風口浪尖３０年

我親歷的變革

相對于時間的長河，30年的跨度并不算長。但是對于一代人來說，30年的時間幾乎是他們為理想而拼搏的時間的全部。

從1978年開始到現在，改革開放正好30年時間。

在這30年的跨度里，不止一代的人為改變中國的貧窮、為發展中國的經濟，為提高中國的民生水平，不計得失地努力奮斗。

所以，在這30年即將變成歷史之際，我們有責任，通過我們手中的筆，把這30年留在讀者的記憶當中。

但是，這種“強行”留下記憶的行為好像又有些“多余”，因為這段所謂的“歷史”離我們是如此之近——我們不僅親身經歷了其中的若干年代，而且勢必在這條路上繼續走下去。

因此，當今天的我們回顧這30年，需要做一個階段性總結時，我們不可能完全用審視歷史的角度來審視這一段時空。因為這30年中的風風雨雨，有太多與我們今天的生活息息相關。

為此，本期《英才》采用了“白描”的手法，總結了若干在這30年中，在企業家、經濟界引起較大爭論的人物、事件或觀點，為讀者原汁原味地還原了幾段故事。雖然，這幾段故事僅僅是30年歷史長河中的幾朵浪花，不能完全代表這30年的全部歷史，但至少，這“幾朵浪花”可以折射出中國改革30年的些許色彩。

以銅為鏡，可以正冠。以史為鏡，可以正己。透過11位財經名人親歷的變革，我們將與讀者共同回憶改革開放這30年。

讓我們永遠記住那些“摸著石頭過河”的年代，以及那些在理論、制度、觀念方面大潮般日益創新的“澎湃的30年”。

茅于軾

市場覺悟最早一批人

口述|經濟學家茅于軾

我是在舊社會生活過的人，深知供不應求要漲價，漲價就會導致供給增多、需求減少，就會買不到商品。這里面市場經濟在起作用。

由于經歷過解放前的那種非計劃的經濟，早在“反右”的時候，我就提出了“自由經濟”的想法，這也成了我被打成“右派”的原因之一。

后來，到了“文革”時期，我自己看的很清楚——只有“資本主義”才能救中國。其實，那時候我也不懂這種所謂的“資本主義”是什么，只是感到當時那一套不會長久，朦朦朧朧覺得要搞一些和當時所謂的“社會主義計劃經濟”所不同的東西，所以就把這些東西稱作“資本主義”。

我是在上世紀70年代的后期開始對經濟學有興趣的。但是我研究經濟學走的是自己的一條路，它既不是馬克思經濟學，也不是西方經濟學。

當時中國一部分有思想的人都在探索經濟學問題。但是，當時條件封閉，他們除了看《資本論》之外沒有什么可看的。因此，他們只能是從《資本論》中尋章摘句，這是沒辦法研究好經濟學的，因為《資本論》不是建設的經濟學，而是革命的經濟學、破壞的經濟學。

我算是對“市場”這個概念覺悟最早的一批人。

同一時代提出市場經濟觀點的，還有宋國青。他對經濟學的認識是很深刻的，對宏觀經濟看的非常透。還有一個名叫王國鄉的，他發現擇優分配理論比我早。我是在1979年推導出來，而他在1975年甚至更早就提出了類似的理論。

但是，當時不允許有“市場經濟”的想法。那時候是計劃經濟的天下，正統的觀點是“社會主義經濟就是要有計劃、按比例”。把計劃丟了就是反社會主義，就是反革命，是不可以的。

為此，我寫了很多文章，就是想讓大家知道，為什么經濟是不能講比例的。化學、物理是可以有比例的：兩個氫原子加一個氧原子才能生成水，這個比例不能錯，多點少點都不行。但是經濟學是不能有比例的——煉一噸鋼不一定要500斤煤。當時全國人民都相信，經濟出現問題是因為比例失調。那么請問，不失調的比例應該是多少呢？

當時，反對市場經濟觀點的力量強大得不得了，學術的、政府的都有。我也曾反復看過他們發表的文章，我覺得，他們是沒有多少理論的。因為他們的理論說不出道理來。而我的觀點至少是一個完整的道理。

那時候，與我們“市場派”的爭論被冠之以“反精神污染”、“反資產階級自由化”的帽子，每次反對的對象中，都有我一份。

當時我們說服的對象主要是學術界和政府部門。說服他們真的是很不容易。現在就完全不存在這方面的問題了，學校里教的都是市場經濟的課程，教計劃經濟的反而沒什么飯吃了。政府部門的思維也都是以市場經濟為本。

從1979年到現在，我完全沒有懷疑過自己的觀點。因為我的觀點不是學來的，是我自己想出來的，比較扎實，是經過我正面、反面想了無數次，才得出的結論。這點我還是比較有把握的。但是確實，在學術上我很少看別人的東西。這也是為什么有人在我之前就提出了“擇優分配”理論，我卻不知道的原因。

其實，我最早提出的還不是市場經濟。上世紀70年代，我首先提出的是價格問題。當時的國家科委（現為科技部）有個副主任叫林漢雄，他帶領了一幫人要搞中國的能源政策，那些人中大多是現在的院士。

當時有人提出，要解決中國的能源問題，首先要解決能源的價格問題——這成了中國探索市場化的開始。中國的市場化問題首先是從這次討論的能源價格問題開始的，后來就發展到所有權問題。當時我們還沒有認識到那么深，只認識到價格問題。

那時候，能源是由國家控制的，價格也是國家定的，很低。之所以首先認識到價格問題，是因為我們看到了好多浪費，大家認為不解決價格問題，浪費現象等好多問題就解決不了。于是，我們討論能源價格為什么要合理，為什么不能按計劃的價格，計劃價格考慮誰負擔的起。市場經濟是供需決定價格，像這樣的問題在那時候很難說服他們。

后來我們進一步發現，價格問題的根源是所有權。于是，在上世紀80年代初期，我就提出，國營經濟解決不了價格問題。

因為國營的概念就是全體人民的，商品價格賣貴了，老百姓吃虧了，企業得到了好處。但是，這不怕，因為企業有了好處，最終還是要上繳國家，國家會通過某種形式返回給老百姓。而商品價格定低了，企業虧損了，老百姓直接得到了好處，這也能被接受。因此，價高價低對公有制來說是無所謂的，大家都是一鍋粥。所以，公有制、國營企業不可能有正確價格，必須是私營企業，必須是利益的對立——賣方要賣高價，買方要買低價，很多的競爭才能形成正確的價格。

對于我當年關于“價格”、“市場經濟”的觀點，現在看來，那時候理論的基本點是對的，但是，要把它完全深入到市場經濟的方方面面，確實需要進一步完善。而且，我在那之后的大部分研究，基本都是當時理論研究的延伸，沒有什么質的飛躍。

盡管目前，中國對市場的理解還處于初級階段，但是，對于改革開放這件事，是太應該肯定了。我只說一點，現在連最窮的人都可以吃飽飯了，這就是最直接、最簡單的證明。

目前的主要問題是，市場經濟還沒有貫徹徹底。這一點在執行的層面上需要完善。市場經濟是絕對沒有錯誤的，只是缺少一些措施來維護好。

如果讓我總結自己的這30年，我只說兩點：

首先，我們這些人，對改革的成功是有功勞的，我們是推動改革的。這一點是不容置疑的。

其次，我提出了很多與眾不同的觀點，引起很多爭論，集中表現在對市場的看法。我還是主張市場，我們需要一個有法制的、良好的市場。

（采訪|宋清華）

陶景洲

“掛羊頭賣狗肉”的海歸

口述|眾達律師事務所高級合伙人陶景洲

1982年，我從北京大學法律系畢業后就去法國留學，后來有幸成為進入法國律師界的第一個中國人。

1986年，也就是我28歲那年接到一個任務：幫助意大利服裝品牌貝納通進入中國市場。

當時，我去威尼斯見貝納通公司的老板貝納通先生，并承諾安排他會見中國的紡織部部長。貝納通留著一頭長發，我半開玩笑和他說，“如果你愿意把頭發剪得像我這樣短，我可以安排你見鄧小平”，他幽默的回答，“我還是保持現在這個樣子吧”。

不久后，貝納通如愿地見到我們的紡織部長。剛一見面，貝納通就從自己隨身攜帶的旅行包里掏出一件絲質的T恤衫，和部長說他想訂購100萬件這樣的衣服。一旁的我立刻上去打圓場，告訴他這是一個政治接見，具體的業務以后再談。

部長隨后安排我們和國內一家知名的羊絨衫生產商接洽，看是否有合作的可能。結果，一開始這家國內企業稱沒有聽說過貝納通品牌，拒絕接待我們，最后在紡織部的干預下才見上一面，合作之事也無疾而終。

不過，貝納通還是成功地在中國開了第一家店。這件事情現在想來也許一錢不值，但在當時的歷史條件下，把這件事兒做成了，還是讓人覺得激動人心。

在歐洲呆了近十個年頭后，我發現了中國的機會。我希望能身處信息的發生地，而不是去消化第二手的東西。

當時的跨國公司，在中國都沒有內部法律顧問，不像現在，很多公司都雇用了幾十個，處理日常的法律問題。

1991年，我從海外回到大陸，頭銜是約翰遜#8226;希金斯保險公司駐華首席代表。其實，我的真實身份是美國高特兄弟律師事務所的一名律師，但是因為按照當時中國法律的規定，國外律師事務所還未被允許進入中國市場，我只能掛羊頭賣狗肉。

1992年，司法部下發了“關于批準高特兄弟律師事務所等12家外國（境外）律師事務所在國內設立辦事處的通知”，我們的執照號是001號。

我做的第一個跨國公司客戶是麥當勞。1992年麥當勞進入北京市場，在王府井開出第一家店，它所在的位置原來是一個很大的公共廁所，我上大學的時候每回去王府井逛街都會去那兒，所以特別熟悉。

當時中國的相關政府規定每開出一家店必須成立一個合資公司，我的任務是幫助麥當勞起草合同，進行法律上的分析和談判等，這也是上世紀90年代初外資律師事務所的主要工作內容——幫助跨國公司在華投資，尤其是建立合資公司。

一開始，我們的客戶以工業性的企業為主，像化工企業羅門哈斯，全球最大的建筑材料公司圣戈班，以及當時還不太有名的手機生產商諾基亞等等。

我曾經有一個法國公司客戶，由于他們與中方的合資公司經營得很好，中方想變成自己的，法方也想增加他們的股份，鬧得不可開交。根據我的判斷，除非提出訴訟，協商不可能解決問題。

客戶一開始不相信，六個月之后他們又來找我，只好走國際仲裁這條路。很快，雙方達成協議，中方很快同意賠償客戶的損失，唯一的條件就是趕緊撤訴。而法方說必須先把錢打到賬戶上，再撤訴，中方不同意。最后，我們派了一個法國小伙子去合資公司，他的護照扣在中方那里，協議書由小伙子拿鏈子拴著，等兩天后錢確認打到了法方的賬戶后，小伙子才拿著護照回來。這是我遇到的一個比較有意思的交割過程。

1995年家樂福進入中國，我從那時候起就做它的法律顧問，一直服務到現在。1999年，國內出臺了一個《外商投資商業企業試點辦法》，規定所有的項目都必須要國務院批準，只能在十幾個試點城市，一個城市只能有兩個試點企業，也就是說所有的外國投資者加一塊，統共只能在中國開26家店，這樣根本形成不了規模經濟。

家樂福來找我，我說有兩個辦法：一是按照國務院的規定走，大概五年能開一家店；二是不按規定走，一家能開五家店。

他們問我，風險多大？我說如果光開五家店風險是80%，開十家店風險是40%，開20家店風險20%，開40家店風險10%。他們覺得很奇怪，我告訴他們這就是中國國情。

2001年，國務院出臺一個通知，要清理整頓外資在中國未經批準開的門店。當時關于家樂福的傳聞很多，有的說要罰10個億，有的說要關閉一半的店。我的判斷是一家店也不會關，也不會有任何的懲罰。

因為家樂福的門店和很多地方經濟、就業都聯系在一起，很多地方政府都來幫我們游說。實踐證明，最后家樂福有一家門店不太賺錢，自己想關掉，政府都說不行。

最終，中國采取的辦法就是打“死老虎”，那些開不起來的門店都被整頓掉了。

總體來說，那時中國對外資處于一種饑渴的狀態，所以什么條件都可以開，什么問題都可以想辦法解決。在制造業之后，零售、餐飲、快遞等服務行業也紛紛進入中國，接下來就是奢侈品的進入。

近些年，中國在外資領域已經解決了溫飽問題，沒有饑渴感了，所以外國公司來華投資的價碼也有所調整。

2006年，我曾寫過一篇文章《中國的經濟民族主義》，登在英國《金融時報》上。當時中國還沒有因為北京奧運會火炬傳遞、汶川地震引發的愛國主義熱情高漲，但我已經感覺到這方面的跡象。

兩年后再看這個事兒，我覺得中國的經濟民族主義的傾向值得警惕。奧運會中劉翔退出比賽，當時我給客戶提出的建議就是不能終止合同，因為在劉翔身上聚集了太多的民族情感，盡管根據合同規定可以取消，但任何一個贊助商都不可能承擔終止合同所帶來的風險。

回想我20多年的律師生涯，我覺得律師這個職業和出租司機有一些共通之處，我前后代理過幾十家世界500強的公司，只是因為開的車多了，路熟一些，所以不會走那么多的彎路。

（采訪|穎一）

孫振耀

兩種制度下的經理人

口述|海輝集團董事會主席、揚智科技董事長孫振耀

我至今還記得第一次來大陸的情景。那是1991年11月，我從臺灣被正式派到大陸惠普擔任計算機系統事業部總經理。

當時，中國惠普的辦公室在國貿的西邊。我剛到的時候，中國惠普只有300多員工，和臺灣地區相比，無論在公司體制、員工行為等方面都有很大的差異。

那時中國惠普是合資企業，按照《中外合資法》的規定，每一個高管的職位必須同時由中方和外方的經理共同領導，由于那會兒中國引入外資的做法還不成熟，經驗也不足，所以中國惠普的整個制度和國企沒有太大差別。

比如，公司有戶口、招聘的限制，員工的薪資是封頂的，公司有班車、宿舍樓。記得我剛來不久，有一次下午快五點的時候召開會議，會議剛開了一半，員工紛紛準備離開。一開始我很不理解，后來才知道原來下班回家的班車快開了。

因為薪資封頂，最高一級的工資只有450元，最低的大概兩三百元。我聽說有經理在班車上抱怨說，自己的工作那么辛苦，承擔更多的責任，一個月的工資只比下面的員工多50元。

為了激勵員工，我在國家法律允許的范圍內，想盡辦法改變局面，像境外付款等。其他外資公司的做法也是五花八門，比如從國外直接帶現金給員工而不去申報，或者給員工在境外開一個賬戶，出國的時候再把錢帶進來。

但由于各種限制，我還是沒辦法給員工更多更好的物質激勵，只好更多地在精神層面給予他們鼓勵，讓他們得到能力的提升。

為什么惠普的公司文化后來在社會上有這么大的影響力，這和早期打下的深厚基礎是分不開的。曾經有一度，幾個外商公司的老總都是從中國惠普出來的，直到今天，還有人會說惠普是中國IT行業的黃埔軍校。

客戶的需求一開始我也把握不準，不知道什么才是影響客戶是否購買產品的關鍵因素。慢慢地我發現，在當時的環境中，購買計算機產品是為了滿足國家的計劃和目標，完成科技任務，因此客戶往往更關心國家標準，而不是企業標準。這樣，我就需要調整自己，幫助客戶去政府部門拿指標。

1992年，鄧小平南巡講話，中國惠普也發了紅頭文件進行學習。不久后，我們的高層決策小組在十三陵國際高爾夫球場旁邊的小木屋開了一個會議，討論國家要改革開放，中國惠普未來幾年應該如何發展？到底應該融入惠普全球的體系，用全球的價值觀和文化來領導中國惠普？還是依舊實行“一國兩制”，走中國惠普自己的一套。

那是一個挺艱難的會議，當時就有中方的代表提出，中國惠普應該具有中國特色。最終到凌晨一點多，大家達成共識，決定改變中國惠普的獨特制度，納入到惠普全球的制度和價值觀中去。

1993年，惠普中國開始進行改革，薪資封頂政策、班車被取消，福利部分減少，員工的工資大幅度提高，看到員工第一次擁有一套自己的住房，第一次買車的那種感覺真好。

印象中，當時的惠普中國每三個月就要加一次薪，最多的時候一次增加50%，以期在一兩年內趕上市場的兩三千元的工資水平。我們也成為第一批商品房改基金的試點單位。

之前出差，中方的只能住中方的酒店，外方只能住外方的酒店；出國，外方員工可以實報實銷，中方不行。這些也都被取消。

不過，中國惠普花了差不多五到七年的時間，才真正納入到全球的體系。因為要改變一個人的思想是挺困難的，要想改變企業的思想更困難。

我一直有一個習慣，喜歡和應聘的員工親自面談。我一般會問他們，“你還有什么問題要問？”從他們提出問題的變化，就可以發現中國發展的三個階段。1995年前，一般會問到“中國惠普能給我多少錢，福利怎么樣？”關心錢的問題；1995-1999年，會問“公司的培訓怎么樣？”關心自己能力的問題；2000年以后，會問“未來發展的機會怎么樣？”關心自己的個人發展機會。

隨著中國實行改革開放政策，中國市場的發展速度越來越快。在惠普有這樣一種文化，即你手頭有多少錢，就給你多大的發展速度，絕對不要想跟別人借錢。但我發現，中國如果按這個方式去做，中國惠普獲得資源的成長速度肯定跟不上中國市場成長的速度。

為了從總部獲得額外的資源，1993年前后我啟動了“中國焦點計劃”。我準備了八張投影文件，拎著包一個人去惠普總部。他們只給我15分鐘時間，我講了10分鐘，剩下的5分鐘留給我老板問問題。

在我之前，還從來沒有人為了給一個國家爭取資源到總部去匯報。我給了一個業績每年增長75%的承諾，最終這個計劃獲得了批準。這里面除了個人的努力，還因為中國正在崛起，國家的力量有時是超越職業經理人自身的力量。

這之后，我又啟動了好幾次中國投資計劃。中國正在引入外資，希望成為全球的生產基地、研發基地，我認為如果惠普沒有把握這個機會，損失的將是惠普自身。

2000年4月，我被任命為惠普中國區總裁。我將它看作是一個大使的角色，我有責任向惠普匯報中國的變化，所以和歷任的全球CEO都保持比較好的溝通關系。在外企，做地區負責人要做得出色，一定要花時間和公司的CEO、業務部的一把手面對面地溝通。

所以，有很長一段時間，我每三四個星期就會跑到美國一趟，一個個部門地拜訪。我有幾套標準的投影文件，還準備了一個中國的水晶球，每去一個部門我就把水晶球放到他桌上，以增進他們對中國的了解。

以至于后來在惠普總部，每個人看到我都叫我“Mr.China”，認為我跑去美國第一是要錢，第二是說服他們給我更多的資源。

其實，除了這兩點，我還希望總部設計出更多符合中國需求的產品，更為重要的是，我希望把中國外銷到全球，讓中國惠普成為惠普公司在全球重要的基地。

在惠普工作的25年，我也常常在思考，到底什么叫職業經理人。我認為有幾個必要條件：首先是要不折不扣地完成任務；第二，必須是公司價值和文化的代言人；第三，能夠不斷地學習；第四，自己要尋求自己的伯樂。把自己的老板變成伯樂是很重要的；還有一點很重要，就是正直、誠信。

（采訪|本刊記者 王穎）

劉二飛

金融“二道販子”

口述|美林(亞太）有限公司董事總經理兼中國區主席劉二飛

作為恢復高考后第一批大學生，第一撥去海外留學、第一撥去華爾街，第一撥回到亞太區的中國人，投資銀行在中國發展的每個歷史的關鍵點，我都是當事人。

1984年加入歐洲最負盛名的投資銀行之一的羅西爾銀行，是我職業生涯的開始。

當1985年我回到國內，去見吉林省領導的時候，人家問我：“你投資嗎”？我說，我不投資。“那你貸款嗎？”我說我也不貸款。“那我在你那里存點人民幣？”我說我們不也接收存款。

對方奇怪地問我：“你這投資銀行到底是干嗎的？”我告訴他們，我是金融中介。人家說，能不能說點兒大家都能聽得懂的話，不要說這些洋詞。我告訴他們，金融中介就是把有錢的人和需要錢的人捏合在一塊兒。人家說，那你就是二道販子。

當然，那會兒投資銀行的功能也不健全。現在的投資銀行既做投資，也貸款，并接受存款。不過，總體來說，當時國內對投資銀行的認識幾乎為零。

這與當時的國情分不開。中國正由計劃經濟往市場經濟走，資金是靠國家計劃的指示來分配的。企業管財務的人叫總會計師，就是記賬的，把錢收進來，再交到上級財政，需要用錢的時候再由財政撥下來，叫收支兩條線。

后來我加入高盛公司，被派到亞太區工作。1992年，隨著鄧小平南巡，中國內地的改革開放加速，國內的資本市場也開始啟動。

有一次我到深圳去。在我們國家當時最為開放的特區，雖然高盛是全球最大的投資銀行之一，但中間人都不好意思說。最后中間人介紹說：“這是香港高盛公司”。

我記得當時，在內地見到我的人都說，高盛這個公司怎么這么難聽，你看人家美林、摩根名字多好聽啊。

高盛CEO鮑爾森第一次來國內訪問，他說既然所有人都認為這個名字難聽，那就改啊。于是，我專門組織了一批給公司起名的專家改名，結果弄了半天也沒誰起出一個好名字，最后不了了之。現在，大家聽多了也就聽習慣了，又覺得高盛這個名字挺好聽的。

上世紀90年代初，在內地除了大家對資本市場的認識水平較低以外，整體的政策環境也不太理想。大部分人覺得上市是資本主義的東西，是不務正業，具有較高風險，有本事的人或是有前途的人最好少參與這個事兒。

試點上市的名額一般都是省里分指標，哪個企業困難或是哪個行業缺錢，就讓誰去上市。IPO的項目交給哪家投行也與水平、能力無關，因為當時有規定，一家投行不能做兩家公司以上的上市，通常是每家投行都分一點兒。

至于投資人關心的今后企業的增長潛力等，試點企業的態度是“市場上想要怎么樣就是怎么樣”，能不能做到是另一回事。

投資人說，第一年的業績承諾一定要說到做到，否則有法律責任。這些上市企業就只有第一次都能達到市場的預期，以后完全達不到。所以，內地企業在H股上市的最初十年股價都是下跌的。

1997年，中國電信香港公司在香港上市，以此為契機，國內對于上市的觀念開始轉變。

首先因為籌集資金的規模大。在此之前國內企業還沒有融資超過十億美元的上市，中國電信在資本市場融了42億美元。第二，它是電信行業的整體上市。對國外投資者來說這是最有吸引力的行業，而不是像以前誰需要錢讓誰去上市。這次上市，讓很多人第一次知道原來一個企業可能肢解成五個部分，分別到美國、香港、日本等地去上市，后來意識到整體上市能賣出更好的價錢。同時，大家開始意識到上市不是一錘子買賣，只是走向國際市場的開始。

1999年，我加盟美林。在此之前，美林在中國沒有做過一個大的項目。這之后，從大型國企，到開始做民企，網易、UT斯達康等，美林的業務開始連續不斷。以互聯網為先導，中國的財富創造也由國企轉移到民間。

2003年開始，我盟生了做PE的想法，因為那時的中國已經到了創造財富的年代，而不是賺取傭金的年代。

另外，投行這件事情我已經做了20多年，像工行是全球歷史上最大規模IPO，也是最復雜的，我的面前已經沒有太多的挑戰。

工行這個項目完成后，我就從傳統的投行業務轉到直接投資部，做這兩種事情的心態是完全不一樣的。以前是做中介、媒婆，是忽悠人家結婚，他們倆婚后是不是幸福和我沒關系。現在是找到我喜歡的東西，自己和人家結婚，就更加謹慎，在婚前就得盤算著今后的日子具體怎么過啊。

一年前，我在一個論壇上曾經說：當時是很好的融資時機，投資卻是很差的。現在資本市場不好了，投資卻反過來是非常好的時機。

當然，我的轉型和市場周期沒有任何關系，因為中國的財富創造還會持續今后的一百年，未來投資的機會就在中國，這類似于一百年前的美國，中國也會出現時代華納、中國的可口可樂。

記得1984年，我作為第一個大陸背景的中國人進入華爾街，當時中國根本不在投資銀行的視野之內，我們絕對是要去適應人家。

我加入高盛后，有時候參加酒會，那些美國人看我就像看西洋景，非常好奇。因為我是從紅色中國來的，又是哈佛商學院畢業的，而且還在華爾街工作，這些因素似乎很難融到一塊兒去，他們就覺得我肯定是中國情報局派來的特務。

現在，中國人進入國外的投資銀行早已成為很正常的事情。中國企業到海外上市，工作語言都變成中文。

等到哪一天中國到了資本輸出的時候，微軟、IBM、谷歌等會到中國來路演，到上海去上市，他們需要學會用筷子、吃中餐，要聘請中國本土的投資銀行，到那時候中國也能出自己的美林、高盛。這才表明中國真正強大了。

（采訪|穎一）

郭凡生

“92派”需要社會認可

口述|慧聰網董事局主席郭凡生

我們這批人并不是改革開放后第一撥“下海”的，之前還有兩次下海潮，分別出現在20世紀80年代初期和中期。第一撥人一般都是找工作有困難的，當時有人把他們稱作“剃了頭、坐過牢的”，走投無路只得下海；第二撥有不少是高干子弟，利用父母的關系拿批文，做“官倒”，靠鉆計劃經濟價格雙軌制的空子賺錢。

到了我們那時，情況有了很大不同。

首先，經濟大環境發生了變化。過去所有下海的企業家都必須戴頂“紅帽子”，即使是個人辦的企業也必須以國家或集體的名義存在，其產權不清晰，是很大的隱患。而1992年左右，《公司法》出臺了，開始允許私營企業注冊了，這對我們來說是一個很好的消息。

其次，此時下海的人知識層次比前兩撥有所提高。所謂“92派”，原先大多是體制內的政府官員、政策研究者。像當時和我差不多同時下海的有馮侖等人，都是體改所的同事，還有發展所的李國慶、蛇口開發區的武克鋼、湖北省委組織部的蘭世立等人。我們對中國體制改革的方方面面有著清晰的思路，在給別人出主意的時候，往往會產生自己去親身實踐的沖動。

第三，我們這批人都有自己的主業，比如我做商務信息服務、馮侖做房地產、李國慶做圖書、武克鋼做酒業、蘭世立做旅游和航空。我們下海的目的不僅僅是賺錢，更是想要在某個領域成就一番事業。事實也是這樣，十幾年后，我們都成為了各自行業中的領先企業。說實話，像我們這些當年從體改所出來的“原官員”，掙錢一點兒都不難，不過我們絕不會為了錢去做任何違背道德的事，我們更需要得到的是社會的承認。

不夸張地說，“92派”的出現，讓當時整個中國商界為之眼前一亮。

在上世紀90年代初，注冊公司需要個人檔案，還需要單位開證明。當時，我的檔案在體改所，要拿出來非常麻煩。于是，我就去找當時《中國經營報》的社長王雁和副社長徐芳，他倆是我在體改所時的朋友。他們很仗義，給我開了個證明：郭凡生同志是《中國經營報》停薪留職的職工。這樣，我才得以順利地注冊公司。

當年，這樣合情合理但是似乎不合法的事情還有很多，我們也沒有辦法。那時候法律不夠健全，私營企業主只好被逼去做“違法”的事情。

慧聰最早的產品是油印的商情小冊子，一出來就被當作“非法出版物”。我當時就像街邊小販，一看到工商局的來了就跑，因為被抓住一次要罰幾十萬。這成了懸在我們公司頭上最令人膽寒的一把劍，隨時隨地都可能要了我們的命。

我還記得北京市“掃黃打非辦”主任和我履歷差不多，也是77級的、也插過隊。有一次我又被抓住去交代情況。那一次我實在受不了了，決定豁出去跟他們理論。我找到他說：改革開放一定要改掉許多不對的東西才能進步，當年包產到戶還是違反憲法的呢，現在不是也改了嗎？我們的商情小冊子里，既沒有淫穢內容，也不反黨反社會，它是中關村很多企業確實需要的東西。現在我的確不合法，但我合情合理。為什么非要抓住我們不放呢？慧聰有1000多名員工，企業垮了，首先是這1000人沒飯吃了。其次，沒有商情小冊子，產品價格不透明了，會引起更大的市場混亂。

或許因為有過同樣的經歷和共同追求的理念，他被我打動了。他擠了擠眼，笑著跟我說：哥們兒，這次不用交罰款了，以后小心點兒，別再讓人抓住了。從那以后，北京市“掃黃打非辦”再也沒找過我們。遺憾的是，我現在忘記了他的名字。

還有刊號，也是當年令我非常頭疼的一個問題。當時新聞出版署不可能給私營企業刊號，況且，商情小冊子是廣告出版物，也不應該申請新聞媒體的刊號。但當年沒有專門給廣告出版物的刊號，所以慧聰的商情廣告一直沒有正式的合法身份。為這事，我直接找到我在內蒙工作的老領導、中宣部當時的主要負責人。他認真傾聽了我的匯報，很有政治家風范又很藝術地幫我解決這個問題。他專門請來新聞出版署的一位領導，一起商討解決這個問題。新聞出版署這位領導也很同情我們，專門指定了一位處長，幫我們解決具體問題。恰恰這位處長跟我的履歷也非常相似，也是當過兵，78屆上大學的。我們非常談得來。以后每一次被抓，我都去找他。

直到四五年之后，國家工商局開始為印刷品廣告出版物另開辟一片天地，我們才有了正式合法的護身符。

我特別懷念當年的這些各級政府官員。他們不是為了任何私利，只是覺得這個東西合情合理，對企業、員工和市場都有利，就冒著風險、打破常規，幫著企業解決了一個又一個的問題。沒有他們的保駕護航，中國的改革開放根本不會有今天的豐碩成果。

中國的改革開放就是這樣一步步走過來的。原有的法律和制度跟不上經濟的發展，總有一些新生事物合情合理、利國利民，卻不怎么合法。這時候，只要有人愿意給它生長空間，新事物很快就會成長，新陳代謝，社會才能不斷進步。

隨著時代的發展，私營企業的地位在逐步改善，因為私營企業已經成了社會的頂梁柱。在過去20多年里，私營企業拿了國家不到20%的投資，解決了社會90%以上的新增就業，支撐著國民經濟60%的增長。

過去，黨說我們是什么，我們就是什么。現在，黨對我們的看法與時俱進，我們自己也努力與時俱進。私營企業地位的改變靠的是自己的功勞，不是國家的施舍。有人說現在的中國社會不公平，我卻覺得現在再公平不過了：在這個社會，窮人成為富人的機會很多，誰有能力、誰勤勞，誰就能成功、誰就能活得更好——這是改革開放最大的成功。不公平當然還有，人們對它的感覺甚至會更強烈，那么，讓我們一起來創造更為公平的未來，畢竟，私營企業是從對他們很不公平的境遇中走過來的。

（采訪|本刊記者 羅影）

華生

股權分置改革的衛士

口述|北京師范大學珠海分校校長華生

所謂股權分置，就是要把“股”和“權”分別理解。1996年我從英國回國的時候，我國的流通股與非流通股在制度規定的范圍內看是同股同權的，但從另一個角度看，他們又是完全不同的，產權的定義很不清楚。股權分置改革就是要把以前不清楚的產權重新劃定，其中核心的問題是A股含權與補償的問題。全流通問題實際上討論的較早，但這個含權問題在國內是我最先提出來的。

之所以產生這個問題，最主要的是我國的股票市場上先后實行的一系列制度規定，沒有把流通股與非流通股界定清楚。由于這些規定的不完善，最終演變成股權分置問題。股權分置改革就是要在制度上彌補以前的缺陷。

1997年，我寫了關于股權分置問題的第一篇文章《中國股市風險的根源在于一級市場》。指出股權分置這個缺陷會隨著市場的發展越來越嚴重，并發表在《經濟研究》1998年的第二期上。這是一個開始，從那之后我就一直在研究這個問題。

但是，股權分置問題當時在國內顯然沒有受到重視。我發表的這篇文章在之后的兩年內，沒有得到任何反饋。大家對我的這個觀點沒有回應，也沒有爭論。偶然一次，我發現某家媒體也發表了一篇關于股權分置的文章，仔細一看，才發現原來這篇文章還是轉載了自己最初的那一篇。直到1999年底，我才在《證券市場#8226;紅周刊》上，看到了張衛星關于股權分置問題的文章。這以后，股權分置的概念逐漸走向社會，直到2000年、2001年，股權分置問題才逐漸被人們關注起來。

2001年，國有股減持問題引發了政界、學界和社會各層面對全流通問題的激烈爭論。股權分置問題被正式提上日程。特別是當時針對國有股減持，我寫過幾篇文章，非常尖銳地批評其中的問題。最具有代表性的是在2001年7月，股市接近最高點時發表的一篇題為《漫漫熊市的信號》的文章。8月，又寫了一篇《有錯就改》的文章。這些引起了有關領導的重視。

這位領導點名要我去參加“解決國有股減持問題”的座談會。就這樣，我被點名加入專家顧問團，登上中國股改列車。

在專家顧問團討論期間，市場還在不斷地往下走，國有股減持已經引起了市場的恐慌和懷疑。不久后，管理層宣布暫停在新股首發和增發中執行國有股減持政策。

在這場大討論中，首先在理論上就有巨大分歧。最突出的反對觀點是一些當時的海歸派，他們認為：全世界范圍內都沒有補償的先例，全世界的股票都是全流通的，中國也應該遵從世界慣例，對A股給予補償是不對的。包括當時的國務院經濟研究中心的某位領導都持這樣的觀點，說A股含權是“美麗的童話”。這一派認為“股權分置”不對，是侵犯產權。因為國有股、發起人股東的權利，在上市的時候就已經是說好了的，現在怎么能叫別人補償呢？

另外一種觀點仿效了小平同志 “一國兩制”的精神，覺得全流通太難解決，這個事情不得了，只有留到將來，讓我們的子孫去解決。這一派觀點覺得后代人一定比我們更聰明。

還有的觀點是從純制度安排的角度提批評意見，吳敬璉當時就批評過我們的方法中“流通股東太強勢”，認為這種制度安排不對。

在諸多反對和不同的理論意見之外，即使是持贊同的觀點，也分為好幾個陣營。

比如利益問題。很顯然，上市公司的產權、股權，涉及到方方面面，假如要流通要補償，那么由誰出錢最合理，又要補多少錢合適？各方對這些標準、規定能不能接受？

甚至在程序問題上各方也爭論不休。有人主張由中央統一拿出的規定，搞一刀切。有人則主張用分散的辦法，由各公司自己想辦法。當時，市場化、分散化、統一化……意見紛紜。我的觀點是市場化，我認為這種事情不能統一規定。

這就像是一群人過河，理論上的爭論表示一些人非但不想過河，而還說根本沒有這條河。利益爭論則顯示，分歧在大家是希望通過架橋還是渡船的方式過河？而方法的爭論則等于大家同意了要架橋，但這個橋具體要怎么搞。

從1997到2005年，從不承認股權分置、不承認含權，到承認分置，承認含權，股權分置改革經歷了一個不斷交換意見、不斷統一思想的漫長過程。實際上，這其中，國家有關方面包括中國證監會在相當長的一段時間里，是在權衡到底走哪條路：到底是含權以補償的方式流通還是不含權的方式流通。這個過程是從2001年的下半年一直延續到2004年。2001年11月14日中國證監會網站刊登信息，公開征集國有股減持的具體操作方案。證監會的網站上在兩年內就征集出了4000多條五花八門的意見，各有高招。有的是全流通方案，有的方案提出了不同的流通方案，還有的是要限制流通的速度。

在征求意見的兩年時間里，國家上層的意見慢慢統一起來。

2005年，解決股權分置問題試點工作正式啟動。由于當時的各種意見林林總總，最終并沒有被完全采納，這里也包括一些我本人的意見。最后，我們實行的股改辦法是綜合了各方面的很多意見，由證監會指導，各個公司根據自己的實際情況，自行確定辦法。這些就是現行的股改方案，大家都比較清楚。

股改對中國股市的貢獻是解決了中國股市健康發展的根本性制度缺陷，給中國股市奠定了一個非常好的基礎。不能說是股改把市場給改糟了。現在市場最主要的問題還是因為去年的股市太狂熱，嚴重透支了市場，才導致現在的市場暴跌。這實際是價值回歸。

說到股權分置改革的經驗，我覺得最主要的還是政策檢討和對中國股市的投機文化要有反省。就是我一直說的怎樣防止大起大落。

當然，現在回過頭來看，如果股權分置改革發生在1997年或者1998年，在當時我們剛剛提出來的時候就做，那么到現在，它對市場的影響要小的多，市場的震動也會少一點兒。當時市場上總共就那一點兒股，下定決心解決掉，對全局沒有多大的影響。

作為中國的一項經濟制度改革，我認為股權分置改革是成功的。它是這30年中，我所經歷的中國改革在執行過程中共識最高，時間最短，效果最顯著的一次改革。

（采訪|薛瑞）

劉紀鵬

MBO推動者與反對者

口述|中國政法大學教授劉紀鵬

改革開放以后，內地最早做MBO的是四通公司。四通的出身很特殊，1984年，萬潤南等一批創始人以四通的名義向北京四季青鄉政府貸款2萬元，開辦四通公司。雖然這2萬塊貸款只用一個月就還清了，但四通還是落了個集體企業的帽子。

四通的發展很快，僅僅用了3年，資產就接近了一個億，是當時中關村最大的民營科技企業。企業越做越大，萬潤南等四通管理層心里開始不踏實。于是，在1987年左右，四通開始搞股改。最初的方案是四通內部出的：四通拿出60％的凈資產做企業股，持有人為四通全體員工。萬潤南找了一些專家來論證，參與者除我之外，還有吳敬璉、周小川、樓繼偉、錢穎一、丁寧寧、胡季等人。

對于四通的最初方案，專家組都不大認同。為此，吳敬璉和我又給四通提出兩個不同的新方案。吳老的方案是：把四通總資產的1/3分給經營者，余下的2/3送給北大、清華、科學院等社會機構，讓他們成為四通的持股人。當時吳老用的是西方公眾公司的觀點，認為萬潤南等人的身份應該是職業經理人，他們主要應該在乎個人事業與成就，不應該太在乎股權。

萬潤南不同意這個方案，他說：“憑什么我們自己辛辛苦苦創造出來的資產，要白白送給人家2/3？”而時任北京市海淀區區長的張福森則說：“別說給四通管理層分33.3％了，就是分3.3％，我都不敢批。集體企業是公有企業，集體企業的資產向個人量化是需要大政策的，我批不了。”

而當時我的主張是，要直接把四通總公司（以下稱“老四通”）量化，會有很多問題，政策也不明朗，不如先“下位構造”出一個四通新技術產業股份公司（以下稱“新四通”），由老四通與其下屬30多個子公司共同投資，辦成一個股份公司。然后，逐步把老四通的資產轉移到新四通，讓老四通變成一個殼，等到政策明朗后，再對老四通做量化。

最終，四通接受了我的方案，新四通成立，運轉得不錯。不過，老四通的問題一直沒有得到根本解決，直到1998年，在段永基的帶領下，四通再一次開始做MBO。這時候，北京市才同意把老四通的股權分給管理層。

除了四通之外，我還做過好孩子集團和太陽紙業等企業的MBO。好孩子原先是江蘇昆山的一個校辦工廠，最初是由昆山教委出資20萬元辦起來的，不過開辦之后一直處于虧損狀態。在企業瀕臨破產的時候，宋鄭還接手，開始轉向生產童車、尿不濕等產品，好孩子才逐步發展壯大起來。大約2000年左右，宋鄭還找到我，請我給他做MBO方案。這個案子算是比較順利，畢竟當地政府也明白，雖說好孩子是集體企業，但基本是由宋鄭還一手發展起來的。

當年這樣的情況很普遍，由于中國的《私營企業法》直到1992年才頒布，在那之前，個人想要做生意，大多只能是個體戶，要想辦企業，必須得戴“全民”、“集體”的紅帽子，所以，“假全民”、“假集體”的企業很多。即使原先是真正的全民或集體企業，也有很多是在快虧光的情況下，靠企業家一己之力發展起來的。像四通，原先是城市的民辦集體企業、好孩子是校辦集體企業，但其實都是經營者自己干出來的，都是些誤戴了“紅帽子”的企業。對于此類企業，我不但支持他們做MBO，還親自給他們做方案。

然而，到了2002年前后，情況發生了變化。中共十六大之后，由于提出國退民進、國有經濟戰略性重組，其方法之一就是把國有資產向企業經營者大量轉讓，于是，出現了大規模的MBO。這時候提出要做MBO的大多是已有幾十年歷史、業績較好的國有大型企業。這樣的企業，成績是由幾代人共同創造，卻要把股權分給現任管理者。對于這類MBO，我持反對意見。

記得在國資委成立之后召開的一次珠海會議上，有一個專門的議題就是大國企的MBO。當時爭論的焦點是：MBO是不是一種激勵的方式？有些鼓吹MBO的，比如當時上海榮正咨詢公司董事長鄭培敏就說，MBO是一種有效的激勵方式。但我覺得當時的MBO已經不是激勵方式了。所謂激勵，應該是主人對仆人、老板對員工采取的行為，而MBO是把企業的所有權轉移給經營者了，原來的員工都變成了老板，還談什么激勵？

到了2003年前后，MBO的觀點蔓延到了上市公司，開始出現股權分置改革。原先在股權分置過程中遺留下來的國有股現在要實現全流通，究竟以什么方式實現全流通呢？一種觀點是照搬照抄西方的做法，把整個中國股市推倒重來，另一種觀點是給股民對價補償。我的意見是后者。

在這次大討論的過程中，A股市場一蹶不振，股民的信心普遍不足。后來，政府提出，國有股不在場內減持，而是在場外、向外資、向管理者減持。這個提法讓股市有了幾天上升，但很快又跌了下來。股民也不傻，場外減持的方式表面看是利好，但實際上，那些場外減持的股份最終還是要回到場內來的。

我的態度很明確：MBO不適合上市公司和大型國企。后來，我專門寫過一篇文章：《堵住非流通股轉讓的四個“管涌”》，指出：非流通股加速向外商轉讓、非流通股以MBO的方式被上市公司高管買走、私營企業以托管的方式受讓國家股、自然人受讓非流通的國家股，是中國股市大堤上的四個“管涌”。不把這些問題解決，中國股市，甚至整個國民經濟都處于非常危險的境地。

當時，已經出現了一些觸目驚心的案例，比如沙鋼，比如宇通客車，國有股都被以極低的價格賣掉。

在國退民進實行一年半的時間里，全國各地突擊賣掉了一批企業，不少大國企和上市公司的國有資產嚴重流失。

這個時候，俄羅斯的問題也曝光了。有調查發現，俄羅斯現在的富翁，有2/3都是前蘇聯國有企業的廠長或政府官員，他們的資本積累基本是以國退民進、私有化、MBO等種種方式完成的。這給我們敲了個警鐘。

今天回顧起來，當年的國退民進是比較危險的，上市公司搞MBO，損害的是股東的利益；大中型國有企業搞MBO，損害的是國家的利益。所以，MBO在中國基本上沒有搞起來，我認為這是一件值得慶幸的好事。

（采訪|本刊記者 羅影）

孫大午

鄉村銀行的“先烈”

口述|大午農牧集團監事長孫大午

2003年5月27日，因為涉嫌“非法吸收公眾存款”，我被徐水警方逮捕，大午集團也被當地政府接管。直到當年10月30日，我被法院宣布“非法吸收公眾存款”罪名成立，判處有期徒刑3年，緩刑4年。

這件案子，在當時很轟動，我也得以名揚全國。

其實，在這件“非法吸收公眾存款”案中涉及到的集資方式，是大午集團在一起步的時候就有的。

剛起步時，大午集團地處偏僻，也沒有貸款，發展主要是靠當地的農民支持。最初，大午集團主要從事養雞、養豬、飼料加工等產業。經營過程中，逐漸出現了飼料（糧食）緊缺問題。于是，我就把自己家的糧食拉過來，之后是我弟弟家的糧食，再之后就是親戚朋友、街坊鄰居、企業職工家的糧食，進而借糧行為擴展到附近的農村。村民發現，與其放在家里被蟲吃鼠咬，還不如把多余的糧食放在大午集團。

慢慢的，大午集團這種借糧方式發展成了“糧食銀行”，其模式是農民把糧食存進大午集團時，由企業給糧食定價。因為上世紀80年代末，糧食的價格波動較大，等到雙方約定的借貸期滿，農民可以憑收據到大午集團，或者把作價的現金取走，或者取走當初的存糧數。而且，如果在存糧期內，糧食價格上漲，則按取糧時的價錢支付。若糧價下跌，損失由大午集團承擔，還按存糧時的價格支付。隨高而不隨低。

時間久了，村民發覺這種方式很合算。采用這種方式，對大午集團也有好處：企業有了流動資金。

這種“糧食銀行”的模式是一種互惠互利的發展模式。隨著“糧食銀行”的發展，大午集團的各項業務也得到了帶動。

而且，農民就在企業附近，甚至有的人就在企業內部上班，他們了解企業的實力與信譽，對借款沒有擔心過。所以，即使出了所謂的“非法吸收公眾存款”的案子，也沒有一個農民在其中受到傷害。

這種“糧食銀行”的模式大概存在了十年之久。到了1996年以后，糧價逐漸趨于穩定，農民手中開始剩余大量的糧食。此時的農民不再滿足借糧的形式，就想用糧換錢，直接吃利息。從這時候開始，“糧食銀行”開始逐漸轉變為借款形式。

這一時期，大午集團給村民的利息，比同時期的貸款利息要低，但比同期的存款利息要高一倍到兩倍。當時，整個大午集團的日常運作，基本就是靠這樣的資金方式來維持。

其實，像這樣的借款行為，當時附近的企業也都有。我們不過是在形式上有自己的特色，“糧食銀行”更是大午集團獨有的。因為大午集團是一個農牧企業，扎根在農村，所以主要是跟農民借，這是行業特色決定的。而別的企業基本是在城市或者在開放區。

當年，農村企業要想為發展而貸款，幾乎是不可能的事。

以大午集團為例，首先是地處偏僻，附近沒有金融機構。

最主要的阻礙是我們的民營企業性質，導致像我們這樣的企業沒有可以用來抵押的資產。相關政策規定：我們的土地、房產不能抵押。所以，大午集團的億萬資產都是空的，最多只能靠一些機器設備或固定的辦公用品來抵押，比如汽車等。大午集團大量的固定資產都無效。

第三，國有銀行當時在放款上，對農牧企業有所偏見。常言說：家有萬貫，帶毛的不算。銀行認為養殖業風險很大，所以就不愿意給我們貸款。

就這樣，既有政策法規方面的限制，又有行業局限，導致一些銀行不愿意貸款給我們。

其實，這一現象直到今天也沒有得到根本性的改變。由于相關的法規政策沒有改變，農村的企業還是不能抵押，不能貸款。我印象中，在縣以下的農村企業中，能辦理貸款的企業不能說沒有，但是真的很少。現在的大午集團幾乎還是辦不到貸款。

這些年，我們企業家在一起碰面、開會，據我了解，大家的發家史基本都是靠向親戚朋友集資借款，還沒聽說哪家企業發展不起來，銀行主動給辦貸款的。

按照上級的指示，我們也曾經改變過我們的借款模式，只是幾次改變都沒有取得圓滿的結果。

就在“糧食銀行”之后那段以現金往來比較頻繁的時期，銀行找到我們說，這種模式是非法的，不能搞，企業要搞股份制。當時，大午集團有六家子公司，于是我就先把飼料公司先拿出來，做股份制改造的試點，成立了一個股金科，讓農民以“入股自愿、退股自由、保息分紅”的方式入股，為了不讓農民吃虧，最低要保證農民的股利，盈利則給入股的農民分紅。

結果股金科搞了兩三年，銀行又找到我們，說這種做法是假股份制，要取締。他們說股份制要風險共擔，我們這種方式還是沒讓借錢給大午集團的人共擔風險。其實，我后來咨詢，律師認為這種做法可以歸為優先股，就是不承擔企業風險，出資給企業，然后優先分紅的一種方式，這在法律上也是說的通的。

但是，銀行不認可這種“優先股”，認為是非法的，就把它給取締了。所以我們的股金科運作了兩三年，又改成了綜合業務科。綜合業務科的模式運行的時間比較長，應該是從1997年開始，一直到現在仍在堅持運轉。

針對銀行的質疑，當時的我提出可以上法庭辯論。因為這在形式上是一個簡單的法律問題。

但是事情發展到最終不是以這種方式上的法庭，而是以另一種方式上的法庭。

最終，經政府檢查，2003年時大午集團的固定資產是1.1億元，總資產在2個多億，負債只有3000多萬元。其中集資有2000多萬元，之中的1300多萬元被判定為“非法吸收公眾存款”，被退還給611戶農民。

這件事之后，我一直想做一個自己的鄉村銀行，但是探索過幾次，都做不成。我也找過銀監會、人行，也找人來策劃過，都是因為政策上的壁壘，導致我們根本就不可能辦理相關的手續。

如果把2003年的那種做法照搬到今天，現在的我應該不會再有當年那樣的待遇。

（采訪|本刊記者張軍）

張文魁

國企產權改革的力挺派

口述|國務院發展研究中心企業研究所副所長張文魁

2004年，由香港中文大學教授郎咸平批評格林柯爾、海爾等國企侵吞國有資產，引發了一場關于國企產權改革的爭論。

現在想起來，那只是一場偏離正確方向的爭論，并沒有多大的價值。感覺上很熱鬧，其實有幾個人能深入地、系統地在研究國有企業改革的問題？

為了彌補當時缺乏研究思考和深度的缺陷，同時進行一個反思，最近半年我一直在研究一個話題——關于國有企業改革的中國范式及其面臨的挑戰。

中國國有企業改革有著非常獨特的軌跡和非常獨特的舉措，看起來不太合理，但存在一種路徑依賴，我把它稱為“中國范式”。我希望通過國際比較，來看看中國國企改革的特色到底在哪兒，為什么會形成這樣的特點。

我先后出了兩本關于國有企業產權改革的書。2006年，我就提出了公司制度轉型的概念。我通過調研和思考發現，很多企業做了產權改革之后并不一定馬上就好。中國的產權改革與英國、俄羅斯等國家完全私有化不同，存在一個公司治理轉型的問題。

首先是改制后的混合所有制，這對參與國有企業改制的非國有投資者是一個考驗，因為新進入的非國有股東必須要與國有股東共同相處，這會削弱非國有股東在企業中的控制權。不同的所有制的股東相互共存，能否相互融合，能不能建成一個和諧企業，這是一個問題。

其次，內部人持股比較多。這個企業如果每個人都有股份，股份的多少還不一樣，這個公司怎么治理，這也是國外產權改革所沒有的特點。在產權改革的時候，這些內部人的利益是一致的，改制結束后總經理、副總經理、普通職工，他們的利益就不一致了。

另外還有涉及職工的身份制度改革。轉換職工身份，將他們從永久就業狀態轉變為非永久就業狀態，使他們由“企業人”轉變成“社會人”，并非一件易事。

由于這些特點，中國的國企產權改革以后能不能更好的發展，情況遠比國外更為復雜。所以我提出中國國有企業改革，并不是一改了之，也并非一改就靈，企業家要有這個心理準備。

很多人認為細分了產權，把它劃歸到所有人的名下就萬事大吉了。其實，改制后還要推動公司治理轉型，這個過程可能比產權改革還要漫長，也更復雜。這一點也是以前大家容易忽略的。

像山東魯能當時改制，內部人持股，由于利益分配不均，加上暗箱操作，沒有成功。

當然現在已經有不少成功的案例。比如TCL的產權改革，算是比較成功。它到現在還是混合所有制，政府擁有超過10%的股份。

TCL成功的原因有這么幾個：一是政府不斷地減持，從超過50%一直減到10%幾；政府跟企業保持一定的距離，不是過多地干預企業的事物；TCL相對比較早就形成了比較完善的董事會制度；它整體上市，接受證監會監管。

國有和國有控股企業的高管激勵也一直受人關注。上世紀90年代末我們做過調研，高管的待遇非常低，和職工的差距非常小。2001年開始，國企高管的收入大幅提高，形式也多種多樣，除了年薪，還有股權激勵、期權。這方面的規范程度，存在很大的問題。

大家有意見在于，你不能既是高管，又是國家干部，贏家通吃。你是企業家就是企業家，你是政府官員就是政府官員，不能兩邊都占，身份需要界定清楚。

現在有一種叫“紅色企業家”的提法，我是不提倡的，雙重身份就會人格分裂，就這么簡單。

最近，在這方面已經有一些好的趨勢。上海市國資委明確表示，國有企業以后正式取消行政級別，不能再享受國家干部的待遇，如果是政府官員的身份調到國有企業去，組織關系、人事關系、社保關系全部都要調到企業去。

另外，這些高管應該由誰來定薪酬，這可能是一個全球普遍性的問題，但在美國、歐洲他們的董事會比較完善，獨立性更強。

一般而言，董事會設有薪酬委員會和提名委員會，決定高管人員的選拔和薪酬。但到2007年底，中國的150多家中央企業只有19家試行了新董事會制度，另外新董事會是否能直接履行這些權力也是值得懷疑的。

所以，我認為與其評價國企高管的薪酬是否合理，還不如去評價合理的薪酬形成機制是否合理。

近些年，國家對外資并購有很明顯的收縮跡象，一個原因是政府的政策在轉型，另外也和近些年國有企業的情況好轉有關系。國企經營情況不好的時候引進戰略投資者，后來好了，很多人說賣便宜了，你不能這么說啊，當時有當時的價格，現在是現在的價格。

有時候，我感到非常悲哀。我們用一種情緒來支配政策。政策應該考慮民間的情緒，但不應該由少部分人的情緒支配政策走向。

現在經濟全球化這么厲害，我們對戰略投資者、外資的開放度這幾年卻在顯著地后退，這其實是我們作繭自縛。我們鼓勵中國企業走出去并購，為什么不能讓別人來改造國有企業呢？

當年南孚電池把股權賣給國外，很多人評價說是引狼入室。其實人家現在活得挺好的。當年做電池的公司多了，很多企業早已經倒掉了。據南孚自己內部的人講，從境外戰略投資者那里獲得的戰略思維還不錯。以前它做BBT電池，戰略投資者經過研究發現BBT會衰落的，所以它就沒有投資那個，做別的產品。

引入戰略投資者最主要的好處，一是納入全球體系；第二就是建立戰略眼光。中國很多企業是機會主義式的經營方式，房地產好了去搞房地產，股票市場好就炒股，沒有建立戰略思維；第三，治理結構的改進，這一點在幾大商業銀行身上比較明顯。

上世紀90年代后半期，國有企業再轉股幾千億，剝離銀行不良資產一萬多億，四大資產管理公司十年期就到了，現在要還。我們的國企高管們對于這點普遍沒有心理準備，或者不想有心理準備，波峰來了過好日子，波谷來了就隨波逐流。

（采訪|本刊記者 王穎）

陳一舟

一根毛露出就開槍的獵人

口述|千橡互動董事長兼CEO陳一舟

自從今年4月千橡對外宣布向軟銀等三家VC融了4.3億美元之后，就一天到晚有人上門，想來幫助我們花這筆錢。

因為在以前的幾次創業中，我當過很多次的“活雷鋒”，尤其是當公司有很多錢的時候，很容易當冤大頭。所以這一次，我要提醒自己，首先保證別虧，別當“活雷鋒”。

其實，能做到這一點，我的投資人就會很高興。因為現在經常發生的情況是，要不是投資人自個兒做了“活雷鋒”，要不就是被投資公司當了“活雷鋒”，投資人變相當了“活雷鋒”的爸爸。

我們公司員工的座位上都會貼上自己的外號，前段時間我偶然發現有個人貼了個“紙老虎”，我一看這個詞好啊，這不就是我嗎，因為我覺得很多企業的管理層90%的時間都是紙老虎，執行力并不強。

所以，我在辦公室的門上貼著“活雷鋒”、“紙老虎”，時刻提醒自己。那些想讓我們投資的人，可能一進門心就涼了半截。

當然，如果有好的機會，我們也會出錢，但到目前為止，我還沒有看到合適的機會。這是我比兩年前成熟的地方。

如果要我總結這些年數次創業的經驗和教訓，我覺得主要是兩條。

首先，公司的氣要長。這就需要手上時刻握有大量的現金。

當年的Chinaren如果不是錢燒光了被賣掉，而是堅持到現在，很可能是非常大的公司。所以，我學到最大的經驗就是即使最壞的情況發生，公司也要活著。仗打輸了還可以再打，手上有足夠的糧草、足夠的兵馬，將來還要有實力再戰江湖。巴菲特在年景好的時候跟別人賺的差不多，只不過在年景差的時候他比別人虧得少，所以他成了投資大師。

做互聯網企業的原則就是：把最壞情形預想到了，再努力往最好的方向走，打一仗是一仗，把整個戰場打掃干凈，不留任何東西給敵人。

我經常和投資人說，中國互聯網市場是我看到的世界上競爭最激烈的地方，這里的競爭遠比美國和日本競爭要激烈。在美國，投資人、創業者都比較理性，而在中國，一個新的模式出來，會有上百個人沖進來。

一年前千橡受到追捧，4.3億美元這筆錢其實是投資人主動送上門的，幾個對沖基金的管理人坐在我的辦公室里說要給我們一筆錢。實際上，這筆錢到現在我們也沒想好該怎么花，先接著再說。

這種做法和我在斯坦福商學院上的有關風險投資的課程有關。我記得有個教授說過一句話：風險投資就像擊鼓傳花一樣，錢主動送上來，你一定要接住，否則鼔點隨時會落，落下后就不傳了。因為錢畢竟是種稀缺資源，當它主動找上你的時候，即使條件不是特別合適，自己也不是非常想融資，還是要先接著再說，以后再琢磨怎么辦。

第二個經驗是做的事情不能太多。我相信一個好的公司做的事情最多只有兩個，超過三件事就出差子了。

千橡最多的時候主營業務達到九個。比如我們做視頻，千橡是國內最早申請視頻類專利的公司，但視頻領域的競爭是百團大戰，我們比別人好不了太多，還沒有別人專注，所以我們就撤了。

巴菲特說，你可以將世界上所有的事物中你最自信的部分畫一個圓圈，這個圓圈并不是越大越好，而是你畫得越清晰，你的事業越成功。

由于戰線拉得太長，2006年千橡陷入低谷。外界看到千橡裁員，批評我們的時候，其實我們正在糾正自己的錯誤。

不過，現在回過頭來看千橡前幾年的多面出擊，也是沒有選擇的選擇。這一撥的互聯網創業已經不像第一輪那么肥沃。創業者就像一個獵人，投資人讓你去打一只大的梅花鹿。但是一頭梅花鹿背后就有100個獵人瞪著雪亮的眼睛，每個人都上好了子彈。梅花鹿剛露出一個小耳朵，甚至是耳朵尖上一根毛剛露出來，你就要開槍，否則等它的頭全部露出來，早就被打得稀巴爛，輪不到你打了。

這時候，基本上看到哪里有風吹草動，必須去放一槍，否則你可能什么也打不著。我們2006年為何要四處出擊？道理很簡單：我們手上沒有大的梅花鹿，打了一個不大不小的山雞，回去交不了差。

不過，如果能夠重新再來，我會將想清楚的事情執行得更徹底一些，把實驗的步子邁得小一些，那樣公司規模會比現在大一倍。

我們最近發現一個現象，當一個公司在不斷地推出新產品的時候，說明它的核心業務沒有任何成長性，或者在下降。兩年前千橡旗下一堆的LOGO，現在反而越來越少。

所以，我覺得互聯網公司一定會犯錯誤，而且必須犯錯誤，最大的錯誤就是停在原地不動和不犯錯誤。與成功需要不斷創新不同，失敗的原因就那么幾條，這幾條高速路我也都試過了，非常暢通，以后避免走這些道路也就能盡可能的避免失敗了。

2001年，我在美國達拉斯創業的時候是最失落的階段。之前，雖然第一次創業Chinaren最終賣給搜狐，但我的心氣依然很高。我覺得只不過別人創業比我早，融的錢比我多，機遇比我好，總認為很多事情是偶然的，所以那會兒我自己還抱著不切實際的幻想。

當時按照和搜狐簽署的合同規定，如果公司被收購后我服務不滿一年離職，那些股票我是拿不到的。但我認為自己再過一年就能創辦一個價值十億美元的公司，這些股票要不要無所謂。

結果，等我回到美國后，發生了“9.11”，美國經濟回落，網絡的泡沫很快破滅，市場一落千丈，根本融不到錢。我就揀起了很多的書來看，研究自己為什么會失敗。那段時間我從亞馬遜上買了500到1000本書來看，研究投資和管理。直到現在，每年我在網上都會買幾千美元的英文書來看。

如果別人要問我創業者最重要的素質，我覺得首先是堅韌不拔，因為失敗的可能性太多了；其次，要有方向感，否則劃了半天船很可能發現方向是錯的；最后，創業者需要具備這個公司最稀缺的素質。

因為經歷了多次創業經歷，我感知市場溫度的敏銳度可能會強一些。未來一兩年，資本市場會更加緊縮，那時候會是我們招兵買馬的好時機。

（采訪|本刊記者 王穎）

金巖石

救市門徒

口述|國金證券首席經濟學家金巖石

2007年10月16日，A股創出6124點歷史高點后，一路下跌。到現在，將近一年時間，股指已經跌去2/3。這段時間，大家一直在熱烈地討論政府是不是應該出手救市。支持者有之，反對者亦有之。我本人是明確的救市支持者。

在支持救市的陣營中，也分為兩種觀點：一種是救指數，一種是救市場。我支持后者。

盡管到目前為止，沒有任何跡象表明有關部門有救市的意思，但主張救市，我有堅實的數據支撐。

股市的漲跌是一種周期性現象，本來不足為怪。不過，中外股市相比，會發現兩個明顯的差別。

首先是周期長度。以紐交所為參照，它有2/3的時間處于牛市，1/3處于熊市，牛長熊短；而中國A股市場正好相反，19年時間里，中國A股有超過13年處于熊市，牛短熊長。其次，從熊市跌幅來看，紐交所跌幅超過20％、時間超過6個月就算熊市；但看看A股，每次熊市的跌幅都超過50％，時間通常超過兩年。

從這兩點來看，股市必須得救。任何一個市場的參與者，無論站在什么角度，應該都希望我們的市場從牛短熊長變成牛長熊短、從暴漲暴跌變成相對平緩。

那么，造成中國A股市場牛短熊長、暴漲暴跌的原因是什么？表面來看，似乎是所謂的“投資者不成熟”。其實，深層次的原因在于中國股市的“原罪”，具體來說，就是“股權分置”和“為國企脫困”。

改革30年，很多最終成為制度的改革成果都有人搶發明權，但是唯獨“股權分置”和“為國企脫困”這兩項沒有人搶發明權。

這兩項制度在設計上根本沒有經過論證。據我所知，在股市開盤前的正式論證中，有關部門原準備實行全流通體制，只是在試行的過程中，由于各種配套措施不完善，市場上出現了一些“亂象”——現在看來，也未必是亂象——就提出了“股權分置”。

有一個不可考的說法是：最初不知是誰的秘書起草了一個文件，里面有對股市亂象的分析，提到了法人股流通的問題，結果，有位領導針對該報告中的問題，批示：暫不流通。結果陰差陽錯，一個情況報告上的批示卻成了18年來的一個制度。

“為國企脫困”，當時也只是一個口號，沒有經過論證。其實，只要仔細想想，大家都會知道，所謂“為國企脫困”，就等于在市場門口掛上一塊牌子，告訴所有進場的人，“本店專賣價高質次的商品”。

這兩大困擾中國股市的“原罪”違背了市場的基本準則——建立市場誠信、保護投資者利益，而這兩大準則正是股票市場的基石。中國股市之所以牛短熊長、暴漲暴跌，就是因為我們把這兩塊基石給搬走了。

當股權分置成為制度的時候，由于絕大多數不流通的股東都在國有企業中，他們缺乏對市場暴漲暴跌的感覺，所以市場不能形成統一的聲音來抵制對股市不利的政策。而“為國企脫困”的幽靈一直在市場中盤旋，一旦某個領域出現問題，我們就習慣性地犧牲股市成長、犧牲投資者的利益。

從這個角度來看，股市必須得救，而方法，自然就是把這兩塊基石給搬回來：實行股權分置改革、修訂《證券法》。

還有人提出“治市”的觀點，我也不太贊成。所謂“治市”，強調的是用長期政策來改善股市的制度基礎，這當然很重要，但這是一個常規的概念，有點兒不痛不癢，就像“交通警”，他的作用是長期的交通治理；而“救市”則是“武警”的概念，講究的是非常狀態下的緊急行動。現在的A股市場可以說已經處在極其危險的非常狀態了，我們需要的是能處理危機的“武警”。

現代金融監管有一個特點：管跌不管漲。

1996年12月，美國國會聽證時，一位國會議員問格林斯潘：你如何看待當前炙手可熱的股票市場？格林斯潘說了一句話：非理性繁榮。此言一出，引發了全球股市整整兩周的振蕩。隨后，股市大反攻，道瓊斯指數從6500點漲到12000點，納斯達克指數從1000點漲到5000點。后來又出現了暴跌。

回顧這段歷史，格林斯潘明確地說，作為貨幣政策的監管者，我并沒有任何授權去管理泡沫，我也沒有辦法控制泡沫，但是我卻有授權也有能力在泡沫破滅的時候讓風險降到最低。

這個理念，我把它概括為現代金融調控者的基本信條：管跌不管漲。

可是，我們A股市場的監管者恰好走了相反的路：管漲不管跌。漲的時候，各種意見很多，但是跌的時候，人人都在說，把它交給市場——這簡直就是推卸責任。

反對救市者最冠冕堂皇的理由是：市場的歸市場。這很荒謬，“市場歸市場”的前提是“市場市”，但目前中國的股市是“政策市”，否認這一點，對整個市場的基本判斷就是錯的。

針對中國股市19年來的一貫癥狀，我的救市方法分為三步。

一、啟動股權分置改革，這就必須要建立全流通的市場。

二、一旦啟動股權分置，股指不可避免地出現急跌，這時候，政府要對股市輕徭減負，印花稅、政策性配套都要放松，這個階段大概在4000點附近開始。

三、現在的情形：市場的流動性不足，不足以消化大小非。國家必須主動為市場注入流動性，來解決大小非減持引起的問題。這個時候，限制大小非減持或是新股增發都是不合理的。市場經濟的基礎是契約精神，雖然大小非減持與新股增發是對市場的嚴峻考驗，但它們都符合契約精神，如果我們拿了對價，到期卻不讓人減持或增發，那就是違約。

通俗地講，股改是問診，確定它有病；降低印花稅是輸液，確定它必須得活；現在進入了輸血和手術階段了，這時候退縮一步，就會前功盡棄，股改功虧一簣。

所以，國家應該下決心面對市場的失血問題，主動注入流動性，分流大小非，盡快完成股改，讓股市走出先天性疾病。

（采訪|本刊記者 羅影）