電信運營商績效管理的思考

摘要:進入21世紀，電信運營商面臨著日益激烈的市場競爭，如何做好內部的績效管理工作，以保障自身的生存與發展，是電信運營商必須要解決的問題。本文首先介紹了績效管理的內涵，在指出電信運營商績效管理過程中存在的問題的基礎上，提出了電信運營商開展績效管理的幾點建議，以期為其開展績效管理工作提供一定的參考。

關鍵字:電信運營商 績效管理

The Think Of The Telecom Operators’s Performance Management

WUJian-xing

（Ningde branch of China Telecom Co.Ltd，FujianNingde，352100）

Abstract:In the 21st century，the telecomoperatorsare facing intense competition. In order to protect the survival and development of enterprises， the telecom operators must solve the problem that is How to manage the internal performance. The article firstly introduced the concept of performance management. Next the article finded the problem of the telecom operators in the process of performancemanagement. Finally it list the suggestion of the performance management to the telecom operators. All of these is in order to provide certain information in performance management to the telecom operators.

Key words:Telecom Operators; Performance Management

一．前言

中國電信業經歷了多年的高速成長，開始出現了增長拐點。自國家從2000年以來在電信市場引入競爭機制后，形成了中國電信、中國移動、中國聯通、中國網通等多家電信運營商經營電信業務的局面。至此，電信運營商開始了以價格和服務爭奪用戶的“拉鋸戰”，再加上網絡電話等新技術、新業務的強力沖擊，電信業市場競爭日趨激烈。在這一背景下，電信運營商如何改進績效管理方式，發揮員工的積極性和創造性，以提升自己的競爭力，將成為我們必須解決的問題。

二.績效管理的內涵

1．績效管理的涵義

績效管理，是指為了達成組織的目標，通過持續開發的溝通過程，形成組織目標所預期的利益和產出，并推動團隊和個人做出有利于目標達成的行為。其內涵是對績效實現中各要素的管理，是基于企業戰略基礎之上的一種管理活動[1]。績效管理的指導思想就是為了持續改善組織和個人的績效，最終實現企業戰略。在一定程度上，為改善企業績效而進行的管理活動都可以納入到績效管理的范疇。績效管理從廣義上說包括績效管理的基礎性工作(目標管理和工作分析)、績效指標的設定、績效計劃、績效實施與管理、績效考核、績效反饋和績效考核結果利用幾個環節；從狹義上說，績效管理通常被看作一個循環，這個循環的周期通常分為四個步驟，即績效計劃、績效實施與管理、績效考核與績效反饋面談。

2．績效管理與績效考核的區別

總的來說，績效考核和績效管理的區別在于，前者只強調了對績效的考核，而績效管理是作為一套整體系統而存在。

績效考核是一段時間的工作總結，其考核結果為人力資源政策的制定提供依據。而績效管理是員工和管理者就績效問題所進行的雙向溝通的一個過程，在這個過程中，管理者在與員工溝通基礎上，幫助員工訂立績效發展目標，然后通過良性溝通，對員工的績效能力進行提升，幫助員工不斷實現績效目標。在此基礎上，作為一段時間績效的總結，管理者通過相應的工具對員工的績效進行考核，確立員工的績效等級，找出員工的不足，進而制定相應的改進計劃，幫助員工朝更高的績效目標邁進。績效考核是績效管理的一個不可或缺的組成部分，通過績效考核可以為績效管理的改善提供資料，能夠幫助企業不斷提高績效管理的水平和有效性，從而不斷提高企業的競爭力。

三、電信運營商在績效管理過程中應解決的問題

面對激烈的市場競爭，電信運營商已紛紛接受了績效管理的理念，但在實際的貫徹過程中還存在以下問題：

1.績效管理未形成系統

績效管理是一個閉環的過程，需要進行持續的循環。而從現階段的實踐來看，電信運營商的績效管理方案僅僅是一個簡單的績效考核辦法，并沒有真正形成績效管理的整個過程。完整的績效管理應該是包括制定績效計劃、績效輔導和監控、績效評估和績效改進的過程。但其現行方案僅僅包含考核評價環節，而忽略了績效管理的其他環節，沒有把公司的戰略進行層層分解，只是由每個層次分別制定計劃。致使員工沒有自己的計劃，只是被動地完成任務。企業自上而下存在著信息衰減、執行減弱的現象。同時，績效管理的目的不明確，只是為了完成任務才進行的考核，使整個績效管理起不到應有的作用，達不到績效提高的目的。

2.績效指標分解不夠科學

電信運營商現有的績效考核指標存在著嚴重的同質化現象，每個子公司、每個部門和每名員工的指標都分別一樣，沒有分門別類，不利于有針對性地完成指標。對于每個部門和員工，他們所能控制和提高的指標是不一樣的，因而，這種方式不能充分調動員工的積極性，使他們發揮優勢、突出重點。同時，企業很多重要指標像業務收入、財務指標等都沒有分解下去，也沒有具體部門和員工承擔，很多重要指標不可控制，無法提高。而且，指標間沒有互動關系，導致各部門之間的整體配合意識淡薄，缺乏整體協調性。

3.缺乏有效的績效溝通

績效溝通，是績效管理最核心的內容。但在電信運營商現有的績效考核制度下，上下級員工之間缺乏有效的溝通，導致上級與下級對實現工作目標的要求及考核結果在理解上存在很大差異。對于考核、處罰的結果，員工往往存在很大的抵觸情緒，甚至發生沖突。在日常工作中，對于下級員工完成一項工作任務是否進行事先指導、如何考核等完全取決于管理者的個人管理風格，隨意性比較大。而員工也很少主動匯報自己的想法和意見。同時，管理者對過程實施缺乏控制，往往員工不知道自己工作的好壞，不能搞清自己努力和改善的方向，企業對員工存在的不滿情緒不能及時得到反饋。從而造成了現行績效考核在企業各層級中的存在抵觸情緒，認為績效考核不但沒有發揮絲毫作用，相反地造成了管理者與員工之間的不和諧。

4.沒有合理運用績效考核結果

電信運營商目前的績效考核結果只是簡單地用來考核發放員工的月度績效工資，但并沒有真正地把績效評價結果和薪酬制度切實掛鉤起來，也沒有把績效結果應用到晉升、職業發展規劃等其他領域，無法保證績效激勵的有效性。同時，在企業內部并沒有建立員工績效管理庫，在員工的調動、晉升時，平時的績效考核結果起不到任何參考作用。績效考核結果得不到有效運用，也直接地導致了企業各層級在日常工作中對績效管理工作的敷衍了事。這樣的績效考核流程和內容，使得各級評價者考核時無據可依，考核完了結果無處可用。最終，評價者都不愿意得罪人，要么給下屬評分都是滿分，要么實行輪流坐莊，使整個考核流于形式，喪失了其應有的價值。

四、電信運營商開展績效管理的幾點建議

1．提高員工對績效管理的認識

在實際工作中，有些員工對績效管理的實質和重點未能完全理解，存在一定的抵觸情緒。少數員工認為考核體系的評價不夠公正，不能真實反映員工實際的工作績效狀況。因此，電信運營商在績效管理正式實施以前必須在內部開展績效管理培訓，這樣才能保證各層級員工深入理解績效管理并接受績效管理，消除各種誤解和抵觸情緒，同時掌握績效管理的操作技能，保證績效管理的有效性。

2．提升工作分析的水平

員工的績效是員工外在的行為表現，這種行為表現受很多因素影響。其中，職位的描述是最直接影響績效的因素。而且，職位的描述也決定了績效評估所采用的方式，是設定績效指標的基礎。所以，電信運營商有必要認真開展工作分析，以獲得職位描述的相關信息。

對績效管理來說，主要利用的是工作分析所提供的職位描述，其中主要包括工作職責和任務、各項職責和任務所占的比重、與組織內外其他部門和人員的關聯關系等。工作職責和任務是對任職者績效進行管理的基礎和依據，對任職者績效的評估主要就根據他在這些工作職責和任務上所產生的結果進行，將其實際完成的工作結果與目標的要求相比較，就可以得出其績效水平。與組織內外其他部門和人員的關聯關系表明了任職者工作結果的輸出方向，在對其工作績效進行評估時，接受其工作結果的對象就有權力對其結果進行評估。

3．合理進行績效指標量化

由于部門或員工崗位職責之間的不可比性，在考核指標設置中難以完全涵蓋各個層級和各個崗位的要求，因而在指標設置上要將全部指標均量化較為困難。量化并不能針對所有的績效指標，但所有的績效指標必須做到可以驗證。在考核工作中，由于考核者對績效考核的技能尚未完全掌握，特別是由于平日對績效的記錄不全，考評無以為據，只能求助于印象或個人述職報告。印象的形成是由多種因素所決定的，也受到考評者自身因素的影響，具有很大的不確定性；述職報告亦未能全面反映員工的真實情況。這時考核往往會受人際關系和情感因素的影響，使之失去客觀衡量尺度，使評選先進變成了評人緣，甚至在不同意見中搞平衡，影響考核結果的公正性。為達到評價的客觀，評價過程中除可以利用量化指標外，最主要的就是平時積極收集和記錄的員工績效信息。績效氣息的收集和記錄，為績效評估、績效改進甚至爭議仲裁提供了事實依據。收集的績效信息的內容主要包括：工作目標或任務完成情況的信息；來自客戶的積極的和消極的反饋信息；工作績效中突出的行為表現；績效有問題的行為表現等等。

4．加強績效溝通

績效管理是一個完整的系統，其中各個環節環環相扣，相輔相成，缺一不可，而串聯起整個系統的工具就是貫穿始終的績效溝通。持續的績效溝通是指管理人員與員工經常就有關工作目標、工作進展情況、潛在的障礙和問題、解決問題的方法措施、管理者如何幫助員工以及員工績效考核結果等信息進行溝通的過程。績效溝通是績效管理的一個重要的組成部分，是績效管理的重要環節和本質。在績效管理持續溝通的實踐過程中要達到的三個目標：一是把員工的績效情況(包括業績、工作表現等)反饋給員工；二是建立未來的工作計劃，即由員工和部門經理共同確定下一步要達到的績效目標；三是了解員工的思想動態，為員工工作業績的提高提供支持。

五、結語

要適應經濟全球化的發展趨勢，提高自身的產品和服務質量，滿足顧客需求，培育企業的國際競爭力和持續經營能力，電信運營商就必須大力提升績效管理的水平，以充分發揮出內部員工的積極性和創造性。電信運營企業的績效管理工作是組織企業生產經營活動最重要的手段，觸及和貫穿組織生產要素的各個環節。因此，只有電信運營商只有做好內部的績效管理，才能縮小與世界一流電信企業的差距，躋身于世界級的電信運營商之列。

參考文獻:

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[4]許玉林:績效考核與績效管理系統[J].中小企業管理與科技，

2007.(7):33-36