理水平低，管理不規范，整個考核體系應盡可能簡單及易操作。

5.績效考核體系應側重績效輔導。小企業啟動績效考核體系應從激勵著眼，炒魷魚或者為完成指標采用績效考核是最低級的形式?？冃лo導主要的工作就是持續不斷的績效溝通、收集數據形成考核依據。對于主管而言，及時有效的溝通有助于全面了解員工的工作情況，掌握工作的進展信息，并針對性地提供相應的輔導和資源，有助于提升下屬工作能力，達到激勵的目的；同時，主管可以掌握績效評價的依據，以便對下屬做出公正客觀的評價。對員工而言，員工可以得到關于自己工作績效的反饋信息，以便盡快改進績效、提高技能；同時，員工可以及時得到主管相應的資源和幫助，以便更好地達成目標；以有效溝通為基礎進行績效考核輔導也是雙方共同解決問題的機會，這也是員工參與管理的一種形式。

6.績效考核前的動員與培訓?？冃Э己斯ぷ鲗嶋H是一項既有利于公司的發展，也利于被考核者個人的雙贏的工作。由于被考核者缺乏對考核工作的正確認識，加上績效考核工作多由企業有關考核部門生硬的運行，導致員工誤解考核就是為了達到算計人的目的。為了讓全體員工理解績效考核并支持績效考核，人力資源執行人員在績效考核前一定要進行有效的和針對性的宣傳動員。

此外，考核前的培訓環節對初次實施績效考核的企業至關重要。一個方面是對管理人員的培訓，提高他們的業務能力，減少考核中人為的非正常誤差；另一方面是對員工進行培訓，使他們正確認識到績效考核對自身的意義，從而減少績效考核的阻力。

四、小企業在實施績效考核前應關注的客觀環境

1.關注當前的企業文化。倡導“業績優先，坦誠溝通”的企業文化通常能保證績效考核的順利開展，與之相反的企業文化則會阻礙績效考核的正常展開。績效考核在實施的過程中既要時刻受到企業固有文化的影響，又在不斷地改變著企業原有文化，從某種意義上說是對管理文化的變革，它直接反映出最高管理者的意志和追求，并在活動中不斷塑造它。小企業一般講究人情味，許多主管不愿扮黑臉，避免對員工做負面評價，導致考核結果的偏差。因此在實施績效考核前，要在企業進行相應的動員和培訓。

2.關注主管的管理素質。主管是小企業績效考核的主要執行者，他們在員工績效考核過程中居于主導地位。因此，主管素質的高低會直接影響到績效考核的最終效果。人力資源部是績效考核活動的組織者和策劃者，設計出適合本企業的績效考核方案是他們的常規工作，但決不能為追求方案的徹底貫徹而進入自己設計自己執行的誤區，因為他們不應該也不可能代替部門主管來實施對下屬的績效考核。高層管理者一定要明確公司績效考核的最終目的，指明績效考核的發展方向，并堅定不移地支持、宣傳和執行企業的績效考核，如果高層管理者都不能理解績效考核的意義或不支持的話，那么績效考核注定要走向失敗的命運。

以上這些僅是筆者對小企業實施績效考核的一些體會和感悟，規模不同的企業有著不同的內外部環境，小企業要想達到績效考核的目的，在實施績效考核時可以借鑒以上的若干建議。

參考文獻:

[1]廖泉文著:人力資源管理[M].高等教育出版社，2006年版

[2]廖泉文著:人力資源考評系統[M].山東人民出版社，2001年版

[3]李劍鋒楊海辰主編:人力資源管理[M].經濟管理出版社，2004年版