開發商過冬苦中有樂

周轉率是硬道理。

事實證明，在危機中更積極應對的總是那些周轉率較高的企業。高周轉是企業的一種經營理念和模式，擁有這一理念的企業將不惜放棄高利潤來追求現金的產生速度，并因此把握危機深化前的短暫時機來收割現金，從而為危機后期廉價購地、東山再起做好準備。

在銷售市場和融資市場雙雙疲軟之下，房地產業已從前些年的「土地為王」時代重新回到了今天的「現金為王」時代。

冬天畢竟寒冷，行業畢竟缺錢。在這個異變的房地產時代，哪家開發商能快速融到資金，或能通過促進銷售而及時回籠盡可能多的資金，哪家開發商就才有可能繼續生存下去，甚至獲得未來的競爭優勢和發展機會。

新鴻基：出租物業支撐大局

由于特殊的地理和政治環境，香港的地產價格波動更加頻繁而劇烈。在數十年的跌宕起伏中，香港地產公司也煉出了獨特的抗風險能力，最具代表性的就是新鴻基。

在1984年至2007年的24年間里，新鴻基一直保持著正的凈經營現金流，剔除投資支出后，僅有7年的融資前現金流為負，年均融資前現金流為33億港元。而且，無論高峰低谷，新鴻基從未出現過連續三年以上融資前現金流為負的現象。

新鴻基是如何維持良好的現金流的？除了出租物業的租金貢獻外，開發物業的「貨如輪轉」功不可沒，即要求企業不論高峰低谷都要保持一定的樓盤開發與銷售，使資金周轉起來。

在整個亞洲金融危機期間，盡管房價已跌了六成以上，但新鴻基仍保持每年400萬平方英尺以上的新盤推出，在最低迷的2003年更是推出了620萬平方英尺的新盤，比2005年以后的高峰年份還多。

通過不斷消化開發物業的土地存量，新鴻基減少了開發物業的資產比重，并盡可能將存貨周轉天數控制在300天左右，將總資產周轉率維持在0.15倍水平，一定的資產周轉速度是新鴻基地產走出低谷的重要手段。

萬科：打折賣房背后

一度備受爭議的「萬科降價」卻成為房地產低谷運作的經典案例。萬科為什么降價？那是萬科市場嗅覺靈敏，老早就看到了保障房入市的沖擊力。以住宅項目為大宗的萬科，想在保障房入市前趕緊套得資金，一方面緩解資金鏈的壓力，另一方面避開保障房入市帶來的競爭。

萬科總經理郁亮曾表示，成長能力受到利潤率和周轉效率的雙重影響。其中，利潤率基本由外部市場決定，可能存在短期波動，而周轉效率主要由企業經營模式決定。

但低谷中如何才能加速周轉？降價賣房無疑是最常用的手段。

2007年底，就在大陸樓市是否出現「拐點」還頗具爭議的時候，萬科已經開始在深圳、廣州、上海等城市降價賣房了，并引發了其它地產企業的跟隨。

降價帶動了銷售，2008年一季度萬科的累計銷售面積同比增83%，銷售金額同比增119%，而萬科也將上海地區2008年的銷售目標從去年的80億元（人民幣，下同）調高至130億元。

除了降價外，萬科還以逐步提高中低檔項目的開發比重來變相降價。王石曾表示，「萬科開發的項目中，高檔和中高檔、中檔的比例不超過30%，但是萬科認為比較合理的比例應該是2:8。現在，萬科正計劃第一步把3:7降到2.5:7.5，再下一步降到2:8的合理比例。」

SOHO中國：「輕盈」+散售，提高周轉率

以往的商務地產，或是整棟樓出售給境外的機構投資人，或是以出租模式慢慢回收資金。但整棟出售模式，由于交易資金規模巨大，買方的決策速度通常非常慢，還要受到大陸對境外資金開放程度的限制。

在這種情況下，SOHO中國董事長潘石屹提出了商業地產的散售模式，將銷售目標鎖定為那些有投資需求的富裕個人，并親自帶隊去山西向煤老板們兜售，目前山西已成為SOHO中國僅次于北京的第二大客戶源，占總客戶數的15%。

散售模式的成功進一步縮短了SOHO產品的銷售周期，它使SOHO中國用住宅地產的銷售速度創造了商業地產的高利潤，一年時間就實現了別的商業地產商十幾年才能實現的收益。不僅如此，高周轉還讓僅有一百多萬平米土地儲備的SOHO中國在2000年-2005年登上了北京房地產銷售收入冠軍的寶座。

其實，品牌和商業模式的溢價不僅表現在資本市場上，更表現在產品的銷售過程中。SOHO中國用輕資產的戰略和散售的商業模式加速了資金的周轉，用相同的資本建了更多的房子，在單位土地上創造了更高的價值。