論跨文化人力資源配置與開發

[摘要] 隨著科學技術的迅猛發展和經濟的全球化，社會分工越來越細，專業化程度越來越高，組織發展要使用的人才種類和要吸納和保全人才的資源的支出也在不斷增加。跨文化人力資源管理就是跨文化的國際化的企業為了保持競爭優勢在人員選擇與任用、工作分析、績效考評和薪酬管理、勞資管理等方面。根據文化差異的特點進行合理控制和管理，在交叉文化的背景下通過相適應、調整、整合而塑造出本組織企業文化，以提高人力資源配置與適用效率和效益的管理話動。

[關鍵詞] 人力資源 管理 配置

隨著經濟的發展和社會的進步，人力資源與人力資源管理越來越為人們所重視。人力資源是知識、科學技術的載體、在社會生產力的諸要素中，它是最活躍而且居于主導地位的能動力量。因此一個公司經營的好壞，在激烈的市場競爭中能否站穩腳跟并取勝、關鍵取決于公司內人力資源的管理。跨文化企業所面臨的最大壓力和挑戰就是：跨文化對企業人力資源管理活動的影響。由于文化不僅影響到人們的思維方式、也影響到人們具體的日常行為。所以文化因素對跨國企業的影響是全方位、全系統、全過程的。跨文化人力資源管理是一項極具挑戰性的工作，其重點和難點在于：如何在公司總部的集中控制和海外分支機構的充分自 主權間實現某種平衡；如何在激烈的競爭中獲取到寶貴的人力資源;如何根據所在國的特殊情況對公司總部的人力資源管理政策進行微調以適應當地的需要；如何對來自不同國家、民族、地區或組織的員工與生俱來的文化差異進行合理的控制與科學管理。

跨文化人力資源管理與單一國內人力資源管理有很大的差別，它要考慮比國內人力資源管理更多的因素，包括更復雜的內容。跨文化人力資源管理的基本特征是：首先，跨文化人力資源開發與管理的范圍更寬。一般跨文化人力資源開發與管理活動在兩個或兩個以上國家進行，因此涉及的員工類型較多，這時管理者需要通過對異國文化的深入了解，在不同的文化中尋找管理方式的異同點。掌握跨文化管理的基本原則和處理跨文化問題的技巧，從而將文化沖突降到最低限度。其次，跨文化人力資源管理對管理者提腳的要求比一般的國內人力資源管理更高。在管理者的職能范圍之內有許多新的內容。比如安置、引導來自他國或即將去往他國的員工；參與語言方面的翻譯等等。最重要的一個要求是跨文化人力資源管理者必須具備更加廣闊的視野，他需要理解并適應各種文化間的差異。并在此基礎土進行整合超越，以形成一種新的“文化重新組合”。盡可能地發揮各類人力資源的作用。最后，跨文化人力資源管理必須通過對跨文化的理解和參與，針對企業或組織中的現實問題進行實踐，從而掌握跨文化人力資源管理的規律。跨文化人力資源的開發與利用，是跨文化人力資源管理的重要環節，關系到組織目標的實現以及組織的生存與發展。

一、整合不同文化

建立新的人力資源管理政策跨文化人力資源的開發與利用，首先要改變在單一文化環境中固有的管理習慣和管理模式，要將現在的各種文化習俗、背景和不同文化背景的員工協同整合起來，調動其積極性與創造性，為實現組織的目標而努力。這就要求跨文化人力資源管理者，必須了解所處環境中各種不同文化的特色，從而對其所持有這種文化觀念的員工進行了解。

這首先要求承認不同文化管理經驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，理性的對待他山之石，并不斷地刺激跨文化的交流和學習。其次比較不同文化類型并找出其分歧、差異、相對以及相近的不同層面，從組織日標與整體利益出發進行從優擇取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。最后，通過交流和整合不同文化，促進企業和組織在全球范圍內相互的借鑒、融合和創新。在比較、優待中形成適合于自身發展境況的人力資源管理模式。但這一管理模式的形成并不意味著人力資源管理模式發展的終結，它還需隨時代發展和全球日新月異的環境變化而不斷的進行發展、改進和創新，從而使組織的管理模式充滿生機 與活力。

二、選拔高素質的管理人才跨文化管理能否得到有效實施，關鍵在于能否選拔出一批高素質的跨文化管理人員

它必須能夠貫徹總部的戰略，忠實代表和維護總部利益，同時還具有豐富的專業知識，管理經驗和較強的管理能力，尤其要具備在多元文化環境下工作所必需的特定素質。在忠誠和才干的標準之外，海外管理人員的選拔，就側重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調節自身去適應不同的民族文化，即對不同文化的適應和協調能力，包括民族優越感傾向，對多元文化的體驗、認識承郊力、行為承受能力、一般的文化知識、專門的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等。另外在選拔管理人員時應充分考慮到東道國的文化因素。如東道國權力距離指數較低，則應選派民主型、關懷型領導;反之，則選派權威 型領導。海外管理人員的選拔不外乎三個渠道，即從母國外派(怎么選、選什么樣的、 有無標準、菜單)、從東道國選拔和從第三國選拔，每種方式各有利弊。從母國外派的人員可以很好的理解和執行總公司的戰略決策，但不容易適應當地文化；從東道國選拔的管理人員熟悉當地文化，能更好的了解當地消費者的偏好和需求，對當地員工的管理更為有效，但難以理解總公司的政策，難以與總公司保持 一致；從第三國選拔的人員，是公司 “唯才是用”管理理念的體現，具備較強的管理才能和豐富的專業知識，但由于母公司高級職員和來自東道國的抵制以及國際人才市場的不完善、管理目標的差異化等等復雜因素使得目前采用這種策略的公司非常少。跨國企業應根據公司的具體情況選擇合適的海外管理人員。

三、進行跨文化人力資源培訓

跨文化培訓的主要內容有對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、 跨文化溝通以及沖突的處理、地區環境模擬等。培訓方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環境模擬、 情景對話、角色扮演、語言培訓等以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛更 好地找出不同文化間相同之處，加強每個人對不同文化環境的適應性，提高不同文化間的合作意識和聯系。

即使是跨國企業紛紛推行人才本地化的現時代，跨文化人力資源發展的培訓也是相當重要的，因為全球網絡使來自不同國家的員工一起工作，不可避免地會 更多地遇到價值觀念多元化的文化沖突問題。如果不重視對駐外人員的培訓，將 會給跨國企業帶來較為嚴重的損失。美國學者的研究顯示，99.9%的駐外人員不 能適應海外跨國公司工作的主要原因，是不能適應海外的不同文化和工作方式。 駐外的美國人中還有30%-50%不能高效率或有效地工作。而據測算，每派出一 個不成功的駐外美國人，公司要損失大約4萬到25萬美元不等，這還不包括公 司的形象損失及今后貿易合作的損失等。可見，對到海外工作的外派人員進行跨文化培訓，是非常重要的。

四、實施本土化經營

二十一世紀是經濟全球化的時代，跨國經營將成為各國企業常用的經營方式。企業跨國經營必然要面對和處理交叉文化問題。如何面對交叉文化和處理文化沖突是影響跨國企業管理效果和經營成敗的重要因素之一。解決文化沖突的最有效方法之一是管理人員的本土化，即跨國公司的國外子公司的經營管理人員，尤其是中高級管理人員、關鍵技術人員等主要由所在國當地人員擔任。 外國學者的調查表明，44家美國跨國公司中有43家都雇用了當地人員作為高級管理者。跨文化人力資源管理，絕不是文化的同一化而是在保持本土優秀文化的基礎上兼收并蓄、不斷創新，造就適應全球競爭需要的人力資源。中國企業的國際化 經營在人力資源管理上既要保持自身特點，也要兼顧 “他人”優勢，要在這二者之間找準平衡點。

在找準平衡點之后就需要取優去劣，優勢互補，實施本土化經營。而中國企業推行 “本土化經營”的前提是要有 “與本地人打成一片”的指導思想，具體內容包括：當地人才的本土錄用和培養、采購本土化、產品本土化、利潤本土化等。 經營本土化能縮小公司品牌和經營理念與當地語言文字、宗教信仰、風俗習慣間的差異，避免與東道國管理人員之間因文化差異而發生的沖突。通過人員本土化，選用當地優秀人才進行管理，有利于當地人才的成長與晉升，有利于人才流動的良性循環。最大限度地利用和開發世界各國的人力資源。此外，經營本土化在國際營銷環境發生變化時，可以采用富有彈性的對策，靈活應付各種隨時可能產生的限制措施。唯有如此，才能使中國企業在異域文化中保持持久的經營優勢。

五、實施 “全球化”導向的人力資源管理。

全球導向的國際人力資源管理，不僅要求選拔和培訓具有不同國家背景的經理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個人國籍或任職國家的考慮，使之主動接受全球公司文化。靈活對待不同的文化和國家社會制度。正如通用電器前總裁韋爾奇所說 “真正的挑戰，是將組織的思想全球化，除非一個組織捕捉到其他地區的人才，否則就真的有問題。除非將人才全球化，否則就沒有將公司真正全球化。

該戰略一方面要求不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經理人和專業技術人才。另一方面要求制定合理的薪酬和績效機制這也是全球范圍內吸引人才最重要的手段。這一點思科公司以及首創扁平式組織結構的微軟的經驗，很值得我國企業借鑒。他們的薪酬構成中，薪金部分只處于同行業的中等水平，但 “股票期權”的分量卻足夠吸引大部分人才。而微軟的績效管理體制主要包括個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金三個部分，以在公司內部形成競爭機制，保持員工對績效評定的焦慮驅使員工自覺地超越自己和超越他人。

參考文獻：

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