ＳＯＰ，關鍵時刻的標準問題

在今天來說——外部經濟不景氣，公司內部可能發生裁員，客戶搖擺不定，員工缺乏信心而需要指引，資源需要重新組合，企業不得不小心平衡各方面——SOP顯得像一粒定心丸，更像一個執行優勝劣汰法則的自然標尺。

1970年代，美國一起空難的發生。就是在進入緊急降落程序時，機長沒有翻開SOP手冊逐條進行，只依照自己的記憶和經驗做反應，結果在緊迫的時間壓力下，漏掉了一項檢查，導致整起意外。這件事使得美國聯邦航空總署在事后規定。飛機在緊急降落時，駕駛員務必遵循操作手冊，逐項完成所有程序。

美國約翰·霍普金斯大學醫學院教授彼得·普羅諾佛斯特曾在2001年為密執安州多家醫院匯編了一份審核清單(check list)，但是僅一項為加護病房中負責執行導管插入動作的醫生設計的SOP，就讓原本頻繁的導管感染病例幾乎不復見，估計為醫院節省高達1億7508萬美元的費用，更是挽救了大約1500條人命。實際，他規定的只是類似事先洗手、用抗菌液清潔患者皮膚、為病患覆蓋無菌布幔、穿戴全套無菌裝備等基本常識動作，但為什么能煥發這么大的效能呢?

一切都是SOP的功勞。

什么是SOP?翻譯過來即“標準作業程序”。是Standard Operating Prooedure的英文縮寫。它就像是一套包羅萬象的操作說明書，規定著確保產品或服務質量的必要條件，在各個成熟的行業都有SOP，不過我們很多時候都認為只有車間里的工人或者一些簡單程序執行者才用得著它，實際并不是這樣。

SOP適合于我們日常工作的每個步驟。它能從最簡單的用途講，可以讓任何員工都能輕易上手。發揮工作效率，就像家樂福或沃爾瑪做的那樣；其次如文章開頭舉的飛機的例子，這些看似毫無學問的“照著做”在關鍵時刻卻可以造成生死一瞬間i再次，因為SOP，企業也才能有效地掌握業務流程，從中發掘出有哪些程序或步驟對公司是不具價值或效益的，從而考慮對癥下藥，而非動輒使用裁員、降低成本的老方法；最重要的是，把工作內容巨細靡遺地拆解，然后制訂出一套明確的標準化的步驟及程序，才能為我們提供良好的架構和坐標，讓員工根據分解動作，不斷在每個環節做出持續改善，這也正是SOP的樣板企業豐田之所以成功的動力所在。

如何設計一個好的SOP?

對大多數商業問題而言，彼此間相像的地方要多于彼此問有差異的地方。這意味著，用較少的解決問題的技巧，就可以解決范圍較大的問題。這些技巧就藏在你組織的某個地方或是你某個員工的腦子里，為什么不把它總結出來，最終建立屬于自己的工具箱呢?

于是，對企業而言，如何建立一個好的SOP成為關鍵。

SOP一定要先經過“組織規劃”和“作業設計”這兩個步驟，組織規劃就是厘清“什么人該負責什么工作”以及每個職務的職權(authority)、職責(responsibility)與責任范圍(accountability)是什么。職權意味著“職務帶來的相關權力”；職責是指“職務要負擔哪些責任”；責任范圍則是說“這個職務要做哪些工作”。

在規劃好之后，你將看到一幅清晰的組織圖(organization chart)，明確著每個職位的職權與職責關系：還有一份工作說明書(job description)，明白地指出每件事該由誰做、又該負責做好什么工作。只有在此基礎上，才能進入下一步“作業設計”，不然，你做的設計肯定是籠統的，比如說“倉庫要檢貨”，卻沒說出“誰來檢”。不要以為到時候一定有人做，要知道，沒有規定就等于沒有人會去做。因為一般人是不愿意去主動多承擔工作和責任的。

進入到“作業設計”程序，要遵循的一個原則就是必須了解這道程序之所以存在的背后原因，這樣才能作出改善，使之貼合組織的原則。5W2H可以幫助你了解程序，5W2H即了解工作內容是什么(What)，為什么要做(Why)，誰來做(Who)，什么時間做(When)。在什么地點(Where)，用怎樣的程序方法(How)，要使用多少物質資源(How much)，它從五個方面幫助你深入地思考程序存在的意義：

1、工作的目的和限制在哪里：

2、優先性；

3、工作概念(例如檢驗鍋爐以符合審查是工作目的，而怎么做才能通過標準就是工作概念)；

4、工作程序：

5、物質資源。

思考5W2H時，還可以按照現狀、再造、定案的思路。“現狀”即主要考慮有哪些工作、作業步驟可以被刪除、人力是否能減少，或是成本能否降低等“再造”是檢視這些內容，看看是否有應該做出改變的部分。比如，目前的人力是以大學生和本地勞工為主，可考慮是否用技術工或外勞替代?時間地點能不能改變?流程可不可以再簡略點兒?最后的“定案”當然就是把你的思考落實到紙面了。

如何執行一個好的SOP?

“標準化”這個詞常給人官僚、照章行事的刻板印象，甚至帶點“不人性化”的意味，仿佛工作者只是機器人一般，其實這正是SOP執行不好所帶來的誤讀。

SOP執行的力度主要通過考核的方式來測量。通常，考核SOP有3種方式：檢查表(check list)、訂定績效指標以及二者相結合。檢查表是運用最普遍的方法，但因為通常是按照表格打鉤，只能確認“有沒有做”，讓大家誤解為只有表格上羅列出的才是最重要的。

比較合適的方法是二者結合，在用檢查表的同時制訂績效指標，分為正面列表與反面列表兩個類型，正面列表可寫出訂單達交率(order fill rate)等，反面列表可包括錯誤率、不良率、退獲率等。如果檢查表顯示出員工遵照SOP做事，但績效指標卻顯示效率是70％，則表明SOP執行的力度不佳。

但是，對于企業管理者而言，很容易陷入把最初假設視為答案，把解決問題的過程看作是證明最初的假設這種陷阱中，喪失了開放而具有彈性的思維，讓強有力的假設變成了頭腦僵化的借口。無論你覺得最初的假設有多么出色、多么深刻、多么根本，你都必須做好準備，接受事實也許會證明你錯了這樣一個現實。而且如果事實是這樣證明的，那么就要進行調整，回到事實上去，不要硬把它們往你的框架里塞，就像硬把方梢子往圓孔里塞一樣。

下面，我們還羅列了幾種在執行SOP時應該注意的問題：

注意1：SOP也會出現僵化?

不當的標準作業程序，對企業而言反而是抵消的力量。也要注意。SOP也會導致員工應變能力變差、喪失創新性等缺失，而且如果編寫的順序不對，或是沒有設立稽核點以偵測錯誤和不斷進行微調，很容易就只會流于形式而已。

SOP的“P”字，除了代表“流程”(Procedure)，其實也意味著“政策”(Policy)：亦即規范什么可以做、什么不能做，并且賦予“為什么這樣做”的理由。當明白了作業程序背后的宗旨和目的，就能在面對各種“不在SOP上的狀況”，也能做出“不脫離SOP政策”的反應。

此外，SOP是規范人員該怎么作業，但現實中可能發生的情況卻往往難以窮盡，無法全數納入SOP中。SOP會出現“僵化”的問題，主要是企業在制訂與執行SOP時，往往過分重視“程序有沒有做到”，而忽略了更上一層的“政策”。

注意2：若將作業標準化，就可以隨便雇用任何人，并在幾分鐘內教會他們如何執行工作?

這種“訓練猴子”般的思維，非但不尊重員工和他們的能力，也錯誤地簡單化了他們的工作內容，這種心態務必要改正。

注意3：SOP真正的意義是什么?

任何符合法律規定的條例都需要文書化和可視化，而SOP恰恰是企業業務符合法律規定的開端；同時，SOP有助于幫助篩選出企業問題點，作為進一步改善的依據。

SOP不是撰寫完成之后，項目就算結束，因為SOP真正的精神，是為了改革業務流程以提升效率；SOP也不是只為了確保“萬一A離職了，B也能藉由標準作業程序，很快地銜接上A的工作”，這只能說是SOP的結果之一，或只是SOP附屬產品。

注意4：員工可以自行發展出自己的一套標準化作業?

標準化作業的目標是要發展出能將浪費降至最低的工作方法，不代表員工可以隨心所欲地發明自己喜歡的做事方法。因此，員工必須遵守企業制訂的規范與準則，并且依循組織的目標來完成。

豐田與麥肯錫的A+SOP

以“精益制造”聞名于世的豐田汽車其理念就是圍繞著SOP所發展和演變的。在豐田汽車內部，一直流傳著一個關于標準作業的故事：一名年輕的豐田汽車員工，被大野耐一(豐田生產制度的創始人)命令進行整體生產線的改善。年輕人雖然具備掌握問題點、改善細節的能力，卻從來沒有改善整體生產線的經驗。

“倘若改變的結果是好的也就罷了，如果失敗了，該怎么辦?”年輕人問道。大野耐一回答說：“如果你什么都不做，在生產線工作的每一名員工、每一分鐘、每一個動作，就會辛苦又煎熬，沒辦法更有效率。而且，你如果有閑工夫窮擔心、想太多，不如就立刻動起來。”

每當大野耐一巡視生產現場，發現哪位員工作業區上方，仍掛著一個月之前改寫好的標準作業表，就會被訓斥：“你這個月都在混嗎?”大野耐一并非捉弄員工，而是身為第一線員工，每天一定都會從工作中發現“這樣做比較好”“那樣拿比較順手”的改善點。因此，如果有新的點子，立刻付諸實行；實做中若發現問題，就再度改善；實做后若達到改善的效果，便立刻改寫標準作業表。

另外一個故事則發生在美國。作為世界一流的老牌咨詢公司，麥肯錫在解決問題的思路上也總結出一套SOP。當每個團隊成員第一次和客戶碰頭討論問題時，他們都在一個思維框架中。他們知道，自己的解決辦法會是：以事實為基礎；嚴格的結構化；以假設為導向。

麥肯錫和其他咨詢公司一樣，擁有很多解決特定問題的思路和模板，它們具有巨大的威力，使得麥肯錫的顧問們很快就可以把擺在自己桌子上的原始材料納入了一個有條理的框架，并洞察客戶所提出的問題的本質。