漫道雄關唱大風

寫在中國電氣化鐵路建設50周年

暨中鐵電氣化局建局50周年之際

任何零的突破都是劃時代的創新，更何況這種突破大大超越歷史的局限與人們的想象。

——題記

從無到有的歷史開創

當共和國的列車在1949年拉響汽笛，歷史車輪便滾滾向前，一日千里，從此就沒有了終點。

當新中國的鐵路電氣化在1958年揭開新篇章，電氣化鐵路就伴隨共和國的腳步跨越千山萬壑，縱橫東西南北。

中鐵電氣化局，應新中國鐵路電氣化建設而生，一路風馳電掣，如今已走過了50個春秋。

50年來，中國建起了長達2.55萬公里的電氣化鐵路，成為全球排名第二位的鐵路電氣化大國。電氣化鐵路承擔起了全國鐵路50％的運量，經濟效益和社會效益尤為顯著。這之中，中鐵電氣化局建設的電氣化鐵路達80%，成為中國當之無愧的鐵路電氣化建設“國家隊”。

【記 者】中鐵電氣化局“國家隊”的稱號來之不易，這種稱號象征著什么、標志著什么？

【王其增】中鐵電氣化局伴隨中國電氣化鐵路的發展而成長，沒有中國電氣化鐵路就沒有中鐵電氣化局。

中鐵電氣化局成立于1958年9月30日。當時鐵道部決定在中國建立電氣化鐵路，第一條就是寶成線。它的建立，使新中國電氣化鐵路實現了零的突破。如今，中國電氣化鐵路經過了50年的發展，其成就令人驚贊。回顧這一段歷史，中國鐵路電氣化發展經歷了一個波瀾起伏的過程。前40年電氣化鐵路發展緩慢，主要快的時期是黨的十一屆三中全會以后這30年，重點是后10年，尤其是從2003年到2007年的這段時期。從1958年到1998年，中國電氣化鐵路達1萬公里，從1998年到2005年新增加了1萬公里，從2005年到2008年，又快速建起了5000公里。應該說，中鐵電氣化局的成立，象征著中國鐵路電氣化的開始，標志著中國開始了現代化邁進，代表著中國鐵路新時代的到來。

回顧這段發展史，“中鐵電化”這個品牌經風沫雨，她不但走向了全國，正在大踏步走向全世界。而這個品牌不僅僅是中鐵電氣化局打造起來的品牌，更是我們國家打造起來的一大品牌，因為她是共和國鐵路電氣化的“長子”，她始終伴隨著共和國的發展而成長。所以，“中鐵電化”不僅是企業的一個品牌，更是國家的一個品牌。為此，我們深感肩上的重大責任。我們一定要把這面大旗牢牢扛好，努力使企業在國際競爭中起到中流砥柱的作用。

【記 者】從白手起家到譽滿神州，中鐵電氣化局的發展之路證明了一個怎樣的道理？

【王其增】鐵路電氣化說明了國家需要富強、人民向往幸福，這是時代的呼喚、民族的需要。一個民族要強大，當然包括許多方面，而鐵路電氣化恰恰是一個標志。我們國家的鐵路電氣化起步并不晚，從當時建第一條電氣化鐵路起由世界排位第五，逐漸上升到第二，這說明了中國社會的快速進步。過去，鐵路上沒有電氣化，道上跑的是蒸汽機，火車進一趟隧道，座椅上、小桌上、窗臺上就會留下一層黑煙灰，既不衛生環保，也不節能。現在搞了電氣化，不但速度上來了，更環保了。當年建的第一條電氣化鐵路，時速只有四五十公里，現在的電氣化鐵路時速達到了350公里，這個巨大變化表明我們國家強大的實力和能力。而這些新變化，總是由中鐵電氣化局去實施的，所以說她總是第一個吃螃蟹的人，為什么？因為中鐵電氣化局有豐富的經驗，有很強的實力與能力，聚集了中國從事電氣化研究與施工的精英人才，他能夠把中國鐵路電氣化干成干好。前不久，京津城際高速鐵路勝利開通，事前留給我們的工期很短，我們的隊伍上去后，僅用3個月就全部完成了電氣化主體施工。試想，如果我們沒有豐富的經驗和科學施工能力，這么短的時間能完成嗎？

由此證明，中鐵電氣化局的發展之路就是科學發展之路，只有不折不扣地堅持科學發展觀，鐵路電氣化才能馬到功成，社會主義現代化事業才能又好又快地發展。

從弱到強的電化馳騁

鐵路電氣化是一個國家工業現代化的縮影，體現著國家科技力量的強弱。中鐵電氣化局依靠自主創新，用如椽大筆書寫出了中國鐵路電氣化演繹的壯麗詩篇。而今，放眼神州，鐵路電氣化有序推進，既有線電氣化改造方興未艾，新線復線電氣化建設此起彼伏，電氣化鐵路已經成為我國國民經濟發展的重要大動脈，成為人民現代化生活的有機組成部分。

【記 者】中國鐵路電氣化目前雖然是一個大國，但是不是就已經成為了強國，與發達國家相比優勢在哪里？弱勢又在哪里？我國應該怎樣迎頭趕上？

【王其增】事實上，中國鐵路電氣化與發達國家相比，從發展速度上看并不弱，在某些方面還領先。比如說，列車的速度，中國正在建的京滬高速鐵路，時速可達350公里，與發達國家相比不相上下。從高速鐵路的里程上看，到2010年，中國的客運專線高速鐵路要達到7000公里以上。中國的施工速度，遠遠超過了發達國家。京津城際高速鐵路電氣化建設，我們的隊伍僅用七八個月時間就完成了整個工程，并且施工技術絕對是世界第一流的，以至于令外國專家驚嘆道：這種工程要在外國干至少需要三四年時間。

但是平心而論，如果要說有差距的話，那就是以前在理念上有差距。現在倡導“以人為本”的理念，比如：列車的舒適度。現在我們認識到了這一點，正在努力改善。眼下這一輪建設高潮下來，相信這一差距將得到極大改善。另外，過去我們在鐵路電氣化的某些配件與材料上也與發達國家有差距，但是現在通過從國外引進消化吸收再創新，這種差距正在縮小，并將很快趕上。

【記 者】在科技興路上，中鐵電氣化局采取了哪些重大舉措？

【王其增】從根本上說是抓人才，把對人才的培養、引進和使用始終當成大事來抓，這是關鍵。從新中國第一條電氣化鐵路建設開始，中鐵電氣化局就十分重視對電氣化人才的培養與蓄備。當年修建寶成電氣化鐵路時，因為有蘇聯專家的援助，我們從中學到了不少經驗。但后來中蘇關系惡化，蘇聯撤走專家后，我們就依靠自力更生，土法上馬。到了上個世紀60年代初，我國經濟處于困難時期，鐵路電氣化被迫下馬，但是我們的電氣化隊伍沒有散，骨干力量保存了下來，他們以后成為了中國鐵路電氣化建設的中堅力量。

到了中國經濟發展時期，我們加大了對人才的培養與發展，規劃并制定了集團公司人才發展戰略，提出了人才發展的“十百千萬”規劃，那就是造就10個國家級的電氣化專家；培養100個鐵道部級頂尖專家、1000個高級技術人才和10000個工人技術能手。到目前為止，我們還在加大引進人才力度，并給予破格重用。

依靠科技進步，發展中鐵電氣化。在這方面，我們積極學習國外先進科技，2007年，我們與德國、意大利的公司成功合作，共同生產電氣化配件；在內部，我們加大對工廠技改力度，投入資金上億元，先后進行了3次重大技術改造，極大地增強了自主研發與制造能力。

積極蓄備高速鐵路電氣化技術。以京滬高速鐵路電氣化為例，我們從上個世紀的80年代起就開始著手對高速鐵路的電氣化研究，歷經了20多年的技術蓄備，已經積累起了比較成熟的從理論到實踐的技術。

不斷改進施工工藝。電氣化鐵路從當初的時速四五十公里，到后來的100多公里、300多公里，這就要求我們的施工工藝要隨之變化，不斷上新臺階，既要追求它的科學性，更要凸顯它的安全性，因此，我們的工藝改革馬不停蹄。正是因為我們的不斷努力，所以，每一項重大工程、每一次科技革新，鐵道部都把重擔交給中鐵電氣化局干，因為我們經過幾代人的努力，蓄備了大量的人才、技術與施工力量，從這個角度上講，科技先進性、施工科學化、質量高標準起到了決定性的作用。

從建到管的立體推進

鐵路運營模式的科學化是各國競相探討的重大課題，“建”“管”分與合各國都在探索之中。然而，中鐵電氣化局大膽沖破傳統束縛，自我加壓，主動承擔起了鐵路電氣化“建”與“管”的責任，創造了“建”“管”一體化的新模式，大大延伸了企業發展鏈，為企業長遠發展打下了堅實基礎。

【記 者】鐵路電氣化的“建”與“管”在中國鐵路傳統運營管理中是分離的，而中鐵電氣化局主動打破常規，實行“建”“管”合一，這是為什么？

【王其增】實行“建”“管”合一，既是鐵道部改革運行機制的一種嘗試，也是中鐵電氣化局的一次歷史機遇。過去，中國鐵路運營實行的是建、管、運大而全的統一管理體制，負擔很重。尤其是“維管”人員由于前期沒有參與施工，對設施的安裝情況了解不深不全，出現了問題就只能頭痛醫頭、腳痛醫腳，對維管工作不利，更談不上早期預防。再加上，投入的維管人員既要考慮培訓，還要考慮吃喝拉撒住、家屬就醫、住房、小孩上學等問題，無形中增加了鐵道運營負擔。因此，鐵道部的改革勢在必行。

對中鐵電氣化局來說，把“維管”接過來，施工一旦結束就留下一部分人負責“維管”，他們不需要再培訓，降低了管理成本，能有效發揮自身的檢修優勢。另一方面，接過“維管”，企業整合了下游業務，有利于形成上中下游閉環的經濟循環鏈。再就是，這一舉措也是與國際接軌，更有利于企業加速專業化進程。目前，我們已經在秦沈線、京滬線、浙贛線、合寧線等實施了“建”“管”合一，總里程達到了5000多公里，從運營的效果上看很不錯。

【記 者】“建”“管”合一無疑會增加企業的管理難度，中鐵電氣化局是怎樣克難制勝的？

【王其增】從過去的運行情況看，“建”“管”合一增加的難度主要是協調，因為過去是各鐵路局自己管，現在是委托我們管，認為我們做了“維管”的事是搶了別人的飯碗。為了協調解決好這一問題，我們歡迎一些鐵路局的維管人員參加到我們的維管工作中來，以解決這部分人的飯碗問題。而我們的人員在“維管”中要自覺接受鐵路部門的管理，執行鐵路部門的制度，對不熟悉鐵路部門管理業務的，每年分期分批地送到鐵路專門機構培訓。我們還新成立了一個維管公司，對鐵道部和鐵路局負責。如此下來，這個矛盾就解決了，保證了維管工作的順利進行。

【記 者】推行“建”“管”合一后，未來還有哪些進一步的打算？

【王其增】到目前為止，應該說中鐵電氣化局已經具備了管理長大干線的經驗，下一步，我們將進一步擴大這方面的管理隊伍，不但要在管理的干線上更多一些，并且要在管理的專業上進一步擴展，要從站后四電管理向工務管理延伸。這方面，我們已經取得了一些經驗。比如，在西延線，我們就實行了工務、電務的全面管理，效果令人滿意。

人無遠慮，必有近憂。從長遠來看，以后鐵路大規模建設結束后，企業那么多的人安排到哪里去？如果現在在專業擴展上作一些準備，到那時，我們的人員就可以向維管轉向。因此，擴展專業不但要在面上下功夫，還要在精細上下力氣，通過大力推行精細化管理，從而打造中鐵電氣化局“維管”全國知名品牌。

從縱到橫的多元發展

中鐵電氣化局改革發展模式，主動將觸角由傳統的鐵路市場走向路外市場，以與西鐵公司強強組合為標志，集團公司發展方式開始發生根本性變化，鐵路電氣化的傳統優勢開始由鐵路向城市地下交通延伸，發展范圍由電氣化施工向電氣化制造、房地產開發擴展，施工能力由單純的電氣化施工向建筑及其路橋施工拓展，多元經濟壯大了企業發展規模，帶給了企業強有力的可持續發展后勁。2007年，集團公司實現經營額突破100億元與新簽合同額突破200億元大關的歷史最好成績；2008年，營業額預計可突破130億元、同比增加30%，新簽合同額可達到400億元，同比增加100%。

【記 者】“中鐵電化”是一面耀眼的旗幟，這面旗幟是否帶給了企業多米諾骨牌效應？

【王其增】“中鐵電化”是一個知名品牌，2008年已進入“中國500最具價值品牌”行列，是中鐵電氣化局的核心競爭力。正是因為這個品牌的帶動，我們抓住各個機遇，陸續發展起了多個產品，例如：土建、維管、房地產開發、BT、BOT、PPP等，他們紛紛占到了集團公司不小的經濟份額。這些產品都依賴于“中鐵電化”品牌，它既厚重了品牌，又延伸了品牌。

為什么要多元發展，比如搞BT、BOT、PPP等項目？我們首先是從預防企業風險出發的，因為我們花錢買項目，既能穩定職工隊伍，又能帶給企業效益。中鐵電氣化局現有職工和從業人員3萬多人，對于這么多的人員，我們總不能說有活兒就叫他們來干，沒活兒就讓他們散伙吧？但花錢買項目，我們必須堅持兩個原則：第一，投資必須有利于拉動施工；第二，投資必須要有投資回報和項目回報，我們是要兩個效益。

【記 者】多元經濟齊步走，集團公司怎么確保每個板塊“又好又快”發展？

【王其增】這就是要解決好結構與布局問題。在發展方式上，中鐵電氣化局是以縱向為延伸，形成上中下游完整產業鏈；以橫向為擴展，在調整布局、完善結構中做強做大企業。

具體來講，縱向延伸就是延伸上游與下游。上游是投融資業務，下游是維管，中游是施工。中游是企業強項，上下游卻是弱勢，因此，上下游必須延伸，中游必須再做強。集團公司做強做大靠中游，中游做強靠上游，下游穩定靠中游。他們之間的關系是：用中游促上游，用中游帶下游，用上游和下游支持中游。

從橫向來看，完善布局，首先是市場布局。我們在全國相當多的地區布了點，也有了項目，但如果發現某些布局有疏漏，我們就將關注它、培育它，就像下圍棋一樣，沒有的地方就布上一個棋子。例如：在東南地區，我們發現那里需要布局了，前不久就成立了東南公司，迅速開展工作。布局完善后，還必須適時關注并調整。例如：在整個中鐵電氣化局經濟結構中，鐵路市場占多少、路外市場占多少、海外市場又占多少？我們必須時時關注，并根據情況的發展作適當調整。現在中鐵電氣化局形成的經濟模型，頂端是海外市場，中間是鐵路市場，下面是路外市場，但眼下是兩頭小，中間大，這不合理，因為兩頭的市場是巨大的，我們必須作進一步調整，推動他們之間形成良性循環。

從昔到今的文化涵蓋

政治優勢與文化自覺成為中鐵電氣化局跨越式發展的重要原因。中鐵電氣化局集團公司“三型”黨委建設使黨組織的政治優勢變成了企業發展優勢；先進企業文化的傳承與建設，為廣大員工的積極性發揮注入了強大動力。無論是在今年初南方鐵路電氣遭遇低溫雨雪冰凍襲擊的搶險現場，還是在寶成線109隧道抗震救災打通生命線的危急關頭，中鐵電氣化局展現出響當當的“國家隊”不凡風姿，受到了黨中央、國務院、上級領導和社會的廣泛贊揚。

【記 者】回望中鐵電氣化局的發展歷程，政治力與文化力成為企業發展的兩大驅動力，而政治力主要體現在“三型”黨委創建上，文化力則主要來自企業文化建設上，這兩方面的工作有主次之分嗎？如何側重，又如何融合？

【王其增】我參加工作30年了，對中鐵電氣化局50年的發展作了研究，可以說，一個企業的發展靠文化，中鐵電氣化局的發展也靠文化，謀企業發展之道其實就是謀企業文化建設之道。

從中鐵電氣化局發展歷史來看，文化的基因一直像血液一樣在企業里流淌，這個基因就是一種精神，一種吃苦耐勞的精神。記得50年前，中鐵電氣化局在修建第一條電氣化鐵路時，現場一位工人曾經寫下了一首打油詩：

我贊美鐵鍬，我贊美洋鎬/他在嘉陵江淬火，他在秦嶺山巔鍛造/不是我安于笨重與落后，而是要用它為現代化開道/

詩體現了一種氣魄和精神。正是這種精神，以后成為中鐵電氣化局的遺傳基因，形成了全局上下認可、普遍遵從的“促創干、爭一流”的企業精神。在“5·12”汶川大地震109隧道的搶險救災中，我們局領導帶領搶險隊伍，面對隧道內隨時會垮塌的生命危險，用“艱難困苦沖在前，舍生忘死我來干”的搶險精神，譜寫了一曲抗震救災的時代頌歌。我們所施工的不少工程，可以說基本上是“零工期”，根本沒有專門時間供我們施工。怎么辦？我們的隊伍只好交叉施工，見縫插針，人家晚上休息我們就晚上接著干，人家要干上半夜我們就干下半夜。在修建青藏鐵路時，我們的員工在海拔4000多米的高原上連氣都喘不過來，但仍然還在拼命干。正是靠著這種精神，我們勝利完成了每一項使命。這是文化的力量，是中鐵電氣化局的寶貴財富。

企業黨委是企業的政治核心，這個核心應該起著戰略的把關導向、執行的協調服務、力量的凝聚激勵作用，我們開展“三型”黨委創建，正是基于這樣的出發點，它的目標與行政是一致的，因而獲得了行政的大力支持。至于“三型”黨委創建與企業文化建設有沒有主次之分？我認為他們都很重要，只是在不同場所不同情況下所強調的主題不一樣，但他們的作用是一樣的，最終目標也是一致的，應該是你中有我，我中有你，相互融合，互為促進。但這之中，黨委的把關和導向作用不可忽視，也不能弱化。

隨著形勢的發展，中鐵電氣化局“三型”黨委建設還必須進一步深化發展。在“思想政治領導型”方面，要把思想進一步深化到發展方式的優化之中、深化到企業制度的制定與執行之中，以保證企業決策的民主性和科學性，避免企業在做大以后容易出現的風險。在“協調服務型”方面，要進一步協調各級組織貼近實際、正視實際、解決實際中的各種問題，確保企業順利發展。

【記 者】中鐵電氣化局在跨入“百億元”大關之后，前行之路無疑更具挑戰性，再加上當前面臨全球金融危機影響，企業如何進一步解放思想、變危機為機遇，促進企業可持續科學發展？

【王其增】當前，國家拿出4萬億元拉動內需，其中鐵路建設投入達2萬億，再加上地方十幾個億的投入，我們感到這是一次十分難得的機遇，我們決不可喪失。然而如何抓？我想大致的思路是：抓住新機遇，迎接新挑戰，實現更長時間、更高水平、更好質量的科學發展，使中鐵電氣化局集團公司能力再提高、實力再增強、前景更光明！

這之中，抓企業發展能力很重要。當下，我們企業施工100多億產值的能力沒問題，但未來干200多億的能力有沒有問題？干300多億、400多億時又如何？到那時，如果能力不夠又怎么解決？另外，企業還必須在新機遇期中大幅度增強實力，它包括：人才實力、技術實力、資本實力、文化實力（包括“中鐵電化”品牌的進一步打造等）。做好了上述這些，企業的前景就將更加光明。預計到2010年，中鐵電氣化局將圓滿實現企業發展第二步戰略，并開始第三步跨越，之后，還有第四步……我們有這個決心和信心！

(責任編輯：仲 秋)