寬帶薪酬研究及其運(yùn)用

[摘要] 當(dāng)前寬帶薪酬成為眾多企業(yè)追捧的薪酬模式，但是在實(shí)際運(yùn)用中，寬帶薪酬使用起來(lái)卻不是很順利。本文從研究寬帶薪酬的優(yōu)缺點(diǎn)及適用范圍出發(fā)總結(jié)了實(shí)施寬帶薪酬的條件以及應(yīng)該注意的問(wèn)題，為企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬前期的準(zhǔn)備工作提供了指導(dǎo)意見(jiàn)。

[關(guān)鍵詞] 寬帶薪酬 特點(diǎn) 實(shí)施條件 注意問(wèn)題

由于信息技術(shù)的飛速發(fā)展，全球企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)發(fā)生了變革性轉(zhuǎn)變，從20世紀(jì)60年代的傳統(tǒng)的職能科層制到90年代網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)，組織結(jié)構(gòu)逐步扁平化，適應(yīng)了企業(yè)內(nèi)的有效溝通、協(xié)作和信息與知識(shí)共享的要求。作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、能力導(dǎo)向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方式，寬帶薪酬應(yīng)運(yùn)而生。

一、寬帶薪酬的定義

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶(Broadbanding)是一種新型的薪酬結(jié)構(gòu)， 它是對(duì)傳統(tǒng)上那種帶有大量等級(jí)層次的垂直型薪酬結(jié)構(gòu)的一種改進(jìn)或替代。根據(jù)美國(guó)薪酬管理學(xué)會(huì)的定義， 寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)指對(duì)多個(gè)薪酬等級(jí)，以及薪酬變動(dòng)范圍進(jìn)行重新組合， 從而變成只有相對(duì)較少的薪酬等級(jí)，以及相應(yīng)的較寬薪酬變動(dòng)范圍。一般來(lái)說(shuō)，每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率要達(dá)到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結(jié)構(gòu)可能只有不超過(guò)4個(gè)等級(jí)的薪酬級(jí)別， 每個(gè)薪酬等級(jí)的最高值與最低值之間的區(qū)間變動(dòng)比率則可能達(dá)到200%～300%。

寬帶薪酬體系就是企業(yè)基本工資等基本薪酬單元為寬帶型結(jié)構(gòu)的薪酬系統(tǒng)，具體而言是將以往薪酬等級(jí)由單純的點(diǎn)值，變?yōu)橐粋€(gè)區(qū)間，區(qū)間幅度適當(dāng)加大，上下等級(jí)之間有一定重疊。在這個(gè)系統(tǒng)中，薪等相對(duì)較少，而各薪等內(nèi)薪級(jí)較多，范圍較寬。與之對(duì)應(yīng)的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動(dòng)范圍窄、級(jí)別較多。

寬帶薪酬體現(xiàn)了由以崗位為核心的薪酬體系向以勝任力為核心的績(jī)效薪酬體系的轉(zhuǎn)化。在該體系中，員工的個(gè)人薪酬水平建立在相應(yīng)的勝任素質(zhì)評(píng)價(jià)的基礎(chǔ)上，并直接表現(xiàn)為在薪酬帶內(nèi)或帶間的不同移動(dòng)狀態(tài)。日常較小的薪酬增長(zhǎng)可以在同一薪級(jí)內(nèi)薪等的變動(dòng)實(shí)現(xiàn)，大的晉升則通過(guò)薪酬進(jìn)入一個(gè)新的薪級(jí)來(lái)實(shí)現(xiàn)。同時(shí)各相鄰薪等間存在一定程度的重疊，以至于較低等級(jí)的員工如果表現(xiàn)好，其薪資可以高于表現(xiàn)一般的上級(jí)。如圖所示。

二、寬帶薪酬的特點(diǎn)

作為一種新型的薪酬體系，寬帶薪酬有其優(yōu)點(diǎn)：

1.維護(hù)內(nèi)部公平，有利于調(diào)動(dòng)等級(jí)較低員工，特別是年輕員工的積極性。傳統(tǒng)的薪酬體系中，員工要想獲得薪酬的增長(zhǎng)，只有通過(guò)晉升到更高職位這一途徑。而企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的金字塔形態(tài)決定了高層職位是較少的，大多數(shù)員工不可能晉升上去，資歷不夠或名額的限制使多數(shù)晉升無(wú)望的基層員工只有仰望嘆息，轉(zhuǎn)而抱怨，或消極怠工，或積極跳槽，非常不利于企業(yè)人力資源的培養(yǎng)和保持。

帶薪酬體系減少薪等，擴(kuò)大薪酬浮動(dòng)范圍，特別是相鄰薪等的重疊將極大地調(diào)動(dòng)下一層員工的積極性，可以很大程度地避免層級(jí)較低員工干得再好，薪酬也比不上表現(xiàn)一般的上層員工，而導(dǎo)致的層級(jí)較低員工缺乏積極性、消極應(yīng)付，甚至跳槽現(xiàn)象。寬帶薪酬體系中，在沒(méi)有晉升的前提下，經(jīng)過(guò)努力，層級(jí)較低員工也可能比上級(jí)或老員工拿得更多。這樣員工就會(huì)把時(shí)間與精力放到提高自身素質(zhì)，學(xué)習(xí)企業(yè)需要的技能和怎樣提高工作績(jī)效上，大大減少對(duì)是否晉升的計(jì)較。同時(shí)對(duì)較高級(jí)別的員工也有一定的鞭策作用，如果不努力你的薪酬會(huì)比下面的人還低。

2.寬帶薪酬還可以很大程度上避免“彼得高地”現(xiàn)象發(fā)生。所謂“彼得高地”是美國(guó)管理學(xué)家勞倫斯·被得1969年提出的，在企業(yè)和各種其他組織中員工晉升都是這樣做的，一旦員工在低—級(jí)職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級(jí)的職位上來(lái)，一直到將員工提升到一個(gè)他所不能勝任的職位上來(lái)之后，企業(yè)才會(huì)停止對(duì)一位員工的晉升。如果這個(gè)人往下降一個(gè)職位等級(jí)，他可能是一個(gè)非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個(gè)自己所不能勝任的但是級(jí)別卻較高的職位上。這種狀況對(duì)于員工和企業(yè)雙方來(lái)說(shuō)無(wú)疑都沒(méi)有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂(lè)趣，在有較大業(yè)績(jī)壓力的情況下往往會(huì)表現(xiàn)失常。對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，員工被不恰當(dāng)?shù)貢x升到一個(gè)他們所不能勝任的職位上來(lái)，一方面使得他們得到了一個(gè)鱉腳的新的管理者；另一方面，同時(shí)又失去了一個(gè)能夠勝任較低一級(jí)職位的優(yōu)秀員工。而寬帶薪酬可以在很大程度上解決這個(gè)問(wèn)題。

3.打破了傳統(tǒng)薪酬結(jié)構(gòu)所維護(hù)和強(qiáng)化的等級(jí)觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級(jí)，在員工薪酬決定方面注入了更大的靈活性，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化，同時(shí)有助于企業(yè)保持自身組織機(jī)構(gòu)的靈活性和有效地適應(yīng)外部環(huán)境的能力。

4.寬帶薪酬體系支持扁平型組織結(jié)構(gòu)。20世紀(jì)90年代以后，傳統(tǒng)組織模式難以適應(yīng)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和快速變化環(huán)境的要求，企業(yè)界興起了一場(chǎng)組織扁平化的運(yùn)動(dòng)，而寬帶薪酬的出現(xiàn)可以說(shuō)正是為了配合這場(chǎng)組織扁平化的運(yùn)動(dòng)。寬帶薪酬已經(jīng)成功地在那些希望組織扁平化和減少組織等級(jí)的大型的、多等級(jí)的組織中實(shí)施。

5.有利于職位輪換。寬帶薪酬減少了薪酬等級(jí)數(shù)量，過(guò)去許多不同薪酬等級(jí)的不同職位現(xiàn)在處于同一薪酬等級(jí)中，這樣對(duì)員工進(jìn)行崗位輪換便減少了許多障礙。員工樂(lè)意通過(guò)相關(guān)職位領(lǐng)域的職務(wù)輪換來(lái)提升自己的能力，以此來(lái)獲得更大回報(bào)。另外，企業(yè)可因此減少過(guò)去因員工職位變動(dòng)而必須做的大量行政工作。

6.有利于管理人員的管理，以及人力資源專業(yè)人員的角色轉(zhuǎn)變。實(shí)施寬帶薪酬，部門經(jīng)理對(duì)薪酬的決策方面擁有更多的權(quán)利和責(zé)任，對(duì)有突出業(yè)績(jī)表現(xiàn)的下級(jí)員工有較大的加薪影響力，便于直接將員工的工作表現(xiàn)與薪酬掛鉤。可以減少人力資源專業(yè)人員的附加值不高的事務(wù)性工作，讓他們把精力放在對(duì)企業(yè)更有價(jià)值的其他高級(jí)管理活動(dòng)中去。可以更多地強(qiáng)調(diào)員工之間的合作和知識(shí)共享，共同進(jìn)步，以此來(lái)幫助企業(yè)培養(yǎng)積極的團(tuán)隊(duì)績(jī)效文化，從而提高工作績(jī)效。

雖然寬帶薪酬有那么多的優(yōu)點(diǎn)，但是它也不是萬(wàn)能藥，也有其不足：

1.提高了績(jī)效管理的難度。寬帶薪酬對(duì)績(jī)效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬體系員工薪酬的評(píng)估主要依據(jù)員工對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)大小，績(jī)效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。寬帶薪酬的有效實(shí)施必須有完善的績(jī)效管理體系的保障，科學(xué)有效的績(jī)效考核制度和考核方法，可以起到公平有效的激勵(lì)作用，如果缺乏完善的績(jī)效考核體系，或績(jī)效管理實(shí)施不得力，將導(dǎo)致吃大鍋飯現(xiàn)象。寬帶薪酬對(duì)中層管理人員公正、公平對(duì)待下屬的能力也有較高要求。否則，無(wú)法避免部門經(jīng)理濫用對(duì)下級(jí)的加薪影響力，導(dǎo)致偏見(jiàn)影響員工績(jī)效評(píng)價(jià)或人情工資、短視工資等現(xiàn)象發(fā)生。

2.容易忽視薪酬的外部競(jìng)爭(zhēng)性。任何好的薪酬體系都必須兼顧兩方面：內(nèi)部的公平性和外部的競(jìng)爭(zhēng)性。寬帶薪酬的實(shí)施往往讓設(shè)計(jì)者關(guān)注內(nèi)部公平，而忽略了外部的競(jìng)爭(zhēng)性。

3.易導(dǎo)致忽視員工高層次心理需求的滿足。企業(yè)在寬帶薪酬模式下，層級(jí)減少，員工晉升的機(jī)會(huì)減少，更多的是通過(guò)增加薪水而不是提升職務(wù)來(lái)激勵(lì)員工。薪水增加，員工的低層次需求得到滿足，而他想通過(guò)職務(wù)的晉升來(lái)體現(xiàn)自身價(jià)值的需要卻難以得到實(shí)現(xiàn)，這會(huì)令那些有強(qiáng)烈成就感的員工感到失望。而且，寬帶薪酬模式下員工的薪酬由績(jī)效考核結(jié)果決定，其收入勢(shì)必跟隨績(jī)效的波動(dòng)上下波動(dòng)，且波動(dòng)幅度可能很大，容易導(dǎo)致員工缺乏安全感。

三、寬帶薪酬的適用范圍

寬帶薪酬的上述特點(diǎn)決定了，其適用于那些結(jié)構(gòu)扁平，垂直晉升層次不多，工作崗位技術(shù)要求比較高，員工的靈活性和創(chuàng)造性以及工作積極性對(duì)企業(yè)業(yè)績(jī)影響較大的崗位，如技術(shù)型、創(chuàng)新型企業(yè)或企業(yè)中的技術(shù)、管理崗位以及專業(yè)化程度比較低的“無(wú)邊界”職位。生產(chǎn)操作類、事務(wù)類和非技術(shù)生產(chǎn)類崗位以及傳統(tǒng)的勞動(dòng)密集型企業(yè)不建議采用寬帶薪酬體系。

四、寬帶薪酬的運(yùn)用

1.實(shí)施寬帶薪酬的條件。寬帶薪酬的實(shí)施是一個(gè)系統(tǒng)的工程，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結(jié)構(gòu)、崗位評(píng)價(jià)、績(jī)效管理的方方面面，涉及到整個(gè)企業(yè)的調(diào)整，不是人力資源部門一個(gè)部門就可以完成的，其實(shí)施有其必要的條件。

(1)建立清晰的適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為人力資源戰(zhàn)略的制定指引方向，人力資源戰(zhàn)略的制定和實(shí)施就是要保證企業(yè)戰(zhàn)略成功實(shí)現(xiàn)。

(2)管理體系健全。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理，乃至企業(yè)整個(gè)管理體系的有機(jī)組成部分。薪酬管理必須與其他人力資源管理職能、部門職能管理以及直線管理結(jié)合起來(lái)，才能發(fā)揮出最大的效用。無(wú)論是崗位分析、還是人員編制的決定，還是組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程的決定都要求整個(gè)企業(yè)各個(gè)部門的積極參與和配合。同時(shí)，寬帶薪酬體系中員工最終薪酬的重要決定因素——績(jī)效管理工作，也都需要其他職能部門以及直線部門的參與，才能有效運(yùn)行。沒(méi)有職能部門及直線部門的配合，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的建立、績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效監(jiān)督以及績(jī)效評(píng)價(jià)與反饋機(jī)制就難以建立。因此，企業(yè)建立寬帶薪酬體系，首先需要建立更為健全的管理體系，也只有在這些基礎(chǔ)工作的保障下，薪酬管理才可以有效實(shí)施。從這點(diǎn)可以認(rèn)識(shí)到，寬帶薪酬不是一蹴而就的事，它仍然是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。

(3)企業(yè)溝通渠道暢通。企業(yè)建立寬帶薪酬體系，需要企業(yè)的溝通渠道良好，良好的溝通是企業(yè)管理運(yùn)作的前提。一方面員工可以通過(guò)溝通了解管理層采用寬帶薪酬的意圖，了解該薪酬體系的機(jī)制和決定因素，從而可以看到自己將來(lái)的發(fā)展方向，避免由于不理解而導(dǎo)致的抵觸情緒。另一方面管理層也可以通過(guò)多方溝通了解員工的想法，集思廣益，聽(tīng)取各方意見(jiàn)，完善實(shí)施方案，以確保方案順利實(shí)施。再次，企業(yè)內(nèi)部各部門間如果溝通及時(shí)，可以消除誤解，明確責(zé)任，做好部門間的銜接配合。

(4)制定配套的員工培訓(xùn)計(jì)劃。寬帶薪酬為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了更大的彈性，員工對(duì)提高自身技能水平和能力有更高的積極性；企業(yè)也應(yīng)該從長(zhǎng)遠(yuǎn)出發(fā)，幫助員工制定配套的培訓(xùn)計(jì)劃，進(jìn)而幫助員工進(jìn)行職業(yè)生涯管理，使員工能隨著企業(yè)的發(fā)展不斷成長(zhǎng)，在寬帶薪酬結(jié)構(gòu)所提供的薪酬增長(zhǎng)空間范圍內(nèi)不斷滿足薪酬增長(zhǎng)的需要，同時(shí)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力和適應(yīng)能力，以實(shí)現(xiàn)個(gè)人與企業(yè)的雙贏。

2.實(shí)施寬帶薪酬應(yīng)該注意的問(wèn)題。

(1)企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬必須以認(rèn)真扎實(shí)的崗位分析為前提。崗位分析是形成職務(wù)說(shuō)明書、薪酬確定、績(jī)效管理等工作的基礎(chǔ)，是人力資源管理工作的基礎(chǔ)工作。但是長(zhǎng)期以來(lái)我國(guó)企業(yè)對(duì)工作分析重要性認(rèn)識(shí)不足，或工作分析進(jìn)行得不認(rèn)真，或干脆不要工作分析，直接確定薪酬高低，進(jìn)行績(jī)效管理，實(shí)施效果可想而知。很多企業(yè)實(shí)施寬帶薪酬效果不理想，就是由于基礎(chǔ)工作不扎實(shí)。

(2)定期市場(chǎng)薪酬調(diào)查。薪酬調(diào)查作用在于，讓企業(yè)清楚地了解其內(nèi)部薪酬水平在市場(chǎng)上的相對(duì)位置，由此可以對(duì)企業(yè)自身的薪酬做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，保證外部公平。薪酬調(diào)查結(jié)果在員工招聘時(shí)也顯然能發(fā)揮有力的論證作用。

(3)人力資源部門必須加強(qiáng)對(duì)薪酬管理的監(jiān)督。為防止某些部門經(jīng)理為謀求本部門的小集團(tuán)利益，濫用企業(yè)賦予的薪酬影響權(quán)利，實(shí)施寬帶薪酬企業(yè)的人力資源部門仍然要加強(qiáng)薪酬管理的監(jiān)督，防止出現(xiàn)新的內(nèi)部不公平現(xiàn)象。

(4)在企業(yè)中培養(yǎng)獎(jiǎng)勵(lì)高績(jī)效、團(tuán)結(jié)合作、公平競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)文化。企業(yè)文化是借助企業(yè)的價(jià)值觀點(diǎn)、行為規(guī)范，從觀念上統(tǒng)一人們的行為意識(shí)，以此達(dá)到目的的“軟管理”方式，這種以人為本的管理方式是企業(yè)成功的原動(dòng)力。幾乎任何涉及利益分配的事物都無(wú)法找到能使每一個(gè)人都認(rèn)為完全合理的分配方案的事實(shí)，迫使我們?cè)谛匠旯芾碇袘?yīng)該使用企業(yè)文化這樣的潤(rùn)滑劑來(lái)減少矛盾。因此，在推行寬帶薪酬體系時(shí)需要注意培養(yǎng)相應(yīng)積極的企業(yè)文化，以輔助變革的順利實(shí)施。

參考文獻(xiàn)：

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