本土手機品牌如何擺脫山寨機魔咒

隨著集成手機芯片的誕生和手機牌照的放開，行業壁壘瞬間被打破，生產手機也變得輕而易舉。于是，“簡約”時代催生了一大批山寨手機，同時也給本土手機品牌帶來了冬天。本土手機品牌元氣大傷，該如何破局？

“面對國外手機的大軍壓境、山寨機的不斷侵蝕，國產品牌手機迫切需要一場依靠謀略、以弱勝強的赤壁之戰式的戰役，以此突出重圍。”夏新電子股份有限公司總裁盧振宇表示。據了解，在本土手機品牌中，夏新是唯一不和山寨機產業鏈的始作俑者—聯發科(MTK)合作的本土手機生產企業。

2007年10月，實施了長達九年之久的“手機牌照”制度被取消，一些山寨機企業趁機浮出水面，搖身變成了正規軍。技術壁壘轟然倒塌，為山寨機大規模生產打開了大門，各方資本紛紛涌入手機市場，山寨機生產廠家不計其數，魚龍混雜。一條分工明確的山寨機產業鏈逐漸形成：從研發到銷售都分工明確，包括液晶屏、耳機、電池、充電器、手寫筆甚至攝像頭鏡片、防塵網等都有專業廠家生產，只要有資金，誰都可以生產手機。

業內人士算了一筆賬：正規企業生產一部手機要上繳17%的增值稅，實驗樣機需要40萬元到50萬元，手機檢測需要20萬元，僅設計費每部手機就要增加10～20元的成本，算下來，一部手機的成本要比山寨機高出150～200元。

低廉的成本，讓山寨機迅速占領了市場。據不完全統計，2007年，山寨機的產量至少有1.5億部，幾乎與國內市場手機的總銷量相當。山寨機掀起的強大的市場沖擊波，首當其沖的是本土手機品牌。2007年我國本土手機品牌價格降幅雖然高達15%～20%，但是與山寨機相比依然沒有價格優勢，從市場份額看，本土手機品牌的占有率已經下降了20%。除了華為、中興、TCL等以國外市場為主的手機廠家外，本土手機品牌基本上都在虧損，其中波導虧損5億元，夏新更是虧損6億元，一些本土手機品牌甚至退出了市場。深圳康佳通信科技有限公司總經理李宏韜感慨：“我們感到最大的壓力不是廠家更多了，而是這些三碼、五碼機小企業采用的競爭方式，它們不去做CTI認證，不承擔認證的費用。這些我們沒法復制，它們對我們造成沖擊，讓我們夾在中間，確實很難受。”

渠道整合

渠道，是本土手機品牌的生命線。

在2007年銷量突破1700萬部并創下當年國產手機的最高銷售紀錄后，2008年第一季度，北京天宇朗通通信設備有限責任公司（以下簡稱天宇）占有的手機市場份額為4.9%，僅次于諾基亞、三星和摩托羅拉，居本土手機品牌首位。

雖然，由于與山寨機一樣采用了聯發科的芯片，天宇被許多人認為是典型的山寨機企業。但天宇并不這樣認為，它在極力避免給人們留下山寨機的印象，通過技術創新、渠道整合和品牌塑造正在向大品牌之路進發。天宇董事長榮秀麗甚至高調宣布，向高端市場進軍，要將天宇打造成與諾基亞齊名的國際品牌。

其中，對于天宇來說，渠道整合是至關重要的一環。

以諾基亞、索愛為代表的手機企業采取了“垂直一體化整合”的模式：在上游控制軟件操作系統，在下游不斷收購手機游戲公司等企業，以提高產品性能；把大部分產品交給富士通等企業代工。這樣就形成了一個“垂直一體化”的封閉性企業價值鏈系統。

然而，由于聯發科的存在，手機行業的渠道整合顯得尤為艱難：對于手機行業，所有采用聯發科芯片的手機企業都面臨著“泛商品化”問題，產業鏈的命門被聯發科捏在手中。天宇正在打破這種格局，它采用了以銷售后端整合銷售前端的方式。對渠道的強大控制力和對市場的高度敏感，加上出貨量巨大，天宇在與產業鏈上游的對話中掌握了主動權。

在天宇手機面市之初，榮秀麗就放棄了投入巨大的手機制造環節，而是將手機制造業務外包給了富士康、比亞迪、東信等手機制造業巨頭，以節省投資辦廠以及由此帶來的人力、元器件、物料采購及庫存成本。只做研發和營銷，采取100%代工模式，充分發揮渠道商的作用，僅保留技術研發和售后服務人員，是天宇始終堅持的市場發展戰略。

天語手機在進入市場后，沒有采用目前手機渠道普遍采用的“人海戰術”，而是依靠渠道驅動，再將利潤回饋于渠道。

“在渠道環節上，我們將自己和經銷商的利益緊密捆綁在一起。天語手機是站在渠道巨人的背后，給予渠道更大的自主權，將手機賣斷給代理商，把利潤空間給予渠道，提高了渠道的積極性，也降低了我們的人力成本、資金流成本，降低了風險。”榮秀麗認為，天語手機獨有的產業鏈管理模式、扁平化渠道管理、規模化供應鏈系統，以及讓利于渠道、讓利于消費者，很好地形成了渠道推動的市場驅動力。

創新突圍

嚴峻的市場形勢考驗著本土手機品牌，逼迫著它們在困境中紛紛尋求突圍之路。康佳在保住國內市場的同時，準備在國際市場上尋求突破。夏新則強調創新，以確保自己的核心競爭力。

由于聯發科基本上“承包”了芯片、軟件開發等業務，提高了手機廠家的出貨能力，也有利于手機廠家快速提高市場份額，但對于那些有品牌知名度和研發實力的手機廠家來說，它們開始擔心自己的研發和創新能力會因此而逐步喪失。更為極端的說法認為，聯發科的“Turn-key”解決方案如同鴉片，抽起來會很舒服，但最后卻會讓手機廠家無法建立核心競爭力。

本土手機品牌中唯一不和聯發科合作的夏新，在一定程度上就是出于這種擔心。夏新采用的是展訊的解決方案。最初展訊和聯發科一樣，為手機廠家提供整套解決方案，但效果不太好。于是展訊決定在產品開發上“退一步”—不再提供整套方案，而是只做一半，手機廠家在展訊的平臺上，可以從應用層面繼續開發，展訊給予配合。“這樣就有助于手機廠家提高自己的技術開發能力，有助于實現產品的個性化，有助于新業務的推廣。”展訊總裁武平說。

謀略取勝

在國外品牌手機和山寨機的夾擊之下，盧振宇認為，本土手機品牌要正確分析市場形勢，仍然有機會破局。

“國外品牌手機瘋狂攻城略地的局面是否還會持續下去呢？我認為不會。在一個充分競爭的市場上，市場領導者的極限市場份額大概為30%，40%的市場份額幾乎是一個單一品牌無法跨越的界線。這個數字已經足以維持領導者的市場地位并確保其獲得足夠的利潤，再往上提升的話，其邊際成本將大大提高，得不償失。我們看海爾在冰箱領域、聯想在PC領域、諾基亞在手機領域，目前基本上都是這樣一個狀態。幾家著名的外資品牌，要么準備像IBM出售PC業務一樣賣掉自己的手機終端業務，要么在積極布局，向無線互聯網服務領域轉型。分析其中的原因，一個產業，一旦技術壁壘被突破，便意味著市場規模的快速放大，以往的經驗表明，無論是哪個行業，中國企業往往能抓住市場規模放大的機會迅速發展起來。而大的跨國企業，由于行業利潤下滑無法支撐其高昂的運營成本，往往會轉型甚至放棄這個業務。”盧振宇說。

對于山寨機，他認為，山寨機在本土手機品牌遇到發展瓶頸的時候，抓住了手機行業整合的機會，以低成本運作和較高的渠道利潤空間迅速發展起來，這樣的運作手法是夏新“要借鑒和學習的”。但他同時認為，這些山寨機中的領軍者在產銷量達到一定規模后，同樣面臨一個“謀出路”的問題，是繼續占山為王，還是走品牌化、正規化的道路？“對于前者，可以預見，隨著用戶消費觀念的成熟，山寨機的規模會越來越小。而一旦選擇了后者，在以后的發展過程中，山寨機無可避免地會遇到本土手機品牌今天所遇到的種種問題。”

盧振宇說：“無論是國外手機品牌、本土手機品牌，還是山寨機，關鍵看誰能先找到解決問題的方法。展望未來，國外手機品牌要么加速本地化進程，降低成本，要么轉型或放棄手機業務。山寨機要么向本土手機品牌的方向發展，成為新的本土手機品牌，要么繼續混跡于江湖，做短期生意，賺到錢便走人。”在山寨機沖擊及國外手機品牌的圍攻下，他認為需要謀略才能最終取勝。他介紹，夏新未來的發展戰略，可以用三個“謀”進行簡單概括：首先，主要考慮如何解決企業的基本生存問題；其次，考慮通過一個個階段性的戰役，解決企業如何發展的問題；最后，考慮在更長的時間內將夏新打造成為中國一流的移動互聯商務服務商，通過自身的發展帶動整個產業、整個社會共同進步的問題。