電視湘軍“徹底改制”回鍋

湖南廣電借路“制播分離”的第三輪改革受挫，表明與內容資產相關的資本市場行動仍未足火候

繼此前“超級女聲”“快樂男聲”之后，湖南衛視一部名為《丑女無敵》的電視連續劇，近期創下了新的收視記錄——連續播出20天，有17天位列全國收視排行第一。

這部模仿自美國廣播公司《丑女貝蒂》（Ugly Betty）的勵志偶像劇，講述了一位女主人公生活中麻煩不斷但一直不放棄奮斗的故事。同此前湖南廣播電影電視集團（下稱湖南廣電）的不少熱播節目類似，《丑女無敵》爭議不斷，卻顯示了電視湘軍在娛樂電視節目領域的優勢。

但是在另外一條戰線，電視湘軍不得不放慢腳步。10月20日，湖南廣電旗下的湖南電廣傳媒股份有限公司（深圳交易所代碼:000917，下稱電廣傳媒）公告宣布，終止此前公布的注資計劃。一場通過上市公司平臺徹底盤整湖南廣播電視局（下稱湖南廣電局）的改制大戲進入“幕間休息”。

過去的十多年間，湖南廣電幾乎成為國內電視娛樂節目的圣地，“快樂大本營”“超級女聲”等節目均開風氣之先，以“快樂中國”立臺的湖南衛視也一直雄冠省級衛視。今年4月，統帥湖南廣電15年之久的局長魏文彬升任湖南省政協副主席。隨著魏離去，上海、北京、江蘇紛紛效仿之下，輝煌多年的電視湘軍面臨新的轉變。

接替魏文彬出任湖南廣電局局長、湖南廣電集團總經理的歐陽常林，開始策動一場觸及傳媒體制深處的變革：計劃在湖南電廣進行制播分離的同時，將湖南廣電旗下部分內容資產注入電廣傳媒。但這一計劃還沒有向中國證監會遞出申請，就已中止。

11月4日，在長沙，58歲的魏文彬告訴《財經》記者，湖南廣電內部“單純的機制改革已經到頭了”，下一步要想有大的突破，只能依靠體制上改革。但是，這樣的步伐何時才能邁出呢？

艱難的第三輪

在多個場合，談及湖南廣電之所以能夠崛起的原因時，魏文彬都以“敢為人先”四個字開頭。“很多問題都是實踐在前，政策在后，”魏文彬說，“除了不準做的不要碰，其他的都可以嘗試。”

在電廣機制改革方面，魏文彬一直行動迅速。1995年，湖南經濟電視臺成立，魏文彬啟動了湖南廣電的第一輪改革，開始試行人事改革，包括臺長歐陽常林在內，所有的員工均由公開招聘產生。

2002年，為了消除內部各頻道的內耗，湖南廣電再次進行內部整合，湖南電視臺都市頻道、生活頻道與湖南經濟電視臺“三臺合一”，完成了第二輪改革。此后六年里，湖南廣電的廣告收入從不足2億元增長到20多億元。

但是，魏文彬依然焦慮。2006年，他考察美國幾家傳媒機構后，更感湖南廣電發展速度太慢，規模還太小。這一年9月，在一次連續三天的閉門會議之后，魏文彬在湖南廣電內部黨組會議上提出了第三輪改革的目標，“從體制內走出去，從國內走出去，并且要建立起一個全新的市場主體”。

2006年12月，在給湖南省委的報告中，魏文彬詳述了他宏大的改革計劃：“我們希望將一部分可經營性資產拿出來，與戰略合作伙伴共同組建一個股權開放但保持絕對控股地位的市場主體，開發和經營新媒體、藝員經濟等業務，并致力于開拓海外市場。”

當時，湖南廣電已經擁有86億元資產，卻一直沒有工商執照，只是一個事業性集團。關于剝離資產整合成立新市場主體的決定隨即作出，承擔市場主體重任的平臺快樂金鷹控股股份有限公司（下稱快樂金鷹）在2006年成立快樂購和金鷹卡通資產已經裝進去，天娛傳媒也計劃裝進去。計劃之中，快樂金鷹之上，會成立湖南電視總臺，由湖南廣電全資控股，但至今總臺尚未成立。

歐陽常林解釋說，之所以要設立一個總臺，是由于廣播電視局屬政府職能部門，需要由總臺來管理控股市場主體。

對于這次變革，魏文彬表示：“前兩輪的手法是在體制內設立特區，激活一潭死水。這一次希望打通體制內外，來一次現有物理結構、體制框架與文化觀念的徹底革命。”

歐陽常林直言，國際市場的空間“太有誘惑力，太有使命感”。在這個龐大的計劃中，也包括了進入國際舞臺的規劃。湖南衛視常務副臺長張華立向《財經》記者透露，湖南廣電的國際頻道已經獲批，下一步將會進入正式運營。

但是，兩年過去，與此前兩輪改革立竿見影不同，成效并不顯著，包括魏文彬在內的多位湖南廣電高層均承認，此輪改革速度太慢，因為此時的每一步都已涉及國內傳媒變革的最前沿，難度之大非此前所能預知。比如，一個公司名稱的選擇，有時需幾經周折。在成立快樂金鷹之前，“湖南衛視控股”這個名號，曾經出現在傳聞中。據《財經》記者了解，湖南衛視控股是當時湖南廣電內部最初的設想，但是，在正式注冊時沒有獲得通過。“湖南衛視畢竟還屬于行政資產，沒法注冊。”負責湖南廣電改革的一位高層告訴《財經》記者。

在成立快樂金鷹時，又碰見了一個問題：出資人是誰？監管人是誰？是省委宣傳部，還是國資委？在向有關部門咨詢時，湖南廣電得到的答案非常模糊。

經歷兩輪的改革之后，魏文彬坦言他已經感覺有些“體力不支”，徹底改制的任務不得不留給接班人歐陽常林。對其繼任者，魏文彬寄予的希望是，五年時間內完成第三輪改制。

拿什么回報湘軍

第三輪改革之所以進展緩慢，最關鍵的原因仍是人員問題。魏文彬曾經構想，將內容相關的人員全部從行政事業體制中剝離。但是，這一計劃到他離開湖南廣電都未能推出。

“以前只是改用人機制，但是不涉及行政體制的改革。現在要將那么多帶有行政級別的人推向市場，并不容易，動一動都是待遇、級別的問題。”湖南廣電一位高層分析說。

傳媒領域的內容質量的競爭，直接體現在關鍵人才的競爭。當前，優秀的電視策劃、制作人才在國內仍屬鳳毛麟角，而這些人才的流向直接決定了一家制作機構和平臺的制作水平。

“湖南之所以能夠在節目資源上領先于其他地方，最主要的原因還是因為魏文彬最早進行機制改革，將全國幾乎最好的節目策劃、制作、主持資源都集中到了湖南。”與魏文彬熟識多年的一位民營傳媒人士表示，“但是，新一輪改革如果被上海、江蘇搶先完成，湖南有可能就會喪失自己的優勢。”

一度最讓湖南廣電驕傲的，就是其擁有一套靈活的用人機制。在國內，湖南衛視是最早引入“獨立制片人制度”的電視媒體。在這一體系下，電視節目制片人不僅掌管節目的制作、人員和財務，還對節目的廣告銷售負責。

但是，隨著上海、江蘇等地廣播傳媒機構的跟進，以及民營市場媒體機構加入競爭，電視湘軍隊伍幾度面臨人才流失。2006年底，被稱為湖南衛視“鎮臺之寶”的龍丹妮曾經一度出走，加盟上海文廣新聞傳媒集團（下稱上海文廣）。在魏文彬的一力挽留下，龍丹妮最終選擇留在湖南。但是，如何能從體制激勵方面保留人才，成為湖南廣電一直未能解決的問題。

以湖南廣電旗下的電視購物公司快樂購為例。這家公司已是國內當下最大的電視購物公司，魏文彬預計其2008年的銷售收入能達到18億元，明年的目標是30億元。

“我能給陳剛（快樂購總經理）的只是一個處級干部職位，準年薪制的年薪。市場上與他相同資歷的人，拿到的比他多得多，他為什么要在這里做？”魏文彬自問。

“最大的障礙是體制性問題。幾十個億的資產，與所有人都沒有關系，體制還是行政事業體制，這是公有的、松散的、模糊的、落后的。”魏文彬分析認為，“這樣一個機制做到一定階段是可以的，但是要想有更大的突破已經非常困難。”

魏文彬所設定改制計劃中，湖南廣電的員工也將會面臨體制內和體制外的去留選擇。體制內的人將繼續完成傳統的業務、發展存量，而另一部分人，則會“割斷臍帶”，到市場中去發展，拓展湖南廣電的增量空間。

曾兼任改革辦主任的張華立說：“第三輪改革就是改人。以前機制改革是改人手中的道具，這一次體制改革是把人改掉，推向市場。”

當時魏文彬的設想是，在三五年時間內，實現增量超過存量，同時實現新的市場主體——快樂金鷹——在海外融資上市，完成“第二次資本運作”。在快樂金鷹的平臺上，將會體現出對高管層和核心團隊的激勵設計，“可以是年薪制，也可以是期權獎勵。”張華立透露。

借路制播分離

在分析人士看來，魏文彬的第三輪改革進展緩慢的原因是缺少足夠的現實依托，特別是在宏觀政策方面更找不到路徑，“師出無名”。

今年8月，國家廣播電影電視總局（下稱國家廣電總局）在新疆召開的一次廣電系統會議，為魏文彬和湖南廣電第三輪改革開辟了空間。在這一會議上，國家廣電總局重新提出“制播分離”，要求各地廣電局配合調研。

在廣電系統內部，制播分離是一個老話題，旨在鼓勵在內容領域引入足夠的競爭，要求電視臺等機構必須播出一定比例的外購節目。中國幾年前曾經有過對于這一政策的討論，但并沒有多少實踐的突破。

現在，在繁榮傳媒市場的目的下，這一政策重新被人重視。中央電視臺調研室的黎斌告訴《財經》記者，在數字電視、衛星電視等新的傳播渠道出現后，內容的供給特別是高質量的內容非常缺乏，“這一局面已得到決策者足夠重視”。

在其他領域市場化改革取得成績，特別是電信、互聯網等關聯行業成果斐然的時候，廣電傳媒行業的管理者也希望能夠啟動廣電傳媒的市場，特別是內容市場。目前，文化創意產業占中國GDP的份額僅為4％，而美國、日本等國家的占比均在20％以上。

對于亟待在體制改革方面取得突破的湖南廣電，以及眾多體制內傳媒機構來說，制播分離的重現，為體制改革的推進尋得了政治路徑和空間。

“此輪制播分離與上一輪的制播分離已經完全不同，對于哪些能夠切分，哪些不能切分，現在基本上都已經清楚。”廣電總局制播分離課題組負責人李嵐告訴《財經》記者，“此前，湖南所提的‘兩個走出去一個立起來’的第三輪改革過于空洞。”

魏文彬所提出的成立新市場主體的方案，恰與制播分離的政策同路而行；在將制作內容切分的同時，也剛好能夠滿足他所提的發展新市場主體的要求。若能搭上制播分離改革試點之車，湖南廣電的第三輪改革也將會取得重大突破。張華立一語中的，“第三輪改革的核心就是制播分離”。

易凱資本CEO王冉認為，制播分離政策更像是在中國政治體制下滿足資本市場運作需求的產物。作為公器的媒體平臺和頻率不能進入市場的前提下，為了滿足培育上市公司的要求，那么也只能將制作內容切分出去。

很快，湖南廣電也就在制播分離的旗幟下，開始其新一次奔向資本市場的嘗試。

第二次資本運作

作為曾經的“傳媒第一股”，電廣傳媒母公司湖南廣電旗下內容資產，何時以及以何種方式登陸哪一個資本市場，一直都引人關注。在“超女”巨大成功之后，希望能夠與湖南衛視合作的機構紛至沓來，看中的就是湖南衛視天娛傳媒以及快樂購等內容資產。

《財經》記者采訪得知，湖南廣電內部曾經有過將內容資產打包，在內地、香港甚至美國上市的計劃，包括高盛等投資機構均曾與魏文彬有過接觸，軟銀以及國內其他投資者也曾經與其探討過注資的可能性。

2006年年底，國內一家私募基金曾經試圖入股天娛傳媒，并且與天娛傳媒初步談妥價格，但是最終未獲湖南廣電批準。

“當時不把天娛傳媒單獨拿出去，就是為了今天能夠將內容資產整體拿出去，可以有更大的盤子。”湖南廣電一位高層解釋說。

不過，市場上曾經多有傳言，稱上市公司電廣傳媒與大股東湖南廣電之間在許多問題上想法并不一致，最典型的例子是雙方關于廣告分成比例的爭奪。

“電廣傳媒方面肯定是希望內容資產注入，而內容制作的領導者普遍希望能夠單獨上市。”湖南廣電內部人士分析。

事實上，內容單獨上市的計劃一度曾經占據主流。2008年，電廣傳媒連續在湖南省內收購有線電視網資產之后，有線網的收入所占比重已經大幅上升。此時，中宣部以及湖南省政府都希望將電廣傳媒作為有線網整合的平臺，而將內容資產單獨上市。

但是，如果內容資產單獨上市，勢必損害到電廣傳媒的利益，而且支持“整體上市”也是中國證監會一貫的思路。隨著2008年9月23日電廣傳媒正式宣布其計劃注資而停牌，這也意味著電廣傳媒這一平臺在湖南廣電內的地位得以突出。

湖南廣電人士再三向《財經》記者強調，湖南廣電并無所謂“整體上市”計劃，“傳媒的屬性決定了廣電的部分資產是絕對不可能市場化的”。

在接受《財經》記者采訪時，魏文彬也表示，湖南廣電旗下的經營性資產規模非常大，注定了是一個分步驟的行動，原計劃當中“第一次的注資可能會大一些”，而其他像“快樂購”這樣的平臺究竟是單獨上市還是注入電廣傳媒，則需要看具體的時機。

電廣傳媒注資在資本市場引來廣泛的關注，若能成功，將是國內電視媒體內容資產首次注入上市公司。此次電廣傳媒注資的交易規模并不大，但是由于這一項目在媒體行業的地位，還是吸引到了國內三大證券公司中金、中銀、中信的角逐。最終，中金和中銀兩家機構聯合參與此次注資方案。

但是，直至電廣傳媒停牌約定的最后一刻，最終方案也并未形成，更未能進入證監會的申報程序。有分析認為，上市公司與大股東就資產注入的價格沒能達成一致，是交易終止的關鍵。

但是，多位參與交易的人士證實，價格分歧只是其中一個原因，遠非最關鍵的原因。“文化體制改革很復雜，宣傳主管部門對電視臺的要求比較細、比較具體。”接近交易的人士透露，“制播分離政策體系之下，播出的業務被留在總臺，這也就會與上市公司的制作業務產生持續的重大關聯交易，具體到交易定價的問題，必須有清晰的解釋。但是，這也成為一個無法說清楚的難點。”

制播分離政策的出現，讓眾多體制內的廣電機構看到了改制登陸資本市場的可能性，但是在資本市場的監管制度面前，這一可能性消弭于無形。魏文彬坦言，在剛性的證監會政策和剛性的傳媒政策面前，他只能采取更慎重的態度。

不過，包括魏文彬在內的多位湖南廣電高層都表示，這次注資失敗只是暫時停下來，還要選擇更好的時機。

在張華立看來，電廣傳媒注資雖然沒有成功，但是已經觸及到了最深的層面，“意義已經不小”。

自中共十七大確立大發展、大繁榮的文化產業發展目標之后，鼓勵文化市場發展大勢已得到方方面面的支持。時至今日，管理層對于廣電改革的思路仍很不明晰。更有分析人士認為，這一輪的改革之中，決策者都難免存有顧慮。

談及對電廣傳媒內容資產上市的意見，中宣部改革辦一位人士對《財經》記者表示，廣電資產的上市時機仍不成熟。

一直謀求上市的上海文廣，其一位高層人士亦對下一步媒體資產的上市不甚樂觀。“如果湖南廣電的內容資產能夠上市了，那中國還有什么媒體不能上市？如果沒有想清楚，恐怕誰都上不了。”