危機面前，你是投機分子還是戰略家？

摒棄投機分子的手忙腳亂，危機公關

戰略家應當有準備、利用并轉危為機！

每一次危機中，總是存在著“戰術家”和戰略家之間的激烈競爭?！皯鹦g家”其實是戰術投機分子，他們不停地從一個危機奔向另一個危機，以此來試圖控制危機。而有準備的戰略家們則主張應當采取綜合性措施來解決危機暴露的問題。

好的危機公關技巧各異，但壞的危機公關都差不多。正如杰克#8226;韋爾奇所說，無論是一個國家還是一個城市，都是一個組織。大大小小的組織眾多，但愚蠢的處理方式并無二致，大多數組織在爆發危機之后，總是用戰術投機分子的思維方式保護自己的利益。這么做顯然是不明智的，這種被我們稱為“糟糕的危機公關”通常都有五個階段。

最常見的錯誤

第一個階段是否認事實。比如：試圖糊弄公眾，告知他們問題并不那么嚴重，真正壞的事情不會發生到我們身上。第二步則是甩開責任。一般來講，公司的領袖，即便是非常有能力的領袖，也總是希望，這件事情最好能夠和自己和公司擺脫關系，完全消失。以至于，很少有領袖愿意隨時站出來，即便有，也很少選擇傳遞出正確的信息。第三個階段是自我辯護，這跟第二步是緊密相連的。第四階段是事態越來越嚴重，然后是慘痛的事實敗露。而最后一個階段則是，危機之下，要么走向毀滅，要么世界照樣轉，甚至因此帶來知名度，并且變得更好。

比如：綿延了整個秋天的三鹿毒奶粉事件，它的典型做法就是：掩蓋事實、試圖控制媒體尤其是網絡來控制輿論。危機發生之后，幾乎沒有一步得到主動權，更別提解決問題了。

企業領袖們應該如何正確地面對危機呢？首先要摒棄投機分子的思維方式，而要成為一個真正意義上的“戰略家”。戰略家思維第一要義是，要有準備。這樣能夠在危機爆發的關鍵時間，即最開始的幾個小時內，將損害——這包括對公司本身，更重要的是對社會的損害，減到最低。犯錯就要承認，并且要用正確的態度和傳播技巧承認錯誤。這并不是說，要像一家大公司那樣，拿出大筆預算，雇用最好的公關團隊，擁有成熟的流程應對機制，人手一本的危機公關手冊——這個準備計劃實際上可以非常簡單。

并不復雜的未雨綢繆

戴文#8226;布萊恩是總部位于洛杉磯的公關公司Blain Group的CEO。他參與過多起由FDA主導的美國制藥公司產品召回事件。他給出的準備方案很簡單，是一個幾頁紙就能囊括的計劃。首先，你得確定，哪些律師和公關專家是在危機發生時，你可以隨時聯系到，并能獲得幫助的。然后由你的一位高管負責此事。而這些人，在危機發生之前，就應該見過面，并達成基本的了解。

這些人能夠在危機發生之后最重要的幾小時之內發揮重要作用。

在最近一個案例中，他的一個客戶面臨著出口到中國的產品召回的危機公關。棘手的是，和擁有成熟應對機制的大公司不同，這家公司根本沒有過危機公關的經驗。但好在他們事先跟法律專家、公關專家已經有過接觸。這些專家利用自己的資源幫助這家公司獲得了FDA的同意，即由FDA來發布召回信息，實施召回，并控制召回的傳播過程。

這一點至關重要。如果該公司自己發布召回信息，那么蜂擁而至的媒體傳遞出的聲音將很難控制。但如果由官方發布，就至少能讓這些聲音有統一口徑。此外，由官方出面，就傳遞出這樣的信息：該企業的做法是悔過的、站在公眾角度的。

這家公司CEO并不想接受采訪，因此他們擬定了一個正式的公司聲明，并得到了FDA的批準，發布在了FDA的網站上。而這一系列重要決定都發生在一天半之內。

當公司獲得解決危機的主動權之后，便能有效地解決問題。這家公司讓所有詢問的電話進入語音信箱，然后逐一回答這些留言，一一道歉并告知處理程序。這家公司并沒有將時間浪費在承諾上，而是指導消費者去FDA網站上，那里有召回的實際操作流程。

千萬別隱瞞

不過，說起來容易，做起來難。很多大公司也曾在這方面犯過不可饒恕的錯誤。

2006年3月2日，當英國石油公司（以下簡稱BP）試圖鏟開北阿拉斯加油田普拉霍灣的積雪時，他們看到石油管道上開了一個連1/4英尺都不到的口。BP美國負責該油田，他們很快發現，這個小口將成為史上最嚴重的石油泄漏事件，大概27萬加侖原油已蔓延至北阿拉斯加。

這次事件爆發之后，BP的CEO鮑勃#8226;馬龍只是道了個歉，并聲稱這是意外，此前BP并不知情。并且關閉了這個日產40萬桶原油的管道。接下來大量的報道奔涌而出：事實上，泄露已經存在很久了，而且也有員工上報，卻一直被高層壓著，而且也沒有采取動作修復裂縫。當這些被報道出來的時候，馬龍的話簡直就是自打耳光。

這是一個典型的戰術投機分子所為：他的動機在于，首先考慮到自己的短期利益，而非公司的長遠命運。著名美國足球教練Bear Bryant對危機自有一套看法，他說：“危機一旦爆發，你就別想瞞住任何實情，因為他們總是會發現的?！?/p>

“他們”實際上就是指公眾和以用信息飼養公眾為生的大眾媒體。當站在行業和公眾的角度行動時，你就從問題的制造者變成了問題的解決者。這是挽回形象的開始。更高明的戰略者會將危機的影響變成更長遠的積極影響。

可以利用的危機

這也就是說，戰略家應該懂得“利用”危機。利用危機并不意味著違背危機公關的正確原則，如：真誠道歉，告知真相，用組織流程確保真實信息暢通，解決問題并讓解決問題的過程透明。利用危機是說，更好地做到這些內容的技巧。

在三鹿毒奶粉事件中，美國惠氏、日本明治等外資品牌將之變成一個搶占市場的好機會?？娠@然后者更加高明，來自“日本銷量第一”的明治奶粉的廣告馬上登上淘寶網的頭版和母嬰頻道頭版，接下來一系列新聞標題為“外國人都喝什么奶粉”的報道也陸續登上頭版。這為明治奶粉迅速打開了中國市場。

在上文中提到的那家制藥公司的CEO，在危機過后開始不斷在公眾面前露面——贊助藥品食品交易展，讓自己成為各種活動的演講嘉賓，他不遺余力地將召回事件之后這家公司的實際行動傳播了出去。后來這家公司吸引了很多財富1000強的客戶。這家公司的“丑聞”竟然讓它一舉成名。

責任編輯：李 源