淺析當前國有企業薪酬分配和績效考評體系存在的問題

[摘 要] 薪酬分配和績效考核評價是企業人力資源管理的“兩駕馬車”，及時發現和充分重視這方面存在的問題，并就存在的問題找到解決的措施和方法，構建起公平公正、科學合理的薪酬分配和績效考核評價體系，充分調動員工的工作積極性和工作熱情，提高員工的工作滿意度和增強員工的歸屬感，提高人力資本的競爭力和企業的競爭力，是企業HR們的使命和責任。

[關鍵詞] 國有企業 薪酬分配 績效考評 問題 解決

人力資源開發與管理領域的兩大核心——薪酬分配、績效考評，一直為企業管理者和經營者所關注。公平、公正、科學、合理的薪酬分配和績效考核評價體系，對員工積極性和工作熱情的調動與激發起著重要的推動作用。當前，為提高核心競爭能力，大多數國有企業正在進行人力資源開發與管理方面的改革，認識清楚并著手解決薪酬分配、績效考評以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的現代人力資源開發平臺和制度體系。結合在企業工作七年多的工作體驗，筆者在這里僅就國有企業中薪酬分配、績效考評方面存在的問題進行分析，并提出一些初步的解決思路，以供企業人力資源管理工作者、企業經營者借鑒和思考。

一、薪酬分配方面存在的問題

1.崗位等級工資制

國有企業的薪酬分配基本上還是沿襲傳統的崗位等級工資制度，崗位薪酬的構成元素如崗位工資、效益工資、獎金等，實際上只和職務等級掛鉤，與具體工作的職責、工作特點、崗位的價值等無多大關聯，企業各部門基本上都是按照同一級別（如行政管理級別和技術級別）采用統一的標準。如部門經理與部門經理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級工程師與高級工程師之間，只要行政級別或職稱級別相同，崗位薪酬基本相似。雖然經過薪酬調整和變革，但是受到傳統觀念、體制約束等因素的影響，薪酬制度在市場適應性、靈活度、激勵性等方面仍然沒有實現根本的轉變。

2.平均主義

由于實質上是傳統的崗位等級工資制度，這樣就出現了一個違背薪酬分配的內在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因為即使同一個職級的崗位，工作難度、工作負荷、責任、風險也不一定相同，但是在職級上處于同一級別的人員所拿的崗位工資與獎金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業人力資源的合理配置和員工職業生涯的發展，同時不利于員工的工作積極性和創造性的發揮，尤其是對于某些崗位的管理及技術人員來說，承擔了巨大的責任與風險，卻得不到相應的回報。

3.薪酬通道狹窄，只有“當官才能發財”

員工的薪酬檔次一般只有一個具體的數據或者1～2檔，員工如果不升到管理崗位，工資、獎金一般就只能維持在一個大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，這就需要刺激員工在自己專業領域發揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個好領導。但大多數國企在這方面的激勵措施卻缺少，以致員工一心只想當“官”，忽視了專業技術上的上進，有的甚至荒廢了自己的專業。

4.崗位價值的市場適應性不足

在薪酬分配中，沒有根據不同類型的崗位確定不同的價值范圍，再在這個范圍之內根據不同的員工績效表現和能力表現區分不同的個體價值。為解決這個問題，這就要求對企業每個崗位的價值進行科學、公正的薪酬價值評估。對企業現有崗位、職責和定位進行重新核定與評價，明確各崗位的相對重要性和價值，并參照外部數據，確定合理的薪酬幅度和上升空間。對關鍵崗位采取競爭性的薪酬水平（如采用75％分位值或更高薪酬標準為基準），一般性崗位則采取一般的薪酬水平（如中位值25％分位值為基準），在一定的范圍內確定各類關鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間，形成“薪酬階梯”。同時建立統一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現人才的價值，體現工作的績效，起到激勵作用。

二、績效考評方面存在的問題

1.主觀性強

在大多數國有企業中，每年都會進行考評，最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結等，由于沒有有效的考評組織，常常都流于形式。考評要素定性多，沒有量化的指標，考評者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡單的成績記錄對被考評者的工作情況做出評定，由于缺乏嚴格、系統、科學的評定手段，因而很容易造成評定上的失誤。

2.缺乏人性化，績效考評是控制工具

這是將績效考評從一個極端引入另一個極端，這些績效考評方案的理論基礎與泰羅的“科學管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的，那就是認為員工作為普通的人都有懶惰心理；盡可能少工作、自我為中心；對組織的需求漠不關心、不喜歡承擔責任；喜歡被人領著走等等。因此，這些員工與裝備線上被檢驗的一件件產品沒什么兩樣，所以，管理這些員工最好的辦法就是必須對其加以獎勵、懲罰、控制。績效考評也理所當然的成為企業控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績效考評最大的缺陷就是忽視績效考評的發展功能，績效考評單純成為上級控制下級的工具，而沒有考慮到員工的績效發展，必定引起員工的反感與對抗，因此，這種績效考評從長遠來看，是注定要失敗的。

3.沒有將工作業績考評與綜合考評分開

一般說來，員工考評的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇（即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置）、員工個人發展。結合不同的考評目的，考評應該分為不同類別。不同的類別應該有不同的考評要素。因此，應根據不同考評目的制訂不同的考評要素。大多數企業的考評體系顯得過于單一，使用同一類考評很難實現多種目的，就可能造成考評結果無法滿足使用要求，發揮不了考評應用的重要作用，達不到考評目的。因此，適當地對考評體系分類是很有必要的，最常見的是“考評分開”，即工作業績考評和員工綜合考評分開，分別達到薪酬決策和員工選擇與發展的不同目的。

4.員工考評體系沒有與公司考評體系的其他層次相結合

人力資源管理學把企業考評有關的內容分為四個層次，如下表。

大多數國有企業現有的員工考評體系以第3、4層次水平為主，但在建立員工考評體系時應與第1、2層次的考評有一定的結合，這樣才能保證員工個體的努力方向不偏離整個企業或部門的目標，通過個體的努力實現總體目標。

5.考評要素指標缺乏合理化

考評體系的指標標準由企業統一制定，沒有顧及不同類別人員的實際情況和特點。在設計考評要素時，應當對企業人員進行分類，常見的可分為中層領導、事務管理、后勤保障類員工和技術/操作人員，對不同類別的員工，采用不同的考評要素和標準，使考評要素指標合理化。

6.考評者、被考評者、人力資源部門、直線經理角色不明

員工考評的主體是考評者和被考評的員工，最常見的即上司和部下，二者的互動是考評的基本原則。企業現有的考評主要是由考評專項小組考評員工的。被考核人先提供書面工作總結，考評專項小組然后舉行考核初次會議，熟悉考評制度、把握評分標準、安排考核計劃、明確注意事項，接著考核專項小組再訪談了解被考核人的員工，從他們那里了解被考核人的工作表現，獲得綜合信息后再進行打分，最后匯總，算平均分。直線主管和下屬在考評時沒有進行面談，而考評專項小組憑借幾個員工給予他們的信息打分評價被考評的員工，由人力資源部門和考評專項小組取代直線主管負責該部門員工的考評，這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現及其產生的考評結果的準確性都是受到懷疑的，另一方面，考評應有的對加強部門領導與部下溝通總結和改進工作績效的作用也無法實現。因此，為了能夠使考評達到提高工作績效的目的，人力資源部門應是考評工作的組織者，它除了提供一些員工的人事資料記錄外，更多地是扮演規則制定者和指導者的角色，同時接受員工的申訴，是考評者和被考評者的裁判。考評者和被考評者應是直接主管與下屬的關系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現。當考評下級的任務被移交給其他人時，直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考評的效果好壞與否主要在于部門領導與部門員工之間的溝通與互動。這是企業各個管理者應該清楚的一個原則。

7.考評沒有及時反映員工的績效，考評周期過長

大多數國企考評是半年考評一次或者年底算總賬。實際上，對員工的工作業績考評應該加大考評頻度，可以考慮季度考評。企業人力資源部人手夠的話，可以實行月度考評，以更好的了解員工的工作表現好壞。這樣，可以使考評更加及時、準確，提高員工的工作績效水平的作用將更能得到充分的發揮。

8.考評結果只是用于績效工資或獎金發放，而很少運用于培訓、晉升、淘汰以及員工個人發展

在考評結果的運用上，大多數國企的績效考評結果還未能很好地運用于人力資源開發和培訓，沒有與晉升淘汰很好的結合起來，致使員工對考評的重視度和個人工作積極性的降低。

當然，國有企業中薪酬福利、績效考評方面存在的具體問題遠不止這些，不同的企業，不同的行業，有不同的特點。在實踐中，我們要結合具體問題具體分析，尋求解決之道。前面所述，只是筆者提出的一些思路，供大家借鑒。另外，還有一點不可忽視的是，在企業人力資源管理中，為解決薪酬、績效方面的問題，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業工作環境中，一個適當的工作分析體系是至關重要的。新的工作不斷產生，舊的工作要重新設計。工作分析在整個企業人力資源管理平臺體系搭建中發揮著非常重要的作用。它不僅為企業編制定員提供科學的依據，為企業聘用和考核職工提供客觀標準，而且為確定員工的薪酬待遇和進行培訓提供了客觀基礎，有利于員工明確努力方向，改善企業內部的人際關系。做了工作分析，有了規范、實用的崗位說明書，進行科學的崗位薪酬評估，參照外部同行業薪酬數據，合理調節薪酬，使薪酬與工作業績掛鉤，真正體現人才的價值，起到激勵作用，而員工積極性和工作熱情的激發，必將提高企業的競爭能力。

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