從三鹿奶粉事件談企業危機傳播

危機傳播，就是“在危機事件發生之前、之中以及之后，介于組織和公眾之間的傳播”①。危機傳播是一種特殊的信息傳遞活動，對企業來說既是機遇，也是挑戰，如果處理得好，可以給企業帶來更好的聲譽，如果處理不當，不但會傷害企業的信譽度，甚至會給企業帶來滅頂之災。那么，企業應該如何進行危機傳播？我們可以從近期的三鹿奶粉事件和加拿大食品安全危機的對比說起。

三鹿奶粉危機事件過程

2008年3月，有消費者投訴三鹿，稱使用奶粉的孩子尿液發紅，有結石跡象。隨后，三鹿集團稱地方和國家有關部門對其產品進行了檢測，產品符合國家標準。從3月到9月10日，各地出現腎結石寶寶。8月1日，三鹿集團通過對產品檢測排查，發現奶粉中三聚氰胺嚴重超標，是造成嬰兒患腎結石的原因，但是企業并沒有向公眾公布結果，也沒有采取緊急的補救召回措施。不少媒體開始質疑三鹿奶粉的安全，但是企業負責人堅持表示，奶粉的各項標準符合國家的質量標準，三鹿被置于輿論的風口浪尖上。9月11日，衛生部發表聲明，經相關部門檢驗，高度懷疑三鹿嬰幼兒奶粉受三聚氰胺污染，上午還堅稱奶粉質量合格的三鹿集團晚間表示，經自檢發現奶粉被污染，決定召回8月6日以前生產的700噸奶粉，消息震驚全國，三鹿遭到各方唾棄。9月12日，三鹿集團稱奶粉污染是由于不法奶農向鮮牛奶中摻入三聚氰胺所致，警方開始傳召嫌疑人員。9月15日，三鹿集團副總裁向食用三鹿奶粉的患兒和家屬道歉，9月17日，三鹿原董事長田華被拘留，石家莊市委副書記、副市長和三名局長被免職。隨后，國內其他一些乳制品在國家檢測中發現有不同程度的三聚氰胺超標，乳品行業引發消費者的信任危機，9月22日，國家質檢總局局長李長江辭職。

由于對于危機的處理不當，三鹿集團瀕臨破產。近日，有消息稱多家奶粉生產企業欲收購三鹿，作為國內的食品工業百強之一和全國最大的嬰幼兒奶粉生產基地的三鹿集團就這樣面臨絕境。

加拿大食品安全危機事件過程

2008年8月底，加拿大爆發了有史以來最大的一次食品安全危機：由于受到李氏桿菌的污染，加拿大楓葉食品廠所生產的熟肉制品在全國范圍內引發大規模病患和恐慌，迄今已造成多個省份共29人確診患病，其中至少15人死亡。楓葉食品廠是加拿大最大的食品加工廠，消息一經傳出，引起舉國恐慌，該廠股票事發當日大挫10.2%，并引起食品類相關股票的連鎖反應②。

然而由于各方的積極應對，該危機來得急也去得快，加拿大人很快恢復了正常生活。據加拿大《環球郵報》披露，7月下旬，加拿大安大略省有關部門已注意到李氏桿菌蔓延的趨勢，在檢測、鎖定問題產品后，食品檢驗局召開電視會議，與各省有關部門攜手深入調查，兩天后即出爐正式報告。各省也紛紛采取緊急應對措施，有效控制了受污染食品的蔓延，并迅速掌握了受害者的信息資料。從事態發現到防治措施全面鋪開，不到一個月。

事件的始作俑者楓葉食品廠，在最初的驚慌失措后也很快做出危機公關應對。8月20日，未等官方通報發出，該廠即開始關閉1家相關廠房和召回相關產品20多個種類，隨后宣布召回相關工廠生產的全部220種肉類產品，行政總裁麥凱恩公開向全國受害者道歉。此后，該廠又陸續召回若干批未受污染但已在消費者中引發恐慌的肉類產品，盡管此舉導致該廠直接損失高達2000萬加元，間接損失不計其數。這種及時、公開的應對，在很大程度上遏止了市場和社會的恐慌，避免一次質量危機轉化為更大的公關危機、社會危機③。

同時，在加拿大國家食品檢驗局、楓葉食品廠等網站上，都可以查詢到這次事件的詳細信息，每一個召回產品的批號、原產地、出廠日期、銷售范圍均歷歷在目。

楓葉食品廠的做法安撫了人心，同時迅速平息了大眾的驚恐和憤怒，重建了消費者的信心。至此，依靠及時反應

和信息公開，加拿大楓葉食品廠迅速渡過了危機。

比較二企業危機傳播的應對態度和措施

從三鹿集團和楓葉食品廠面對危機截然相反的態度和由此導致的不同結果中，我們可以看到應對方法已成為處理危機事件成敗的重要因素。

傳播學者斯蒂文·芬克在1986提出了關于危機傳播的四段論模式④：第一個階段是危機潛伏期。這個階段是危機處理的最容易的時期，但是卻最不易為人所知。楓葉食品廠的危機潛伏期很短，所以沒有及時發現，而三鹿集團早在3月份就已經發現了問題，卻沒有告知消費者，并及時采取挽救措施，從而錯過了處理危機的最佳時期。

第二個階段叫做“危機突發期”。此階段的特征是事件的急速發展和嚴峻態勢的出現，而且它對人們的心理造成最嚴重的沖擊。3月到9月10日是三鹿事件的“危機突發期”，各地均報告有嬰幼兒使用奶粉患結石的病例，媒體和患者都將矛頭指向了三鹿，三鹿集團在自檢中也發現了三聚氰胺，但是卻向外界矢口否認，并堅持聲稱自己的產品是安全合格的。這一做法觸怒了公眾和媒體，將三鹿拋到了輿論的風口浪尖上。與三鹿的做法截然相反的是，楓葉食品廠未等官方通報發出，該廠即開始關閉1家相關廠房和召回相關產品20多個種類，隨后召回相關工廠生產的全部220種肉類產品，行政總裁麥凱恩公開向全國受害者道歉。此后，該廠又陸續召回若干批未受污染但已在消費者中引發恐慌的肉類產品。

第三個階段叫做危機蔓延期。這是四個階段中時間較長的一個階段，但是如果危機管理得力，將會大大縮短這一時間。9月11日，衛生部發表聲明，高度懷疑三鹿嬰幼兒奶粉受三聚氰胺污染，至此，再也瞞不住真相的三鹿集團才在晚間表示，經自檢發現奶粉被污染，決定召回8月6日以前生產的700噸奶粉，并馬上將責任推到奶農的身上。此時，一切都晚了，該集團多年建立起來的誠信頃刻間化為烏有，三鹿遭到了全國人民的譴責和唾棄。楓葉食品廠在宣布召回所有產品后，還將所有產品的批號、原產地、出廠日期、銷售范圍等一一公布到網上，方便公眾查詢，并認真分析危機產生的原因。

第四個階段是危機解決階段。此時，三鹿奶粉的危機雖然已經解除，但是卻沒有人再相信他們的產品，公司也瀕臨破產的邊緣。而楓葉集團卻在重新得到消費者信任的情況下，仍然保持高度警惕，防范危機的再次發生。

另一位傳播學者班尼特把他的危機傳播模式分為五個大的戰略方法：第一個戰略是否認，分為簡單否認和轉移視線兩種。第二個戰略是逃避責任。第三個戰略是減少敵意。他提出六個戰術方法，以使組織減少其責任，保護其聲譽和形象。這六種戰術是：援助、最小化、區分、超脫、反擊、補償。第四種戰略是亡羊補牢。第五個戰略是自責⑤。

首先來看三鹿的簡單否認和楓葉食品廠的轉移視線。在公眾和媒體一致將矛頭指向三鹿時，三鹿只是采取簡單否認的辦法，而后者卻迅速關閉工廠并召回問題產品，很快轉移了公眾的視線。其次看三鹿的“逃避責任”和楓葉食品廠的“自責”。在鐵的事實面前，三鹿不得已承認奶粉遭到污染，并很快將責任推到奶農身上，這種不負責任的說法再一次激怒了公眾和媒體，擴大了事態。而楓葉食品廠卻在迅速召回產品后，由總裁出面向全國受害者道歉，他的及時道歉平息了公眾的憤怒，有利于危機的解決。第三，楓葉食品廠的“亡羊補牢”和三鹿的“為時已晚”。在政府的報告沒有出臺之前，楓葉就召回了問題產品，并對受害者予以補償，而當三鹿宣布召回問題奶粉時，已經錯過了處理危機的最佳時機，從而完全失去了公眾的信任，想“亡羊補牢”，但是已“為時過晚”。

同樣是企業面臨嚴峻的危機事件，加拿大楓葉食品廠憑借其成熟的危機管理體制和危機傳播戰略，成功化解了危機，而作為國內的食品工業百強之一的三鹿集團卻因為沒有正確對待危機而瀕臨破產。這樣的巨大差異并不是第一次在外國公司和本土企業之間出現，希望本土企業以此為契機，重新思考企業的危機傳播戰略。■

注釋

①廖為建、李莉：《美國現代危機傳播研究及其借鑒意義》，《廣州大學學報》（社會科學版）2004年8月

②陶短房：當加拿大人面對食品安全危機 2008年09月18日《中國青年報》

③同上

④高世屹：《美國危機傳播研究初探》，http://academic.mediachina.net/

⑤同上

（作者：楊媛，廣西大學新聞傳播學院新聞系研究生；胡曄，廣西大學新聞傳播學院新聞專業研究生）