跨國公司并購中國零售企業的效應分析

[摘 要] 文章通過分析跨國公司并購中國零售企業的環境入手，通過分析跨國公司在中國零售業并購內容以及產生的正面和負面效應，并針對其帶來的負面效應，給本土零售企業提出可持續發展的建議，以促進中國零售業的發展。

[關鍵詞] 跨國公司并購 中國零售企業 效應分析

近年來，中國經濟的騰飛加快了跨國企業來華投資的規模和步伐，而零售業則日漸成為跨國企業來華投資的熱點領域，其投資項目數和投資額均保持持續上升的趨勢，并已成為中國增長速度最快的行業。2004年～2006年三年，跨國零售業在華的投資項目數分別達到1700個、2602個、4664個；投資額分別達到7.4億美元、10.39億美元、17.9億美元。此外，2006年全年社會消費品零售總額達到7.6萬億元，比上年增長13.5%；僅2007年上半年，中國零售品銷售總額就達到42044億元，同比增長15.4%。這表明，在以消費為代表的內需成為拉動中國經濟增長引擎的環境中，跨國企業對中國零售業的直接投資將進一步增大。

而與此同時連續三年來，中國零售百強企業總銷售額僅占社會消費品零售總額11%左右，與美國前10名零售企業18%的市場集中度相比，中國零售行業的集中度相當低。而低集中度下的高度競爭帶來的15%行業平均毛利率，與美國的30%相比，存在較大差距。面對如此低的集中度和利潤水平，如果跨國零售業以新建方式進入，則集中度將進一步低下，隨之利潤水平的更低下。而并購既利于跨國零售企業在華迅速布置網點，實現連鎖經營，又可以迅速擴大自身規模，提高市場集中度，從而提高整個市場的利潤水平。

一、跨國公司并購中國零售企業的現狀

近年來零售業外資并購活躍，并購企業實力強，涉及金額大；并購業態全面，涉及到了包括賣場、超市、家電，甚至眼鏡業等專業零售領域。在現有的中外合資公司內，外方通過收購合作公司的股權，加快了獨資經營的步伐。

總的說來，跨國企業在中國零售業并購包括兩大基本內容：

1.并購外資企業在華業務

2004年7月，英國TESCO公司與臺灣頂新集團全額控股的樂購連鎖店簽署合資協議，以1.4億英鎊的價格取得頂超控股的50%股份。因此，TESCO在中國市場由一無所有搖身一變成為了擁有25家連鎖超市零售大鱷，同時也一改外資零售商自建或合建單店進入中國的方式，打響了外資并購中國零售企業的第一槍。

2005年7月，控制著百安居的英國翠豐集團宣布收購全球第四大建材零售商“歐倍德”的中國業務，拉開新一輪密集的外資搶灘零售市場大戰。

2007年2月，沃爾瑪收購好又多門店101家，其187家的門店總數超越了其最大的競爭對手家樂福。

2.并購內資企業

2005年6月，荷蘭HAL Investments(Asia)B.V公司以2.14億元人民幣收購上海老字號紅星眼鏡78%的股權；7月，Luxottica Group以1.69億元人民幣收購北京雪亮眼鏡。

2006年1月，法國家樂福與中國臺灣樂購接盤劉永好旗下樂客多位于上海、南京等城市黃金地段的7家門店。

2006年5月，全球最大家電連鎖巨頭百思買以1.8億美元控股中國第四大家電連鎖商五星電器，五星與百思買的合作誕生了中國第一家外資控股的家電連鎖零售企業。作為年銷售額超過300億美元的全球最大家電連鎖企業，百思買十分看好中國市場。

2006年12月，美國家得寶以7億人民幣收購國內三大建材超市品牌之一的“家世界”。

2007年，華潤萬家收購了北方的家世界超市和原屬于上海百聯集團的廣州聯華超市，從而一舉使得華潤萬家的在華零售份額進一步擴大。

二、跨國公司并購中國零售企業的效應分析

1.正面效應

(1)促進中國零售業的競爭格局形成。跨國零售企業的在中國零售業的并購，提高了中國零售企業的競爭意識：中國大型連鎖企業在外資進入之前，其擴張策略非常謹慎，如上海的聯華，1995年之前小心翼翼進行同城擴張，在家樂福、麥德龍等跨國公司進入上海之后，其擴張速度迅速提高，門店數以每年200家～300家的速度增加，銷售規模年增長率都在兩位數以上。同時，超市、便利店、大賣場以及倉儲式商場等新型零售業態的進入，打破了中國零售業百貨店業態一枝獨秀的單一格局，形成各種零售業態共同發展的多元化格局。

(2)推動了零售相關產業的發展。中國零售業發展起步較晚，規模較小，資金不充足。外資以戰略投資者的身份進入，為中國大型零售企業的發展以及規模的擴大提供資金。通過跨國零售企業對它們的并購，整合了中國零售市場上這些規模小且發展不規范的小企業或者已經喪失了經營能力的倒閉企業，從而有助于改革中國零售行業小而雜的局面。

另外跨國零售企業在中國擴張，也繁榮了中國零售市場，帶動中國上游零售制造業的繁榮。以沃爾瑪為例，已經在國內建立了深圳、東莞、上海、福建和大連五個采購中心，2004年～2006年其在中國的采購額基本維持在180億美元～200億美元左右，如此龐大的采購，將中國制造產品納入了世界零售市場的體系，促進了中國上游制造業的發展。

(3)培養了中國零售業所需的高素質人才。中國零售業雖有很大的發展，但仍然缺乏高素質的現代零售業經營人才，而跨國零售企業實施的“本土化戰略”，非常注重對本土管理人才的培養。通過接收國際化系統科學的培訓，參與到跨國零售企業的國際化運作，從中不斷地獲取知識、提高自身能力，最終培養出一批優秀的零售業管理人才，為中國零售業的發展積極儲備人才。

2.負面效應

(1)市場結構效應

①容易形成壟斷。跨國零售企業進入中國市場，提高了市場集中度，擴大了產品服務差異化，從而進一步提高了中國零售市場的進入和退出壁壘。同時，跨國零售企業還利用其資本優勢，通過大型連鎖超市這種輻射范圍廣的業態，不斷進行擴張并購，吸引顧客，從而改變了零售業的格局，逐步形成壟斷，阻礙中國本土零售企業的發展。

②濫用壟斷勢力。一旦跨國零售企業在中國零售市場的壟斷勢力形成，將大大遏制中國上游零售供應商和制造商的發展，使其喪失生產和分銷自主權。另外，寡頭零售商可能會濫用市場勢力，壓低采購價格，侵蝕零售制造商的自主生產權利。同時，跨國零售企業將會利用壟斷勢力提高制造商品的“進場費”，提高成本，吞噬上游零售制造商本應該獲得的利潤，阻礙中國零售制造業的長期自主發展。

(2)“抽逃訂單”的危險

全球大的跨國零售企業已經相繼將其全球采購中心搬到了中國，同時其在中國市場的并購擴張仍在繼續，一旦它們在中國的壟斷勢力形成后，中國部分零售供應商和制造商的發展將取決于跨國零售企業是否向其采購。目前中國擁有豐富的資源以及廉價的勞動力，全球大跨國零售企業在中國本土市場下訂單仍有利可圖。但隨著中國經濟的發展和人民生活水平的提高，中國低廉的勞動力成本優勢將逐步減弱，“抽逃訂單”危險將會大大威脅到中國零售制造業的發展。如果將其采購目標轉移到中國周邊勞動力成本更低的國家，中國將有很多零售制造商由于沒有銷貨渠道而倒閉，失業人口增加，給社會穩定將造成比較大的威脅。

三、面對負面并購效應，中國零售企業的應對措施

1.組建大型零售企業集團

與國外大型零售企業相比，中國大中型零售企業在規模上處于劣勢，因此要把中國零售業的規模做大做好，形成一些規模大、實力強、形象好、潛力大的零售企業集團，使之成為與國外大型零售企業競爭的中堅力量。形成大型零售企業集團的基本途徑主要有三種：一是靠企業自身積累增強其經濟實力，逐步擴大經營范圍，以形成大型零售企業。二是通過兼并形成大型零售企業。三是突破部門、地區界限，組建大型零售企業。

2.加強企業內部建設與自身管理水平

目前中國零售企業的技術含量不高，伴隨著信息技術的迅速發展和電子計算機、互聯網絡的逐漸普及和進一步完善，電子商務已經成為目前零售業一種極為重要的營銷工具，也將成為未來零售業主要技術支撐。就企業內部的管理而言，在零售業的每一個環節上的管理都要精細管理，最大限度地實現利潤。作為大量占有資金的行業，零售業在高速的發展中，尤其要注意在財務資源、經營效率、增長規模這三方面實現均衡，使其達到最優發展。

3.加強對人才的培養和吸引

一流的人才是造就一流企業的決定性因素，企業之間的競爭最終表現為人才的競爭。所以我們要加強培育和管理人才，對員工進行上崗前培訓和在職培訓，使其具備足夠的知識和技能為顧客服務，建立有效的激勵機制，增強員工的責任感和積極性。特別要注意優秀人才的培養和保護。

4.積極開拓中西部和農村地區市場

隨著“西部大開發”和“中部崛起”戰略的實施，中西部地區的經濟也得到快速的發展。廣大中西部地區和農村市場擁有豐富的資源、優惠的政策，蘊含著巨大的市場潛力和商業機會。向中西部地區發展，積極開拓農村市場已成為跨國零售企業在中國擴張重要戰略，中國本土零售企業更不應該落后。

參考文獻:

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