跨文化管理中的文化沖突探析

在不同文化地域、背景的國家進行跨文化經營活動的跨國企業(yè)，必然面臨來自不同的文化體系的沖突。近些年由文化差異帶來的跨文化沖突越發(fā)明顯。充分考慮文化差異，運用有效的跨文化管理手段，將國際經營活動中的文化沖突降低到最低程度，以適應不同的經濟文化環(huán)境，是每個跨國企業(yè)在跨文化經營活動中必須重視和研究的重大問題。

一、跨文化沖突的內涵

（一）跨文化沖突的內涵。 跨文化（ I n t e r c u l t u r a l ） 又叫交叉文化（Cross-Culture），是指具有兩種或兩種以上不同文化背景的群體之間的相互作用。跨文化沖突（Inter-cultural shock）是指不同文化、亞文化之間的相互對立、相互排斥、相互矛盾、相互否定的狀態(tài)。跨文化沖突體現(xiàn)在企業(yè)運營的各個方面（計劃、組織、領導、人事、激勵、控制等）和各個層次上（從宏觀決策到操作細節(jié)，甚至態(tài)度、表情等），可以說無處不在，無時不有。它既指跨國企業(yè)在他國經營時與東道國的文化觀念不同而產生的沖突，又包含了在一個企業(yè)內部由于員工分屬于不同文化背景的國家而產生的沖突。跨文化沖突的結果可能是文化的融合，也可能出現(xiàn)文化的取代，還可能是兩種或兩種以上文化脫離接觸，宣告文化接觸失敗。

（二）跨文化沖突的特征。1、非線性。不同質的文化像不同的水域，幾片或多片水域的沖突常常表現(xiàn)錯綜復雜的狀態(tài)，因而具有非線性特征。2、間接性。文化沖突一般都在心理、情感、思想觀念等精神領域中進行，其結果是人們在不知不覺中發(fā)生變化，但是這種變化需要較長的時間才能表現(xiàn)出來。3、內在性。文化是以思想觀念為核心的，文化的沖突往往表現(xiàn)在思想觀念的沖突上。4、交融性。文化沖突與文化交融始終相伴而行。

（三）跨文化沖突的類型。不同的文化范疇決定了不同類型的文化沖突，文化可分為正式規(guī)范、非正式規(guī)范及技術規(guī)范三個范疇。因此文化沖突也就相應地分為正式規(guī)范型沖突、非正式規(guī)范型沖突和技術規(guī)范型沖突。正式規(guī)范是人的基本價值和判斷是非的標準，它能抵抗來自外部的企圖改變它的強制力量，因此正式規(guī)范引起的摩擦往往不易改變。非正式規(guī)范是人們的生活習慣和風俗等，由非正式規(guī)范引起的文化摩擦可以通過較長時間的文化交流來克服。技術規(guī)范則可以通過人們技術和知識的學習而獲得，很容易改變，因此由技術規(guī)范引起的摩擦通過知識、文化培訓就可以解決。

二、跨文化沖突產生原因分析

1 、價值觀不同是導致跨文化沖突的根本原因。價值觀是人們對是與非、好與壞、對與錯的基本判斷。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態(tài)度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發(fā)點。不同的企業(yè)員工具有不同的價值觀， 員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。在80年代初，荷蘭文化協(xié)會研究所所長霍夫斯特德（G.Hofstede）教授對IBM這家大公司的50種職業(yè)，66種國籍的雇員所回答的11.6萬份問卷進行分析的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義—集體主義（individualism-collectivism）， 對權利距離的態(tài)度（power distance），對不確定因素的回避程度（uncertainty avoidance），男性—女性（masculinity—femininity）。這些價值觀的不同反映到管理制度中就造成了文化沖突。

2、跨文化溝通障礙是導致跨文化沖突的直接原因。在跨文化溝通中存在一些障礙。障礙之一是認識上的誤區(qū)。不同文化背景的人們在溝通過程中最易犯的一個毛病是誤認為對方與自己沒有什么兩樣。一旦發(fā)現(xiàn)對方的行為與自己的預期相差很遠，就會困惑、失望，造成跨文化溝通失敗。障礙之二是刻板印象（stereotype）。刻板印象是對于某些個人或群體的屬性的一套信念。盡管我們沒有和某一文化接觸，但是，我們可能已經對它有一種先入為主的印象。例如法國人浪漫，德國人嚴謹，美國人隨便，日本人工作努力等，這些就是刻板印象。刻板印象往往使人們過分注重事物的整體印象，而忽視個體差異，從而不能客觀地觀察另一種文化，失去應有的敏感。

障礙之三是民族中心主義(ethnocentrism)。所謂民族中心主義就是按照本民族文化的觀念和標準去理解和衡量其他民族文化中的一切，包括人們的行為舉止，交際方式、社會習俗、管理模式以及價值觀念等。以本民族為中心的管理者認為，本國人比外國人更聰明、更可靠、更可信任。當不同民族的員工都這樣想的話，文化沖突就不可避免。

3、思維和工作習慣不同是跨文化沖突的重要原因。思維模式和工作習慣是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德#8226;劉易斯把世界文化粗略分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型，這三種類型以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的思維和工作習慣，不同思維和工作習慣造成企業(yè)經營方式的差異，同時也造成了經營中的跨文化沖突。

三、文化沖突對企業(yè)跨國經營的影響

（一）文化沖突導致文化困惑，文化困惑反過來又會加劇文化沖突，二者交互影響，形成惡性循環(huán)。(1)極度保守。跨文化沖突影響了跨國企業(yè)管理者和當地員工的和諧關系，管理者也許只能按照呆板的規(guī)章制度控制企業(yè)的運行，對員工更加疏遠。與此同時，員工則變得不思進取，管理者的行動計劃實施起來也十分困難，最終雙方都不會有所作為。(2)溝通中斷。當管理者和員工的距離達到一定程度，自下而上的溝通便自然中斷，結果管理者無法了解員工的真情，員工不了解管理者的想法，雙方在不同的方向上越走越遠。(3)非理性反應。管理者如果不能正確對待文化沖突，就會憑感情用事。這種非理性的態(tài)度很容易引起員工非理性的報復，結果誤會越多，矛盾越深，對立與沖突更加劇烈。(4)懷恨在心。對于發(fā)生的沖突結果，沖突雙方如不耐心地從彼此的文化背景中尋求文化共同點，而一味的抱怨對方的魯莽或保守，結果只會造成普遍的懷恨心 理。

（二）文化沖突影響了跨國企業(yè)和外方員工、商業(yè)伙伴的和諧關系，導致彼此不信任。在成功的國際經營活動中，一個極為重要的原因是交易雙方或者管理者和員工之間相互理解和信任。如果相互之間缺乏理解和信任，甚至是誤解和猜忌，必然會影響相互的溝通，就會產生隔閡，形成矛盾和沖突。假如各方都不能找出問題的根源所在，不能正確面對這種文化沖突，最終可能導致國際經營活動和商業(yè)合作的失敗。

（三）文化沖突使企業(yè)在國際活動中經營成本增加，管理效率低下，甚至喪失市場機會。一方面在國際經濟活動中，由于交易各方面價值取向不同，不同文化背景的人會采取不同的思維方式和經營理念，這就可能使交易或合作雙方在國際商務活動過程中產生文化沖突。這種由文化沖突形成的誤解和不信任增加了跨國經營的市場交易成本，甚至是市場機會的損失。

四、有效解決跨文化沖突的新途徑

（一）樹立正確的跨文化觀念。

1、客觀看待文化差異。跨國公司的員工來自不同的國家，具有不同的文化背景，必然有不同的價值觀念、態(tài)度和行為，從而導致文化差異，文化差異具有客觀性。管理有先進和落后之分，但文化本身沒有誰優(yōu)誰劣之分，文化差異沒有絕對的對與錯，管理者應客觀看待文化差異，根據具體文化的要求，選擇適當的管理方法與模式。文化差異是一把雙刃劍，一方面文化差異會帶來矛盾和沖突，引起關系緊張，使管理人員的管理思想、管理方法、管理體制、經營決策方法等無法有效應用到新的文化環(huán)境中去。另一方面文化差異也能給跨國公司帶來競爭優(yōu)勢，不同的價值觀、態(tài)度和行為方式會帶來更廣闊的思考問題的視角范圍，以及對不同市場需求和環(huán)境變化的靈活應變能力。

2、樹立全球文化意識。盡管人類文化的差異存在是普遍的真理，但是具有某些共同特征的獨特的全球文化正在出現(xiàn)。大眾傳媒和電子傳播（包括傳真、電子郵件、因特網等）正在打破人們之間和各種文化之間的疆界。全球化的管理人員要很敏感地以一種跨國性戰(zhàn)略來滿足人類共同的需要和全球市場，同時加強跨國企業(yè)總部和分部之間的協(xié)調合作，以建立起承認地方多樣化的同一標準，通過全球的系統(tǒng)決策方法把全球各地統(tǒng)合起來，實現(xiàn)資源全球共享。

3、充分認識到跨文化管理是人的管理。這是因為：（1）跨文化管理的主體是人，即企業(yè)的經營管理人員。在跨國公司中，每個公司的企業(yè)文化可以通過企業(yè)的產品、經營模式等方式轉移到國外分公司，但是更重要的是通過熟悉企業(yè)文化的經營管理人員轉移到國外分公司。（2）跨文化的客體也是人，即企業(yè)的所有員工。跨文化管理的目的就是要使不同文化進行融合。形成一種新型的文化，而這種新型的文化只有根植于企業(yè)所有成員之中，通過企業(yè)員工的思想、價值觀、行為才能表現(xiàn)出來，才能真正實現(xiàn)跨文化管理的目的，否則跨文化則流于形式。

（二）建立統(tǒng)一的價值觀。

1、發(fā)展文化認同。在文化差異的基礎上求同存異，找到雙方都能接受的文化共同點。這里所說的共同點包括兩層意思，一是本來就是共同的東西，這種共同的東西在物質的、行為的、制度的、精神的層面上都會存在；二是隱藏在特殊的東西中的共同的東西，它們是特殊中的共性。發(fā)展文化認同需要跨國經營管理人員熟悉和掌握跨文化溝通與跨文化理解的技能和技巧。不同文化背景的人彼此相處，必須建立跨文化溝通的機制。

2、建立共同經營觀，建設“合金”企業(yè)文化。通過文化差異的識別和敏感性訓練等，提高企業(yè)員工文化鑒別和適應能力。在文化共性認識的基礎上，根據環(huán)境的要求和公司戰(zhàn)略的需求建立起公司共同的經營觀和強有力的公司文化。通過文化的交匯，達成跨文化和諧的、具有東道國特色的經營管理模式，逐漸建立起跨國公司的管理文化，并逐步建立起以公司價值觀為核心的企業(yè)文化。

（三）實行管理本地化策略。

1、人員本地化。如果跨國企業(yè)分支機構的管理人員由母（總）公司派出，子（分）公司就會面臨很多問題。首先，不能充分利用當地優(yōu)秀人才為本企業(yè)服務；其次，很難適應東道國復雜的經營環(huán)境（包括經濟環(huán)境、政治環(huán)境、社會風俗文化環(huán)境等）；再次，增加母（總）公司的經營成本；最后，影響企業(yè)的經營業(yè)績。如果實行人員本地化，不但能充分利用當地人才為本公司服務，提高經營業(yè)績以及降低跨國企業(yè)海外派遣人員和跨國經營的費用，而且還能更好地與當地文化融合，減少當地社會對外來資本的危機情 緒。

2、語言文字本地化。為了方便和尊重當地員工，公司總部與子（分）公司的溝通文字最好也用當地文字，這有利助于兩公司的真正的融合，減少母（分）公司與子（分）公司之間的文化沖突，更有利于建立共同的企業(yè)文化。

（四）營造學習氣氛，加強跨文化培訓

1、營造學習氣氛。首先鼓勵跨國企業(yè)的管理者在文化環(huán)境中學習，他們必須能夠不受自己的文化視角的約束，在實踐中學習目標市場的文化。不但要學習目標市場的語言和非語言的交流手段，而且還要學習目標市場的文化、社會特點，熟悉當地的傳統(tǒng)和風俗習慣。其次，還要鼓勵跨國企業(yè)管理者進行文化間的學習交流，這意味著自我意識的開放，能夠卸下自己文化中的包袱和累贅，學習異質文化新的思想和優(yōu)勢，博采眾長，從而達到整體最優(yōu)。

2、加強跨文化培訓。跨文化培訓是防治和解決跨文化沖突的有效途徑，跨文化培訓本身也是一種學習方式。培訓內容一般包括：對他民族文化和母公司文化的認識和了解；文化的敏感性、適應性訓練；語言、習俗、生活方式培訓；跨文化溝通及沖突處理能力的培訓；對對方先進的管理方法及經營理念的培訓等。通過培訓，一方面通過全面系統(tǒng)地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣、法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。另一方面跨文化培訓還包括培養(yǎng)和發(fā)展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業(yè)環(huán)境中理解和學習對方的文化。

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［本文是河南省教育廳自然科學研究資助項目（項目編號：2008B630006）］

作者簡介：

周鹍鵬（1 9 7 6—），男，河海大學在讀博士，講師，研究方向：經濟學與管理學研究。商丘師范學院新聞系黨總支副書記。