中國的“磚頭”在哪里？

21世紀，中國將與世界分享怎樣的管理奧秘？

20年前的深圳蛇口工業區，“時間是金錢，效率是生命”的條幅隨風飄揚。而在內地，馬勝利出任石家莊造紙廠廠長，以推動承包而聞名全國；張瑞敏砸冰箱，更成為眾所周知的標志性事件。

中國企業管理似乎從此啟蒙。

歷經制度創新、中西融合，乃至中國加入WTO后與國際接軌，二十多年間，享譽世界的“中國制造”打造出中國企業“低成本”競爭戰略的核心優勢，更推動了中國經濟的騰飛。甚至有來自全球權威的專家預測說：21世紀將成為中國世紀。

下一輪，實現更高更強是所有中國企業的夢想。推動這一夢想實現的，又會是什么？

中國智造？

“中國管理模式是中國偉大復興的軟實力，未來中國將由‘中國制造’向‘中國智造’轉變。”金蝶國際軟件集團董事局主席徐少春對《中外管理》說。

創立于1993年的金蝶可謂中國企業管理成長的見證者。遍布各個行業的五十多萬家客戶，常讓徐少春感到興奮。“在這些客戶里面，已涌現出很多成功的管理模式。”他說。

徐少春還清晰地記得，2004年6月，一周之內，有“世界第一CEO”之稱的GE前CEO杰克#8226;韋爾奇與戰略管理大師邁克#8226;波特在中國“扎堆兒”。但兩年后，時任全國人大副委員長成思危說：“照搬外國的管理模式難以搞好中國企業。”

在徐少春看來，事實上過去30年中國企業在光榮與夢想、失敗與淚水的成長史中，管理的“烙印”已經逐步加深。從最初的建立現代企業制度，到不斷提升國際化水平，打造中國企業的核心競爭力，對于中國管理模式，中國企業從未停止尋找的腳步。

的確不可否認，已經有一大批中國企業充當了探路者。無論是海爾、招商局、新希望，還是萬科、蒙牛、聯華超市等等，都已經做出了有益的探索。

譬如招商局集團。

這個擁有130多年歷史的大型企業集團，業務涉及交通基建、金融、房地產及公用設施、能源運輸及物流等眾多行業，下屬子公司眾多，可謂身體龐大，但它卻長久不衰。原因即在于其有一套非常好的集團管控模式。當眾多企業在為如何授權而煩惱時，它將集權和分權的界限弄得一清二楚，尤其是對于總部的定位，非常明確。

而蒙牛，盡管最近飽受三聚氰胺事件困擾，但其對中國管理模式的探索仍可圈可點。在牛根生看來，美國的管理模式傾向于標準化，把人變成公司的機器；日本公司是團隊化；而中國管理模式更傾向于單元化。其“讓員工為自己干”、“經營人心”等管理方式，均出自這一理念。

“在美國，平均每年生產力提升2.5%，其中1.6%來自管理方法的改善。”徐少春說，“而管理與技術、資本不同，除了有共性的一面，還有地域、民族和文化的差異。過去二十多年，中國企業的發展路徑與國外比較差異不小。我堅信：中國企業的現實成長絕不是僅僅依靠勞動力成本低、大量消耗資源、政府的保護政策或整體經濟上升就能夠達到的，中國企業還有其自身的管理之道。”

他山之石

管理大師杜拉克說：管理是以文化為轉移的，并且受其社會的價值、傳統與習俗的支配。綜觀全球，每個國家由于文化、歷史的不同，在管理上的確具有鮮明的個性色彩。

典型的管理模式堪稱美式、德式，以及日式。

作為移民國家，美國人擁有多樣性，整個社會崇尚個人主義，并由此形成了極其重視實用性績效和激勵文化的管理模式。正如比爾#8226;蓋茨、亨利#8226;福特在美國家喻戶曉那樣，在美國人心目中，“白手起家”的人是英雄。而任何一項發明或創新能否被接受，關鍵在于它是否具有實效性，即能在企業中應用。與此相應，美國的績效考核也以注重實用性為核心，和過程相比，結果才是導向。

而德國文化一向以精密嚴謹聞名，映射到企業管理上，重視核心技術和質量成為其管理圓心。不但對全體員工進行多層次的質量意識培訓，而且，德國還有特有的技師制度。集中優勢力量，深入研究某個領域，這是德國企業普遍能不斷進行技術創新的關鍵。

與美國和德國相比，最后興起的日本則以團隊精神見長。很顯然，他們擅長以整體取勝，默契配合，從而提升企業的整體效率。如今享譽世界的日本精益管理，從根本上正是源于讓每個員工都參與到企業各個環節的改善之中，形成合力。

和這些已經成型的管理模式相比，盡管中國在過去的30年里創造的財富相當于之前歷史之和，但中國的企業管理，卻仍處萌芽之中。

“中國企業歷史很短，企業自身的管理系統尚未經歷核心人物更迭的檢驗；在管理上，熱衷于學習和模仿美國企業或日本企業的某些管理方法，自身管理模式的形成尚需時日。”中歐國際工商學院案例研究中心主任劉勝軍對《中外管理》說。而因為各國國民文化傳統和行為方式不同，也常常是并不能一學就到位的。

“如果說西方企業管理像是在壘磚頭，中國的企業管理就像是壘石墻。”徐少春比喻說。顯然，前者是標準化的。“中國管理的體系如果做到標準組件形成起來，企業之間的協同就變得更加容易。特別是互聯網時代，因為企業要對接和協同，大家的管理要標準化。”他說。

那么，中國的磚頭，在哪里？

當“磚頭”碰撞“石墻”

事實上，近些年來，對中國管理特色的探討從來就沒有停止過。影響最大的莫過于“中國式管理”的提出。但作為一種表現的描述，這一概念顯然更多地夸大了個性的東西，而且全盤美化了中國傳統文化。在清華大學領導力研究中心教授秦合舫看來，“從現代企業管理整體上審視，它很多方面恰恰制約了中國企業的成長”。

“能稱為管理模式的東西總要是好的、正面的、值得借鑒的。”劉勝軍說。

那中國管理模式究竟是什么？

“中國管理模式其實主要在于‘中國’二字。”秦合舫說，“世界經濟從英國制造發展到美國制造，再到日本制造到中國制造，每次轉移，無論經濟形態還是企業的節奏和所處環境，都面臨新的條件，肯定應該相應地產生新的管理模式。中國現在是經濟轉移的承擔者，這個新模式也可能由我們首先發現，向外推廣，有可能變成世界的。”

劉勝軍認為：儒家文化對中庸的強調，中華文明的包容精神將為中國管理模式的形成提供可能。

“我們可以看到中國企業已經和正在持續地借鑒歐美日韓管理模式中的精華部分。中國企業具有適應世界扁平化的巨大潛力，只是目前缺乏足夠多的國際化管理人才。”劉勝軍說，“中國管理模式的另一個特點是變化的速度和快速的學習能力，即靈活性，這也是比較符合當代商業競爭發展趨勢的。此外，由于環境迅速變遷的緣故，中國企業對動蕩、復雜的環境有很強的自我調整適應能力。”

秦合舫則更愿意從大的背景下進行分析。從日本開始，經濟中心向東南亞轉移。當現代化的工業傳到儒家文化圈后，日本首先改變了企業底層的流程結構，整個制造流程上相對歐美更為先進。“而我們中國最可能有創造性的是上面的決策結構。”他說。

中國傳統中，王道將帥文化一向強烈，但未必是依靠一個人的智慧，而是可能通過一定的組織方式集中到一個點上。因而體現在企業管理中，重心更為靠上，即，決策核心起著最為關鍵的作用。

一個相當有趣的特點是，在中國儒家文化中，智慧的形成依靠“悟”的成分更大于成體系的教育。在中國，英雄人物的產生，在程序上和培養方式上往往是具有很大隨意性的。體現在企業中，可以看到，與歐美等國家企業領導人多具有良好的教育背景和工作歷練不同，中國成功的企業創始人多為“橫空出世”，并無范式可循。而且，這種“頂級人物”的領袖風范和商業才能往往是知識分子無法企及的。

其實也不盡然。正如中國歷史上，凡是經營比較好的王朝總是有效地解決了家族問題一樣——比如清朝鼎盛時期，權力已經完全由八旗子弟轉移到大臣手里，文官充當著職業經理人——現在運營較好的中國企業，也具有類似的特點，即去家族化。家族人持股，但除創始人之外其他人不參與企業運營，同時形成職業經理人隊伍，尤其是一位具有職業風范和素養的經理人與企業家搭檔，形成了“君臣”和諧相處的狀態。

“很多企業在結構上趨向于王朝的管理體制。”秦合舫說，“但在去家族化的同時，又往往用一種家族式的紐帶來維系企業核心班子的團結和信任。對于這些核心班子，企業家在管理上往往不是完全按績效來考核的，他們之間都有超越績效的紐帶在維系。”

“企業家和經理人的這種關系可以形成有中國特點的管理模式。”秦合舫說，“超越績效，相對就可以考慮更長遠，更戰略性，而且延伸了一個核心決策層的能力，這與華爾街最嚴重的短視問題正好相對。至少在中國，應該也是可復制的。”

責任編輯：化 石