中小民營企業職業經理人困境的原因分析與對策研究

在我國經濟發展格局中，中小民營企業扮演了重要的角色，發揮著重要的作用。但隨著后WTO格局與經濟全球化時代的深化，我國企業，特別是中小民營企業經營與發展面臨巨大的壓力與挑戰，面臨包括資本、技術、管理、政策在內的多方要素約束，在其中最稀缺、最顯著的仍是對管理及人才要素的缺失。但在實際經營過程中，中小型民營企業因受資源、企業特性、經營慣性等多方面的影響，往往墮入“招人難、留人更難”的窘境：一方面是企業“求才若渴”、“禮賢下士“；而另一方面，職業經理人“走馬觀花”、“不歡而散”?，F階段，中小民營企業較普遍存在職業經理人任職短、融合難的困境，在某種程度上影響與制約了我國相當部分民營企業的規范化進程與持續性發展。

一、原因

應該說，職業經理人任職困境是受包括區域文化、地域性格、企業內外部經營環境以及隨機性要素等在內的多方要素共同影響、形成。根據對企業實踐經驗的總結，作者認為最典型性、共性的原因有：

1.期望陷阱

民營中小企業什么時候需要職業經理人？從企業生命周期角度來看，民營中小企業在從學步期向青春期過渡的階段，對職業經理人的需求最強烈，是引進職業經理人的主要時機。正如人的成長歷程，少年向青春期過渡階段是最精彩、最激進、最具不確定性，同時也是最具沖突性的時段。中小民營企業在此階段面臨著痛并快樂的煎熬，一方面，企業從無到有、從小到大，在一切井井有條、蒸蒸日上的表面背景下，掩飾不了企業家的迷茫與焦急。一直在企業家懷里抱著的企業已經從一個嗷嗷待哺的嬰兒成長成一個身強體壯的年輕小伙子，一個龐然大物的重量已經讓企業家覺得力不從心了，日常的護理工作已經擠占了大部分的時間與精力。解決的辦法最簡單的就是馬上找一個人替自我來抱或者一起抬。在審視內部資源以及憧憬未來發展后，外部引進職業經理人似乎是一個自然的選擇。在此經營與心理背景影響下，再加上我國傳統文化對“人才”偏執于完美的評價標準以及民營企業“務實”的本能，中小民營企業在職業經理人人選與定位的決策上很可能會出現期望過高、決策草率的傾向，希望職業經理人能夠發揮“勢如破竹”、“立竿見影”的效果；另一方面，民營權益企業家為了引進心儀的職業經理人，也容易出現承諾過高、承諾過度等談判傾向，而對承諾的內涵與理解，企、職雙方往往含糊其辭、各領其意，這在職業經理人任職期間，特別是任職績效不佳期，成為不信任與破裂的導火索。過高的期望自然帶來過高的失望，加上我國職業經理人市場與資質管理體系不健全，職業經理人水平良莠不齊，在這種信息不對稱環境下產生的雙向高期望必然對后期事態發展埋下深刻的伏筆。

2.權力制約

根據CAPI權力理論，個體對事物實施權力來源于三個方面：職權、權力、影響權，職權是組織賦予的職務權力，權力為對具體事物的執行、跟蹤、知情權與獎懲權，而影響權是指使被領導者信服而產生自發行為能力的相關權力，三種權力交集大小直接影響個人權威與控制能力。中小民營企業的關鍵的權力體可以劃分為三個部分：老板、職業經理人、老伙計集體。從權威理論來看，人的權威是由職權、權利與影響力三者交集構成。民營企業企業家擁有企業隱性的最高職權（冠以董事長等頭銜）；受企業經營與個人行為慣性的影響，企業家往往有意無意地監控與管理企業具體事務，具有顯形或隱性的、強大的參與權與獎懲權，加上以家族企業的組織形式以及員工與老板經歷、情感、利益上的共鳴、甚至是依賴，使老板涵括三大權力的最大交集。在偽裝的現代企業治理結構制度下，企業家“一人興邦、一人廢邦”的特征很難動搖。職業經理人在職權上具有較高的職權（冠以總經理等頭銜），但作為“半道出家”的“外人”，在企業內部實際對事務執行控制的權利以及自身的影響力總體處于較低的狀態或待培養狀態；最后一個群體——“老伙計”，他們往往由企業元勛、家庭成員、親朋好友構成，隨著企業的發展，這些“老伙計”的知識與能力已經越來越難以跟進企業的發展需要，但“老伙計”在企業內部往往構成中、低層管理者的核心，具有一定的職權以及強大的事務參與權利，并加上與老板的“私交”、“關系”，以及抱團對外的利益屬性，在企業內部也具有較強的隱性影響力。從以上角度上看，中小民營企業的職業經理雖居其位，但往往是企業真正的“弱勢群體”。

3.性格沖突

實際運營中，民營企業企業家與職業經理人存在一定方面的性格與行為方式的差異。彼得?德魯克先生指出，企業最寶貴的財富是企業家精神，而這種精神集中體現在企業家的營銷能力與創新精神上。按照PEAI（目標、創新、行政以及整合）四大要素理論，企業家一般具有較明顯EI性格特質與行為傾向，從我國大部分中小民營企業而言，企業前期的發展離不開創業者不拘一格的創新冒險精神與千絲萬縷的家族情感紐帶，這些都是企業家精神的體現；而職業經理人傾向往往集中于PA類性格特征，職業經理人對規則與目標的追求是其立身之本與職責所在，因此，對創新、制度、目標與內部融合要素的價值評判與行為決策是企業家與職業經理人存在的潛在沖突點，特別是在中小企業人員結構、文化背景、權力分配、治理結構等各方面均未完善的背景下，沖突可能性愈發明顯。在民營企業前期發展與規范過渡階段，創新職能往往表現為個人化，也就是創新職能的發揮基本集中于企業家本人，整個企業的創新源頭來自于企業家（老板）一人，老板動一下，企業動一下；老板不動，企業按照慣性發展。在此情況下，一方面，企業需要外來職業經理人通過制度化、規范化來“解放“日益被“瑣事“所禁錮的企業創新資源；另一方面，被”解放“的創新職能（企業家）反過來沖擊現有的規范與權威地位。在這個約束與平衡過程存在較大的微妙關系與不確定性，形成了中小民營企業企業家與職業經理人之間似乎難以調和的矛盾與宿命。民營企業家與職業經理人之間的關系往往就像婚姻，因為不同而走到了一起，而可悲的是黯然分手也是因為讓他們走到一起的不同點。

4.非正式組織的阻力

企業內部存在眾多的非正式組織，部分組織可能成為組織變革的助力，但更多的可能成為組織變革的阻力或潛在阻力。在職業經理人入職過程中，中小民營企業內部存在一個重要的非正式組織或利益體——老伙計團體。企業從無到有、從小到大，昔日同甘共苦的創業伙伴也成為了企業獨當一面的中高層核心，甚至是大小不同的股東，與多次調整后的成熟企業相比，中小企業老伙計群體體現為人數眾多、關系復雜、影響力再加上是職業經理人組織與制度變革的最大相關利益體，在某些方面具有相當的一致性與凝聚性。由于受企業家權威的影響，入職初期老伙計團體阻力的發揮具有一定的隱性特征，以觀望與試探為主，隨著企業家與職業經理人信任程度變化，逐步升級與顯化。在此過程中，團體成員通過非正式渠道制造與傳播輿論、隱性藐視制度、樹立沖突與對抗典型、加速企業家與職業經理人信任破裂，乃至發展到語言攻擊與政治壓迫等行為，這些都是職業經理面臨的棘手壓力與挑戰。

二、對策

在原因分析的基礎上，筆者提出關于對中小民營企業職業經理人困境解決的基本思路與路徑：

1.企業客觀自身需求，清晰人才定位，規避期望陷阱

中小民營企業企業家必須清晰到“空降“職業經理人決策的優劣性，客觀評估自身需求，清晰人才定位，規避期望陷阱。這要求在人才引進認識上，應客觀充分認識職業經理人人事決策對企業經營發展影響的重大性與嚴肅性，認識到人才引進潛在的問題與困難，積極調整心態、戒驕戒躁，充分評估企業經營現狀、發展需求與階段特征，綜合制定人才引進計劃；在人才引進實施上，應從經營與發展需求評估出發，制定引進系統的人才履歷、個性、能力標準以及相關的職責期望與績效標準；在人才引進渠道上，應在積極引進外部人才的同時，加強內部人才的發掘、提拔與培養，建設內部科學、有效地培養與晉升機制，形成內主外輔的人才體系是中小民營企業邁向成熟企業的重要標志；在人才引進后的使用上，優化人才運行機制，強化試用考核體系，通過對引進人才采取職務助理化、工作任務化等方面措施，通過時間，積極、全面、系統考核引進人才德、才、能等多方要素；在人才引進，應堅持坦誠、客觀的基本原則，實事求是、平等公正、事業聯合地洽談相關入職待遇與條款，避免雙方期望模糊或承諾過渡。最后，也是最重要的是，企業家必須嚴肅思考企業在職業經理人化后自身的權職定位、行為規范，以及自身與職業經理人角色分工與權責關系等一系列問題，這是企職合作的核心要素與關鍵保障。

2.經理人加強自身修養，務實、求真，弱化權力制約

職業經理人肩負企業階段發展的強大期望，面臨入職的巨大挑戰，在務實、求真的開展入職工作的基礎上，如何充分地、科學地發揮自身權力使用以及個人權威樹立是入職成功的核心與關鍵。首先，在入職策略上，職業經理人應清晰自身定位，明確自身職責。職業經理人應清晰認識所賦予的職務權只是權力結構的一部分，而職務權的充分發揮離不開自身對職務知識、性格、經驗等需求要素的認識以及對崗位具體職權的定位，客觀自身評價，揚長避短、有的放矢。另一方面，企業背景、規模、行業不盡相同，企業管理方式、個人入職策略也不盡相同，職業經理人應在入職前或入職短期內深入探索與把握企業經營實際環境，制定因地制宜的管理與入職策略，避免經驗與隨意傾向；其次，在入職規劃中，職業經理人應貫徹工作的目標導向與工作的計劃導向，嘗試甄別企業熱點性、核心性、易發性問題，積極通過任務化、項目化的解決方式，以發揮引導與帶動作用，加強自身入職過程具體參與權以及自身影響權的發揮；再次，在具體入職實踐中，職業經理人應積極主動、身先士卒、公正真誠、虛懷若谷，淡化個人短期利益、樹立參照標桿，采取權變思想的方式，合理協調企業各方立場與利益，強化自身影響權與參照權的發揮；最后，職業經理人還需要積極加強自身知識與學習能力提高，通過團隊學習與知識更新，提升在企業的知識與團隊支持以及自身專家影響權的樹立。

3.建設雙方良好溝通機制，求同存異，改良性格沖突

職業經理人的成功入職離不開企業家一致、堅決的支持，而這支持源于兩者之間良好的溝通與信任關系。一方面，企業家與職業經理人首先必須認識到兩者角色不同而產生的雙方性格特質與行為特征的差異性，應清晰認識到差異存在的重大意義與互補價值。在行為上，雙方均需清晰自我定位與角色分工，尊重差異、各司其職、取長補短、求同存異；另一方面，企業家與職業經理人應積極構建各類正式或非正式溝通渠道，特別是職業經理人入職初期，形成行之有效的溝通機制與決策規范，不拘一格、坦誠公開、統一思想、協調部署，彌補過程誤解與不信任，強化雙方改革中堅形象，約束負面與非正式信息的產生與傳播。

4.引導企業輿論、營造危機意識、降低組織阻力

職業經理人入職對正處于特殊轉型階段的中小企業而言是一次企業管理與治理結構的巨大變革，自然將收到不可避免的組織阻力。在習慣、心態以及利益等多方因素的制約下，企業“老伙計“群體在很大程度上影響、制約甚至毀滅企業的變革措施。企業如何降低組織阻力，促進變革實施？首先，企業家與職業經理人應統一思想，客觀評估企業變革環境與變革風險，制定具體的變革規劃與實施方案；其次，企業家應積極開展變革關鍵人物（或關鍵風險）的甄選與評估，并在此基礎上采取促進（或預防）的措施。企業家應結合中小企業發展環境與發展特點，貫徹營造企業危機氛圍、塑造企業變革文化，預防與降低企業變革阻力帶來的沖擊與破壞；最后，應當認識到企業家與職業經理間的尊重與信任是降低組織阻力的核心因素，這很大程度上決定與影響企業家與經理人雙方決心與毅力。在缺乏良好溝通與思想統一的前提，非正式企職關系將不可避免的加速侵蝕、削弱兩者的信任與合作基礎，這給企業變革帶來災難性后果。因此，在實際變革過程中，雙方應在相互尊重與溝通統一的基礎上，積極關注、促進相關方權威的樹立、加強與維護，促進變革統一核心作用的發揮。

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