誰能笑到最后？

經濟學家凱恩斯有一個著名的論斷：當市場中的每個主體都追求自己利益的最大化時，整個社會的利益也就自然達到了最大化。光伏產業鏈也不例外，中國的光伏產業目前還處于一個利潤擴大化的階段。據國際太陽能咨詢公司最新統計數據顯示，2007年全球太陽能電池產量達到3436兆瓦，較2006年增長了56％，中國廠商市場占有率由2006年的20％提升至35％。而根據預測，2008年全球的晶體硅電池產能將達到6000兆瓦，其中近一半將來源于中國市場供應。

比如在上游環節，2007年用于生產太陽能電池的高純度晶體硅的國內產量大約為1100噸，而去年產出的1100兆瓦太陽能電池則需要10倍的高純度晶體硅(即11000噸)，存在近10000噸的缺口，只能依靠進口。據上海交通大學太陽能研究所的崔容強教授估計，今年國內市場將需要20000噸的高純度晶體硅，而國內的產能大概為4000噸，仍然有很大的需求落差。

雖然還遠沒有達到極盡繁華，但是一場卡位大戰已經開始。“我覺得現在開始到未來的兩、三年左右，會重新洗牌，而且會非常殘酷。”NPEA創始人王剛認為，有原材料優勢、內部成本控制比較好、技術水平比較高、轉換率比較高、能夠制造優質產品，并且能以比較低的價格制造優質產品的企業，才能在洗牌中更加強壯。

已經投資了3家太陽能光伏企業的青云創投創始人葉東也有同樣的觀察，“現在大家已經把位置都占得比較滿了，再進入的話就得需要更多的資源支撐，無論是財務上還是技術上，甚至更多方面。”

上游：技術立“命”

其實，涉及到很多專利和技術的上游硅料生產的卡位戰早已經展開。在國內“一窩蜂”上馬時，并不是很多企業都能得到非常合適的技術。由于擁有原來國有739廠，740廠的多晶硅生產技術，四川新光、洛陽中硅率先投產，并分別成為上市公司天威英利、無錫尚德的硅料供應商，占據了行業先機。

對于沒有核心自有技術的廠家而言，生產技術成為一個難關。但是，當巨大的市場技術缺口出現的時候，尋求國外的技術轉移，或者尋求合適的技術人才加入，就成為上游企業的解決之道。正在建設期的神舟硅業就和上海交通大學太陽能研究所建立了合作關系，已經成為單晶硅行業巨頭的晶龍集團，最早就是依托河北工業大學的技術。

不可否認的是，在上游企業以各種方式尋求技術的過程中，也出現了一些暫時混亂的情況，比如人才的高速流動。但是，葉東認為，從整體來看，這會對整個產業起到健康的輔助作用，因為“各種方式大家都在試，總有一些人會突破重圍，成為市場當中的領導者，對于整個產業鏈的健全非常有好處。”

除了技術成熟度，大部分上游企業還會面臨市場供需關系不穩定的風險，同時由于光伏產業的上下游一般都會簽訂長期供應合同，而這個領域的先行者無疑將具有優勢，可以把握合作的主動權。

中游：成本搏殺

對于中游的電池或者是硅片環節的廠商，王剛認為，“最大的挑戰還在于巨大的競爭性。”這體現在兩方面：一個是原材料，必須要更有優勢的原材料渠道，同時新進入者往往在運營經驗方面也不如原先有經驗的經營者。另外，在技術方面，能不能生產出比人家質量更好、成本更低、轉換效率更高的電池和硅片，這都需要若干年的經驗積累才能夠做到。

這些因素，也導致很多新進入者毛利率低下，有些廠商只在10％左右，而在兩、三年前進入這個產業時，毛利率在20％以上。“現在的情況完全不一樣了，這些新進入者有很多對這個產業不是很了解。我覺得沒有獨特優勢的光伏企業，毛利率還會繼續下降。”

“我們要成為成本領袖，”雖然上游硅料緊張，但彭小峰還是希望能維持合理的價格，“與客戶共同分享這個市場的成長。”目前，賽維可以利用回收的半導體廢料生產出高質量的硅片，用回收的硅片生產的電池轉換效率也處于國際領先水平，平均達到了15.8％～16％。同時，賽維也在通過不斷減小硅片的厚度來降低成本，硅片越薄越省料，成本就越低，現在賽維的硅片厚度可以做到160微米，未來計劃進一步做到120微米～100微米之間。

除了在硅片的切片和原料回收方面控制成本，彭小峰還啟動了一個設計產能16000噸的多晶硅項目，第一期6000噸項目將在今年底完成。賽維的硅料工廠投產后，全部產品將不會對外出售，全部供應給賽維內部的硅片廠。無疑，省去了從外部原料采購環節，將為賽維的成本控制繼續擴大空間。

根據賽維近日公布的財務報表，2008年2季度的毛利率為25.4％，而到明年初，其毛利率將達到40％左右。“我們為什么這么看重成本?是因為我們認為光伏行業未來的前景，它要能夠和常規能源進行競爭。”彭小峰希望成本控制能推動行業更快的發展。

另外一家據守光伏中游的巨頭尚德，最大的競爭優勢也是擁有非常強的技術力量，以更好的進行成本控制。王剛認為，“他們能夠在成本控制上獲得比別人更大的低成本空間，在生產規模上也遠遠超越競爭對手，規模一大成本自然就會下來。”

下游：渠道助力

相比較而言，下游的風險比上游和中游會少一些。在投資了以太陽能電池為核心的南京中電，以硅片為主要產品的江西賽維后，葉東把目光轉向了下游，今年上半年，青云創投就投資了下游做系統集成和服務的中盛光電。

中盛光電最早以電池組件起家，然后往下游做系統集成，之后又返到上游的硅片切片領域，目前的業務重點是下游的集成和服務。對此，中盛光電CEO王興華解釋道，因為當初做組件的門檻并不高，不要求很高的光伏技術，而系統產品是組件的下一個環節，同樣屬于下游的一部分，“做系統產品需要渠道配合，需要研發配合，就需要很長時間，所以我們選擇從組件切入。”對于自己當初的進入策略，王興華認為目前并不具有可借鑒性，“現在組件切入就挺難的了，因為有一個隱性的門檻，從第一塊產品制造出來到可以銷售，需要一年半到兩年，其中拿到認證就要一年多。”

在確定往下游走的策略后，打造國際化的渠道成為中盛光電這兩年來最主要的任務。很多公司在國外設立機構，一般都是當成國內銷售部門或者營銷部門的附屬物。王興華并沒有采用這樣的模式和機制，“我們在境外的機構更多的是主動能，不是從動能。”中盛光電在海外的公司都擁有自己的CEO、CFO，與國內的營銷部門是平行的獨立部門。

中盛光電還會選擇當地最好的人才進行管理和運營，“我們這個行業非常重要的就是，你要用本土的人跟本土人打交道，要很強的老外跟國外客戶溝通。”同時，中盛光電會根據不同地區的特點，設計不同國外分公司的組織架構、管理思路、企業文化等。中盛光電的渠道建設速度相當驚人，其在美國和德國的公司建立起來并運營相當長一段時間后，國內才有一些同行開始建立分支機構，并只是作為國內銷售部門的派出機構。目前，中盛光電已經在海外建立了5個分、子公司。

現在，這些努力正在變為成果。2007年底，美國最大的太陽能系統商愛迪生太陽能公司與中盛光電簽訂了一份10億美元的訂單，成為去年中國公司向美國市場供應的最大一筆太陽能產品訂單。2007年11月，全球最大的光伏發電系統在西班牙阿爾馬拉茲地區開工建設，其中60％的集成設備也來自中盛光電。

中盛光電的渠道資源正是葉東所看好的優勢之一。除了渠道，中盛光電還擁有全球領先的追日系統。目前，中盛光電擁有地面用和屋頂用兩種“追日型”的系統集成產品，追日型系統的主要優點是能提高效率。與固定式的光伏發電系統相比，雙軸追日型系統會使發電量提高30％～35％。王興華表示，中盛光電的追日光伏發電系統的穩定性和抗災害能力很強，可以抵抗200多米每秒的臺風，開放性也是其優點之一，目前系統實行模塊式安裝，還開放了許多接口留給用戶，可以實現一些個性化功能。更強大的功能是，該追日系統可以實現遠程監控，自動糾錯，而且瞄準未來的需求，已經具備了許多的智能化功能。

雖然處于下游，定位為一個電站解決方案提供商，具有較濃的制造企業色彩，但技術創新仍然是中盛光電的發展動力。王興華認為，對于中國的光伏企業，制造是自身很強的優勢，如果不保有這種優勢，可能會在跟國外的企業競爭中喪失優勢。“但是我們不是全部靠制造來贏得國際市場上的競爭力，還會開發不同的系統集成產品。所以我們整個公司是以產品為導向，而不是以制造為導向，我們希望能夠引領行業發展趨勢。”

為了強化產品優勢，中盛光電的系統集成產品的開發計劃是滾動式的，一項產品從開發到最后推向市場，周期為九個月，如果一項產品九個月做不下來，中盛的技術團隊就會放棄它，選擇開發新產品。在擁有了新技術產品儲備后，“可能推向市場的不是我們最新的東西，而是我們最成熟的東西”。

早在2003年，王興華從一家上市公司的投資部門辭職后，就在開始調研光伏行業，那時候的硅料價格才30多美元，也不用交預付款，“如果那時候就介入，可能會更掙很多的錢，但是現在我們這樣的戰略安排，我覺得長期來看非常穩，也比較有潛力。”王興華對當初的選擇毫不后悔。