前首富們的用人之道

蓋茨：用最聰明的年輕人

比爾·蓋茨曾經帶領的微軟公司一直在飛速地發展，數據顯示微軟的人才流動率是IT業中最低的，這與其獨具特色的用人機制分不開。

沒有一個聰明的大腦和良好的發展潛力很難在這行業里獲取穩定的地位。比爾·蓋茨的用人哲學就是——用最聰明的年輕人。他的搭檔、微軟現任總裁鮑爾默說過，發現一個好小伙就要千方百計地抓住他。微軟每年都要在世界各地最知名的大學里舉辦大規模的招聘會，用千奇百怪的考試題目和車輪大戰般的面試挑選出最聰明的學生。有時候比爾·蓋茨還要親自面試應聘者。“讓小組成員充分了解什么方面應該改善、更開放，使員工學會思考，激發他們的潛能”，這構成了微軟的用人哲學。

堤義明：不重學歷重能力與忠誠

日本曾經的世界首富堤義明接掌西武集團40年，雖然幾年前辭去了社長職務，但堤義明無疑是商人中的哲人，他的一系列哲學概括，已經獲得許多中外企業家的共鳴。

“不用聰明人”。一個新員工能很快上手工作，反應敏銳，舉止得體。在一般公司可能會因此而快速提升。而在西武，這種人卻絕不會被安置在重要的崗位上。堤義明固執地認為：少數“聰明人”頭一年表現出色，第二年起就開始動腦筋偷懶，倒是起初成績平平的人—旦進入角色，便能堅持長久地埋頭苦干。堤義明從不相信第一印象和迷信自己的判斷力，而是相信時間的公斷力。“看人看三年”“企業需要馬拉松運動員”等名句早已為眾多公司所效法。故此，西武雖有大量的建筑業務，需要一流的設計人才，但總是以高報酬臨時聘用而從未將他們網羅至門下。

“感恩與奉獻”。在堤義明看來，畢業于名牌大學的職員假如提升他當課長，他會認為是理所當然的，要是當不上則會牢騷滿腹。而“出身較低”的人往往能腳踏實地投入工作，如果讓其做課長，被提拔者便會由衷地感到高興，更加恪守職責。“負恩是一種極大的恥辱”，這種教化近來已經成為大公司內部培訓的時尚主題。

“做企業是積累”。有些大公司老板怕關鍵位置上的高層管理人員建立起自己的勢力范圍，經常做崗位輪換。可是在西武，調動本身可以視為失職。西武體系的酒店和高爾夫球場的經理，多半在同一職位上持續待了10年至15年。而一旦被調回總社更不是飛黃騰達的跡象，身價反而下降。“做企業是積累”的概念近來更被廣泛推廣。

“人性在家庭關系的細根末梢呈現”。堤義明則把高層管理者的家庭關系當作一個重要籌碼。每當要提升一個職員出任高級經理的時候，他必定先見見這個人的夫人。如果把一個經理晉升為公司董事連家里的孩子都得叫來見一見。他認為一個不能讓父母雙親、妻子兒女感到安心滿足的人，是不可能承擔企業的重托的。在一個人家庭關系的細根末梢發現那不容易閃現的人性，是堤義明的獨到功夫。

郭臺銘：一個“敢”字當頭

鴻海精密集團董事長，臺灣前首富郭臺銘的用人策略可以用一個“敢”字概括。郭臺銘常掛記的一句話就是“千軍易得，一將難求”。以2006年鴻海集團旗下最大的一塊事業版圖“富士康”控股公司為例，總經理戴豐樹擁有東京帝國大學博士學位，并且在豐田汽車工作八年，當時有人就懷疑做車子的能把手機做得好嗎?郭臺銘認為：“車子的零件有2000多種，但手機只有200多種，你說能不能做好呢?”

果然從歐洲關鍵零件到美國設廠，戴豐樹一開始就參與手機的全球布局，五年間鴻海創造出來的收益大約是2000億新臺幣，也是鴻海2006年成長最快速的部門。

在投資人才方面。郭臺銘一向舍得花錢。鴻海為了引進光通訊專家，公開在媒體上刊登年薪1000萬的廣告，外界看見郭臺銘尋找人才的大手筆，也看見他做事的決心。郭臺銘還是一個敢給的老板，鴻海集團的薪水加上員工配股，經理級主管的薪水加紅利，一年約有近300萬元的水平，副總經理級以上的年收入近千萬元，是電子業福利最佳的公司之一。而鴻海每年年終活動主要就是宣示“老板敢給”的決心。像2005年一個年終晚會上就送出包含股票及現金共4000多個獎項，總市值近4億元。

(摘自：《海外文摘》2007年第5期)