中美合作渤海曹妃甸油田人力資源管理

曹妃甸油田位于中國渤海灣西部，西距天津新港90公里，東北距唐山港60公里，所處水域水深約20m。該油田初期由中國海洋石油總公司（CNOOC）與美國科麥奇石油公司（KMG）合作開發，2006年6月美國阿納達科石油公司（APC）收購科麥奇石油公司，從而取代科麥奇石油公司成為該油田作業者。

阿納達科石油公司作為油田作業者，對油田的日常生產管理直接負責。主要包括：生產作業管理，鉆完井管理，工程項目管理、應急與安全管理，計劃合同與采辦管理，人力資源管理，培訓取證管理，承包商管理和后勤管理等等。阿納達科公司對曹妃甸油田的管理的顯著特點是高度依賴承包商。

中海油基地集團采油服務公司是阿納達科最重要的承包商和合作伙伴。中海油基地集團采油服務公司核心業務是以管理和運營FPSO為核心，提供油田環保、操作和維修一體化服務。曹妃甸油田主要的生產設施海洋石油112號FPSO，是中海油基地集團采油服務公司資產，由油田作業者阿納達科公司租用。為了優質管理和高效運營海洋石油112號FPSO資產，做到國有資產保值增值；構建人才梯隊、培養技術骨干和輸送優秀人才；更好地貼近油田作業者提供環保、操作和維修一體化服務。中海油基地集團采油服務公司為此成立了曹妃甸FPSO作業公司，并且按合同要求成建制的編制在阿納達科石油公司中國區生產部，相對獨立地管理自己的人員。曹妃甸油田陸地和海上崗位編制中超過95%的人員均為采油服務公司人員。

鑒于中海油與阿納達科之間的戰略合作關系，你中有我，我中有你的現實情況，派出機構/公司、崗位和個人扮演著不同角色。理順不同角色之間關系的前提是對各種角色的準確定位。處理好船東與承租方（油田作業者），船東與承包商，承租方（油田作業者）與承包商，承包商與分包商和代理商等之間的關系顯得尤為重要。這就對國有企業派出機構/公司的人力資源的管理提出了新課題和新挑戰。

一、人員配置

組織機構確定了，崗位職責具體了，接下來人員配置很關鍵。協調配置和高效發掘以及充分實現現有人力資源優勢主要基于以下三個方面：個體的綜合素質，管理層的管理技能和隊伍的整體水平。

個體的綜合素質強調：品德、專業技能、溝通能力、執行能力、性格特點和外語水平等；管理層的管理技能強調：管理策略、管理程序、管理人員的配置、管理技能和管理藝術等；隊伍的整體水平強調：隊伍的配置形式、團隊建設、人才培養、薪酬激勵和職業發展等。

1.方陣配置。曹妃甸油田初期高級崗位人員配置形式為方陣形。人員在技能、外語水平、學歷、資歷等方面綜合素質較高并且綜合實力相當。這種配置形式在工程建設階段和油田生產初期比較有利，隨著工程建設的結束和油田生產的逐步穩定，人員發展和職業規劃問題逐漸顯露。綜合實力相當的一批人，每個人都迫切需要在職業發展道路上有所前進，去積極的拓展個人的生存空間。幾年來，油田人員內外流動渠道不暢客觀地加劇了方陣形配置造成的內部競爭。

2.雁行配置。相比之下，從油田和人才長期發展來看，雁行陣有其優勢。根據動物學家研究，“人”字形雁陣中，前一只雁子鼓動翅膀所帶動的氣流，會讓后一只雁子的浮力、飛行高度提升71%，這樣越是飛在后面的雁子就越節省力氣。領隊的頭雁累了，排在后面的大雁會依次替補，使整個大雁隊伍朝著前進方向協調飛行。

雁行形態論是日本學者赤松要于1935年首次提出，后被經濟學家用于研究戰后東亞國家經濟及產業結構變遷。在這里將其內涵外延至人員配置上來。與方陣比較，雁行陣中個體綜合素質和隊伍整體水平略遜一籌，但“人”字形內在的運行機制優勢明顯：老中青相結合，傳幫帶互促進，從油田和人才的長遠協調發展看，可以使整個隊伍的綜合水平保持相對穩定，有利于公司既定政策的延續和執行。

二、團隊建設

在曹妃甸油田這個大家庭里有來自中國各地，英國，美國，澳大利亞，挪威和德國等十幾個國家的技術和管理人員形成了多元文化多方合作、彼此融合的動態團隊。團隊精神是開展項目的動力之一。以“一個團隊，一個步調，一個目標”精神已經滲透到曹妃甸油田工程建設和日常生產作業等的各個環節。下面從管理者和個體的角度分別闡述團隊建設：

1.從管理者的角度。借用《孫子兵法》中“齊勇若一，政之道也；剛柔皆得，地之理也；故善用兵者，攜手若使一人，不得已也。”在油田的日常生產管理中，作業者和承包商以及分包商做到全員參與向著一個目標共同努力（齊勇若一），在法律法規、標準規范和崗位職責以及工作程序的約束下做到利益共享、責任分擔（剛柔皆得），使所有參與人員能夠步調一致形成高效團隊（攜手若使一人）。這與曹妃甸油田的團隊精神“一個團隊，一個步調，一個目標”形神一致，異曲同工。從主要工作流程看，一項工作涉及諸多公司、部門和工種，開展工作的時間、地點、方式也存在差異。作為油田管理者，僅依靠曹妃甸油田工作手冊中的組織機構，工作流程和崗位職責等管理程序以及工作程序是不夠的，還必須利用發揮管理技能，使所有參與人員做到“一個團隊，一個步調，一個目標”。達到“攜手若使一人”的境界，需要善于協調解決工作中的個體之間的矛盾。崗位職責不可能事無巨細條列其上，因此，需要管理者將關鍵崗位人員工作界面細化，使這個“人”做到耳聰目明手腳協調。

2.從個體的角度。個體的綜合素質除了品德、專業技能和外語水平以外，性格特點、溝通能力和執行能力對于個體能否融入隊伍，與集體和諧發展很重要。發揮個體的主觀能動性和自我調節職能，按照公司指引的政策方向，遵守隊伍制定的程序方法，不折不扣地嚴格執行。日本小學一種體育活動：十幾個學生站成一排，相鄰兩個人的相鄰小腿綁在一起，發令槍一響，大家齊心協力，步調一致向前奔跑。這能說明一個問題：無論是管理者還是個體，目標應該一致，才能進一步談彼此融合、協調發展，進而達到“攜手若使一人”的境界。

三、薪酬激勵

勿容置疑，薪酬和激勵是人力資源管理中的重要環節，同時也是提高水平、穩定隊伍、吸引人才最有效的手段之一。

1.薪酬和用工制度。薪酬和用工制度屬于硬環境。目前油田在編人員有四種用工形式：企業勞動合同制，企業聘用合同制，雇員制和勞務合同制。這是歷史遺留問題。中海油基地集團有限責任公司正在醞釀薪酬和用工制度改革，之后將統一為一種用工形式。

2.激勵。激勵相對于薪酬和用工制度來說屬于軟環境。激勵的種類和形式多種多樣：晉升、獎金、獎牌、旅游、先進班組、先進個人、培訓等等。其中內部晉升作為事業激勵，與其它激勵形式比較，激勵效果更好、更大和更

持久。在下面職業規劃中作進一步分析。

四、職業規劃

“不想當將軍的士兵不是好士兵”道出了一個人的職業發展方向。人處在社會環境中，在其成長過程和職業發展中，自然進行自身的縱向比較和社會的橫向分析，逐步對自己進行定位，實現其個人和社會價值。個人前進的方向和公司發展的目標一致時，兩者才有可能協調發展。處理公司和個人的協調發展，更多的是需要公司管理層，尤其是人力資源部門制定方向策略、方法程序和監督執行。

為員工設計職業規劃，提供事業發展空間，滿足員工自我實現的需求是公司留住和激勵人才的重要手段。薪酬固然重要，但是越來越多的知識型員工更看重企業提供的事業激勵。曹妃甸油田比較典型的做法包括內部晉升、工作授權和崗位增設助理以及崗位輪換拓展員工技能等。管理層也意識到“人才空降”給公司帶來更快實惠的同時，在員工內部產生的消極影響也不容忽視。這也促使管理層對引進成熟人才和提拔內部員工進行利弊分析，綜合評價，確定人才發展戰略。

五、對外合作注意事項

無論國內和國外，每一個公司都有優點和缺點。保持冷靜的頭腦，積極主動地接觸和了解世界同行，理智地分析和思考面臨的問題，做到“博學，審問，慎思，明辨，篤行”；相互學習，取長補短，與時俱進，做到“見賢思齊，見不肖而內省”，“茍日新，日日新”。結合自身實際情況，消化吸收外來先進的管理經驗和技術成果，形成并完善自己的工作思路和工作方法很重要。

1.曹妃甸油田海上一線工作指南。將循環控制理論進一步細化為曹妃甸油田海上一線工作指南：工作有計劃，人員有安排，專業有協調，質量有監控，進度有掌握，完工有驗收，匯報有反饋，安全有保障。

2.無責備文化。無責備文化是團隊建設的“潤滑劑”。曹妃甸油田這個國際化的動態團隊，以“一個團隊，一個步調，一個目標”精神踐行團結協作，不僅繼承和發揚了中華民族的傳統美德，對外來文化也兼收并蓄。其中來源于北海油田的無責備文化使中方人員觸動頗深。中外合作雙方將無責備文化從工程建設階段一直保持并傳遞到曹妃甸油田日常生產中。

3.個人修養。團結協作：忌相互貶損，倡相互幫襯，家和萬事興。

六、設想和建議

1.公司內部人員流動要形成良性循環。人才流動、隊伍穩定和油田安全生產并不矛盾，處理好三者之間的關系，促進隊伍技能水平的穩步提升，士氣平穩向上，安全生產才有保障，實現“長江后浪推前浪，一代更比一代強”的良性循環。管理層已經意識到人才市場情勢變化，目前人才供需雙方選擇的機會增多，尤其是合作油田參與人才市場競爭，加劇國有企業人才流失。有意識和無意識地自我封閉，自我隔離于中海油其它油氣田，采取限制人員流動的管理方式已經不合時宜。推動不同油田之間的相互交流，包括管理、技術和人員交流，相互借鑒取長補短。做到公司內部人員適當流動，人才逐步更替，實現隊伍的動態的穩定，形成人才培養成梯隊、人才流動有計劃、個體發展有空間、油田安全生產有保障的良性循環。

2.完善內部晉升機制。除了內部人員流動形成良性循環外，公司管理層制訂人才戰略還需要處理好“人才空降”和內部晉升之間的關系。內部晉升和引進成熟人才并不矛盾，都是為了公司利益采取不同的人才選拔手段。綜合分析和評價兩者利害，采取正確的人才發展戰略，關系公司的興衰。一些企業經歷了“人才空降”的短暫喜悅后，發現了隨之而來的弊端。引進來的成熟人才存在理念、工作方式方法、相容性、對公司的忠誠度和個人誠信以及在員工內部產生的影響等問題，促使越來越多的企業開始重視從內部提拔人才。內部晉升機制應按照公司的績效考核體系，對員工個人業績進行評估，以此為依據來培養和提拔人才。

3.個體發展處理好眼前利益和長遠目標之間的關系。面對職業生涯中諸多誘惑，個體發展如何處理好眼前利益和長遠目標是一個挑戰；處理個體發展和實現企業目標協調統一也是新形勢下面臨的艱巨任務。做到“人員有歸屬感，隊伍有凝聚力”不僅是公司管理層的責任，也是個體在分享公司發展成果的同時應盡的義務。無論是公司還是個體以換位思考和雙贏為前提，“分擔風雨，分享陽光，與公司同呼吸，和集體共命運”樹立良好的職業道德很重要。

4.推行雁行配置。對新油田組建，隊伍形式采取雁行配置，有利于人才成梯次培養，保持隊伍的綜合水平穩步上升，實現油田長期穩定安全生產，符合公司人才可持續發展戰略。

（作者單位：中國海洋石油基地集團采油服務公司）