別想把對手打死

在開放競爭的格局中，要想把所有的對手都打死，不但不可能，甚至連這么想，都會給自己帶來無窮無盡的后患。

在本土的語境下，從數千年的紛爭中留下的政治、軍事智慧中尋找制勝之道，成為企業界的潮流。一部列國相爭史，就是一本企業競爭的教科書。

前不久，在廣州偶遇易中天《品三國》的現場售書會，在書中，易中天談到，當年的曹操如果殺了投靠他的劉備，就沒有劉備日后的崛起，勢孤的孫吳集團也就無法與曹操抗衡，曹操就可以統一天下。易中天關于曹操殺劉備的評論，獲得了廣泛的認同，其背后的競爭思維，頗值得關注。

其實，這是對于競爭的嚴重誤讀。將企業競爭簡單地歸結為對抗性的競爭，最后的結果是血流成河，哀鴻遍野。事實上，對抗性競爭往往是企業發展階段及整個行業特殊階段的特例，企業更多時候面臨的是開放性競爭。

絕對競爭與開放性的多元競爭

認為曹操殺死劉備就可以統一天下的思維方式，在企業中普遍存在。而其最大荒謬，就是忽略競爭存在的基礎，將對抗性競爭策略運用到開放性競爭之中。

東漢末年，面臨的是群雄并起的亂局。除曹操之外，當時的袁紹雄霸北方，劉表擁數州之地，更有孫吳集團坐斷江南，其余大小軍閥不下數十家。而曹操在群雄之中，并沒有建立起絕對優勢，天下處于開放式競爭之中。

縱使曹操殺掉劉備，也無法保證以后不出現如劉備那樣的梟雄，所謂“天下英雄，唯使君與操耳”不過是一種英雄惺惺相惜的臺詞。“生子當如孫仲謀”，后來的少年英雄孫權，在當時就沒有入曹操的法眼。天下時刻處于變化之中，誰敢說使君之外，天下竟無英雄？

曹操殺掉劉備也無法建立絕對優勢，反使自己在開放競爭中失去道義優勢，所以曹操不干。很多人之所以認為這是“黑心曹操黑得不徹底”，就在于沒有看清楚開放競爭與對抗競爭的本質區別，有小聰明而無雄才大略。

將對抗性競爭的策略用到開放性競爭中的思維誤區，在國內企業中普遍存在。

有一年美的召開空調營銷年會，當時年會的口號是“美的美的，打倒格力”。從總裁到一線員工，群情激昂，一時之間，打倒之聲此起彼伏，聲震寰宇，響遏行云。

而事實上，很多年過去后，美的還是美的，格力還是格力，誰也沒有打倒誰。不僅如此，在美的與格力之外，更有數十個行業品牌。

對抗性競爭的思維，表現在企業的具體行動上，就是好斗、嗜殺，必欲致對手于死地而后快。在市場競爭中，很多企業視競爭對手為敵人，大有“不是你死，就是我亡”之勢。大家都不計代價，最后形成過度競爭，大家都沒有好日子過。

正如天下混戰時期，有遠見的競爭者總是注重收買人心，打造深厚根基一樣，在開放競爭的格局中，對于企業最重要的事情，在于打造自身的核心競爭力與比較優勢，尋找合理的行業定位。企業的對抗性競爭，更多的是戕害自身。在天下未定之前，那些殘暴好殺的競爭者，往往以失敗收場。

對抗性競爭的應用，主要使用于雙雄對峙的行業格局，這個時候，只要打敗了對手，就可以獲得近似于壟斷的市場地位，而在開放的，動態的競爭中，并不適用對抗性競爭策略。

開放競爭中的絕對優勢

執大象，天下往。

緊握日月旋轉的感覺，不僅是帝王的追求，也是很多企業的目標。但是，很多時候，企業在開放競爭領域采取絕對競爭的策略，既是一種強悍，也是一種無奈。

秦王掃六合，虎視何雄哉。秦國能夠用武力統一，在于通過多年的積累，它的實力遠遠超越所有競爭對手，所以，它能夠在后期以一對多，掃蕩天下，摧毀一切競爭對手，將絕對競爭戰略推行到極致。

在某種意義上說，曾經廣受非議的格蘭仕，深得絕對競爭戰略的精髓。

主導格蘭仕十余年的俞堯昌，將格蘭仕的競爭戰略歸結為一種“價值摧毀理論”，俞堯昌認為，只有徹底摧毀產業投資價值，讓別人不愿意進入，才能保障企業的安全。在這一理論的指導下，格蘭仕曾屢屢發起價格戰，甚至因此而贏得了“價格屠夫”的稱號。正是這種“價值摧毀理論”，逼迫很多企業放棄微波爐產業，甚至連一些國際巨頭如松下、LG等也不得不避其鋒芒，由此造就了格蘭仕在微波爐領域獨霸天下的地位。

格蘭仕的“價值摧毀理論”一直受到一些人的批評，他們無法理解壟斷的市場卻無法產生高利潤的現象。事實上，“價值摧毀理論”的出現是微波爐行業的必然。在一個國民收入普遍很低的商業體系內，消費終端的特點決定了微波爐行業必然是一種低門檻行業，要在眾多企業參與的開放競爭中獲得絕對優勢，就不得不使用絕對競爭策略，在某一個領域走向極端。而格蘭仕的極端，就是低價策略。這是一種強悍，也是一種無奈。

事實上，國內企業普遍流行價格戰的最根本原因，在于中國民眾消費能力的不足，需求集中在金字塔底部，價格戰由此成為一種宿命。所謂的“超越價格戰”，恰恰是對于商業需求大勢的失察。

就企業的戰略目標本身來說，摧毀性策略往往在現實中有效。今日的格蘭仕在空調領域轉型遭遇重大挫折能夠不倒閉，可謂是一種奇跡，而在這個奇跡背后，就在于其微波爐領域的絕對優勢，使格蘭仕避免了兩線作戰的危險。

曹操最大的政治資本，就是“挾天子以令諸侯”。同樣，在核心的商業價值鏈上建立“一夫當關“的地位，是建立絕對優勢的通用法則。

美孚石油公司開始不過是一家名不見經傳的小企業，洛克菲勒為了取得絕對優勢地位，和美國鐵路建立了運費同盟，在同盟內部，經過鐵路運輸的每一桶石油運費需要1美元，如果不加入他的聯盟需要加價1美元，這樣所有沒有和鐵路簽訂聯盟的公司，由于運費過高，最后基本上都倒閉了。洛克菲勒由此控制了美國石油的90%多，成為石油霸主。在此過程中，控制運輸，就是洛克菲勒建立絕對優勢的核心商業價值。

絕對競爭的過程常伴隨著對于其他競爭者毀滅性的破壞，格蘭仕被人稱為“價格屠夫”，洛克菲勒也被人稱為“章魚”，他們在崛起初期背負惡名，其根源正在于此。

雖然要背負罵名，卻還是有很多企業致力于用極端方式建立絕對優勢。其秘密在于，只有馬上得天下的人，才有資格馬下治天下，也才有改正錯誤的機會。正所謂強權成國王。洛克菲勒晚年捐贈大量財富建立了洛克菲勒基金會，逐步贏得了世人尊敬；目前，格蘭仕也宣稱要從價格戰轉到價值創新，其中高端產品所占比例也悄然達到75%，而只有王者，才有如此從容的轉身。

（摘自《商界評論》）