中國(guó)企業(yè) 如何突破人民幣升值困境

編者按：曾經(jīng)被企業(yè)奉若神明的資本手段正將實(shí)體經(jīng)濟(jì)一步步

拖向深淵，回歸實(shí)業(yè)、回歸管理，方是中國(guó)企業(yè)的解困之路。

伴隨著經(jīng)濟(jì)危機(jī)而來的是中國(guó)企業(yè)的困惑。

在人民幣升值壓力之下，如何化解國(guó)際化帶來的壓力？答案無疑是提高中國(guó)產(chǎn)品在全球的形象，從而像日本企業(yè)在1970年代、韓國(guó)企業(yè)在1980年代所做的那樣，使中國(guó)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)上成為全球消費(fèi)者的首選。

說說容易，但如何做？解決方案在于我們需要從國(guó)際化的角度，真正懂得產(chǎn)品的質(zhì)量到底都包含些什么。

國(guó)際化角度下的產(chǎn)品質(zhì)量，包含著三種相互獨(dú)立而又相互關(guān)聯(lián)的屬性：經(jīng)濟(jì)屬性，社會(huì)屬性與組織屬性。這三種屬性分別對(duì)應(yīng)著三個(gè)不同的對(duì)象：經(jīng)濟(jì)屬性對(duì)應(yīng)的是產(chǎn)品，社會(huì)屬性對(duì)應(yīng)的是消費(fèi)者，而組織屬性對(duì)應(yīng)的是企業(yè)自身。任何一個(gè)公司在全球范圍內(nèi)的成功；都至少要在這三大方面達(dá)到國(guó)際一流水準(zhǔn)。達(dá)到了，你未必一定成功；但達(dá)不到，你一定不可能成功！

只有真正有價(jià)值的產(chǎn)品，才能為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值，而其他的，只是空談而已。

豐田榜樣

以豐田為例。豐田公司在1955年將豐田寶貝（Toyopet）打入美國(guó)市場(chǎng)，結(jié)果大敗而歸。原因主要是產(chǎn)品經(jīng)濟(jì)屬性層面上的：質(zhì)量存在缺陷，噪音大，設(shè)計(jì)不合理，外觀難看，車燈甚至暗得不能達(dá)到加利福尼亞州的行車標(biāo)準(zhǔn)。

1959年，豐田公司將豐田寶貝作了大規(guī)模改進(jìn)，改名為豐田皇冠（crown），質(zhì)量是大幅度提高了，但一年卻只賣了288輛。

為什么產(chǎn)品質(zhì)量大幅度提高之后，消費(fèi)者卻不買賬？豐田在美國(guó)開始了大規(guī)模的市場(chǎng)調(diào)查，力圖找出問題的癥結(jié)。調(diào)查結(jié)束后，豐田得出了兩大結(jié)論：1.美國(guó)人喜歡車中腿部的活動(dòng)空間大、轉(zhuǎn)彎靈活、容易操縱，但又希望花費(fèi)少、耐用、維修方便。2.汽車在美國(guó)作為身份地位象征的傳統(tǒng)傾向，正在不斷削弱，作為一種必要的交通工具的趨勢(shì)正在形成。

針對(duì)這兩大結(jié)論，豐田設(shè)計(jì)出了美國(guó)化的日本車：花冠（corolla），并在美國(guó)發(fā)動(dòng)了一場(chǎng)聲勢(shì)浩大的廣告戰(zhàn)。接著，豐田經(jīng)過對(duì)催化劑系統(tǒng)、稀薄燃燒、轉(zhuǎn)子發(fā)動(dòng)機(jī)、燃?xì)廨啓C(jī)發(fā)動(dòng)機(jī)等各個(gè)領(lǐng)域的探索，成功地成為全球節(jié)能和環(huán)保的領(lǐng)導(dǎo)者。

豐田的美國(guó)攻略，表面上看是功能層面的成功：節(jié)能、易于駕駛、質(zhì)量可靠。但豐田如果不是把握住了美國(guó)汽車消費(fèi)平民化趨勢(shì)，如果沒有1973年和1979年的兩度石油危機(jī)，豐田不可能獲得如此輝煌的成就。

也就是說，汽車平民化趨勢(shì)中，美國(guó)消費(fèi)者已經(jīng)開始反感美國(guó)三大汽車公司那種高高在上的貴族氣派，他們需要找到一個(gè)知音來滿足他們的消費(fèi)愿望。此時(shí)，豐田的優(yōu)質(zhì)低價(jià)，人性化內(nèi)部設(shè)計(jì)，就成了美國(guó)這一趨勢(shì)的代言人，豐田打敗三大汽車公司的勝利，與其是產(chǎn)品的勝利，不如說是社會(huì)消費(fèi)趨勢(shì)的勝利。

永不過時(shí)的產(chǎn)品

到目前為止，中國(guó)公司之間的競(jìng)爭(zhēng)主要是在產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性之間展開的。我們看一下娃哈哈等一批消費(fèi)品公司，不斷推新產(chǎn)品沖擊市場(chǎng)就會(huì)清楚這一點(diǎn)。這種時(shí)候，新產(chǎn)品基本不是什么創(chuàng)新，而是我們沒有能力去創(chuàng)造產(chǎn)品在社會(huì)屬性與組織屬性方面的“溢價(jià)”，只好在產(chǎn)品的經(jīng)濟(jì)屬性上下功夫，沒有新產(chǎn)品，這些公司基本上就活不下去了。

相反的是，可口可樂幾十年來，就是那么幾種產(chǎn)品，寶潔的海飛絲也已經(jīng)賣了三十多年，麥當(dāng)勞更是將漢堡賣向全世界，但你會(huì)覺得他們過時(shí)嗎？

所以，突破困境的鑰匙仍然在我們手中，那就是重新定義產(chǎn)品的屬性。真正的戰(zhàn)場(chǎng)并不在經(jīng)濟(jì)功能戰(zhàn)場(chǎng)，而是在社會(huì)與組織功能戰(zhàn)場(chǎng)!管理

（相關(guān)報(bào)道參見本期第26頁(yè)《被侮辱的與被損害的》）

責(zé)任編輯：紀(jì) 亮