企業慈善活動的戰略化升級

5月12日發生的中國汶川大地震，令世人震驚。在非常短的時間內，四面八方的支援有如涓涓細流，不斷向災區匯聚。其中，來自企業的慈善捐助是一股不容忽視的重要力量。企業以實際行動和災區人民并肩戰斗、共同抗擊災難的精神贏得了社會各界的廣泛贊揚。

然而，值得注意的是，大多數中國企業往往對慈善行為不夠重視，認為慈善只不過是可有可無的善舉，與企業經營無關。企業的捐助通常缺乏明確的目標性、系統性、持續性。殊不知，許多世界500強企業都通過開展慈善性活動來改善其競爭環境，進而促進其長期繁榮發展。因此，如何把企業慈善活動進行戰略化管理，具有迫切的現實意義。

慈善與營銷：并非水火不容

長期以來，企業做慈善總是難逃做秀的嫌疑。究其原因，營銷本身目的性非常明確，就是獲得利潤，是“得”；而慈善是以付出為前提，達到助人的目的，是“舍”。因此，當慈善與營銷這兩個對立的事物被企業聯系到一起的時候，就會受到質疑。事實上，在企業的戰略中，慈善和營銷并非水火不容；相反地，它們還相輔相成。正如營銷大師菲利普·科特勒所認為的，成功的慈善事業、關聯型營銷活動能夠幫助企業將慈善捐助和商業利益聯系在一起，二者可以互為影響，并相得益彰。調查顯示，企業的社會責任感正在影響消費者的購買決策。根據益普索(Ipsos)2007年的調查顯示，當問到一家企業是否具有高度的社會責任感，對于購買決策的影響程度時，全球范圍內78%的被訪者認為在購買一個公司或機構的產品或服務時，公司或機構是否具有高度社會責任感是非常或者相當重要的考慮因素。而在包括中國在內的亞太地區，這個百分比上升到了83%。

在這場全民抗災的捐助浪潮中，領跑國內房地產行業的萬科卻引起了諸多爭議。事情緣起創始人王石在其博客中稱“萬科捐出的200萬是合適的”，并透露“萬科對集團內部慈善的募捐活動中，有條提示：每次募捐，普通員工的捐款以10元為限。其意就是不要讓慈善成為負擔”。一石激起千層浪。許多網民被激怒了，矛頭更指向了幾乎所有的大型地產企業：捐助速度遲緩、捐助數額與企業體量不相稱等。隨后，萬科以99.8%的高票通過公司議案，提出“在3到5年內分批支出1億元人民幣以內資金參與四川臨時安置、捐建項目”。雖然如此，此事給萬科品牌所造成的重創已經是不爭的事實，萬科要獲得公眾的諒解恐怕還得假以時日。

同樣是捐一個億，王老吉卻贏得了中國大眾的普遍贊譽。5月18日晚，央視抗震救災募捐晚會現場，王老吉表示向地震災區捐款1億元人民幣，馬上得到眾口稱道。這些贊揚聲在各個相關論壇傳播（這實際上是一個精心策劃的營銷活動），王老吉聲名大振，銷量猛增。目前，王老吉的品牌價值高達25億元人民幣，而此次慈善捐助行為更為公司在今明兩年內實現滬港兩地上市增添了籌碼。

從萬科和王老吉的例子可以看出，慈善并非企業發展中一個可有可無的、隨性而發的行為；慈善對于企業品牌增值、長期繁榮發展起到了非常重要的作用。正因為如此，早在20世紀80年代，西方企業就已經把“戰略性慈善捐助” 作為主要的慈善行為模式。該模式的核心特征是強調慈善捐助與企業經營之間的聯系，即行善可獲回報。無獨有偶，不久前發布的首部《中國慈善捐助發展藍皮書》中指出，中國企業正在由被動式的“捐助”向主動式的自覺捐助發生轉變，企業的慈善事業也正由道德義務向戰略轉變。

雖然國內企業對慈善捐助的重視程度已經大幅提升，但就目前的情況來看，現在中國很多企業的捐助都比較隨意。在參與慈善、履行社會責任方面，缺乏目標性、計劃性、持續性，而且與企業戰略的聯系也不夠緊密。因此，企業如何參與慈善比一次性捐助更有意義、更有價值？企業如何建立戰略性慈善機制？這些都成為許多企業家關心的話題。

支持少數的社會主題

因為企業的資源是有限的，而需要救助的群體和項目又太多，所以如何選擇支持少數的社會主題，對于企業建立行之有效的戰略性慈善機制非常重要。

在中國的跨國企業中，安利的戰略性慈善策略是非常成功的。安利不僅將投入慈善事業作為一種企業文化，更將慈善營銷提升至企業戰略的層面，重塑“后直銷”時代安利的良好形象。進入中國以后，為了尋找一個能夠深入持久拓展的慈善事業主題，安利特意聘請美國精通“慈善事業市場”的研究專家卡羅·庫納女士對中國的實情進行詳細研究。

從2004年開始，在中國，安利確立了“兒童、環保、健康”三大主題，并視為三大品牌項目進行管理。選擇兒童作為慈善主題之一，是因為兒童代表未來擁有無限美好的前景與安利的企業理念“為你生活添姿彩”是相吻合的。而“健康”、“環保”則屬于“中國特色”。中國正處于高速發展的階段，“健康”、“環保”成了日益突出的社會問題，而“健康”更是與安利產品的利益訴求有直接的聯系。

以“關愛兒童”作為三大公益主題之一的安利，對中國兒童的教育已傾注了大量的熱情。截至2006年9月，安利已先后與全國21所著名高校在14個省的17個貧困地區合作開展名為“安利名校支教”的教育扶貧項目。在2002—2006這短短的五年時間，全國每年因“安利名校支教”直接或間接受益的兒童多達5萬余人，安利在該項目上的投入截至2007年2月已達到1010萬元人民幣。此外，由安利捐資設立的希望小學如今也達到了15家。從西藏到云南，安利為分布于全國14省的希望小學亦投入了超過400萬元的資金。

在環保方面，安利公司把關注環境作為企業可持續發展的基石。安利公司不僅提供優質的環保產品，同時通過組織大型的慈善活動向大眾“傳達”環保理念。公司連續三年種植“安利林”，履行著“哪里有安利，哪里就有綠色”的承諾。

截至2007年底，安利捐贈、贊助款項約2億元人民幣，參與實施公益項目3500多項。安利的戰略性慈善取得了巨大的成功，著名調查公司AC尼爾森2006年的一項調查表明，在北京、上海和廣州的受調查人群中，安利中國公司的美譽度達到83%，比2005年的調查結果提升了6個百分點。

與產品關聯

目前，中國企業的慈善行為往往漫無目的，缺乏計劃性和目標性。今天向遭受洪災的地區捐款，明天向貧困山區的孩子捐款，后天向某醫療基金會捐款。這樣東一榔頭西一棒子的做法就像往不同的方向使力一樣，對于企業并無多大裨益。有利可圖的作法是，選擇向與自己用戶群體密切相關的方面捐助。為此，專家指出，企業進行的慈善捐助，在戰略上要和業務有一定的聯系，最基本的要求是“改善競爭環境，從長遠的角度對業務增長有幫助。”

美國著名化妝品企業雅芳公司早在1993年就把自己的名字與婦女問題和家庭問題聯系在一起，致力提高整個美國—特別是那些無法得到充分救治的貧困婦女對于乳腺癌的了解，他們的紅絲帶活動為這一慈善事業募集、捐獻了2.5億美元。身為化妝品企業的雅芳為何選擇乳腺癌預防及治療為主要贊助對象？雅芳的回答是：“我們不僅關注女性對美麗的訴求，同時還關注她們的健康。”與產品相連的慈善活動能在用戶群體中提升企業聲譽和知名度。因此，雅芳在美國婦女心中的地位因此善舉而遠遠高于其他品牌，雅芳公司從其慈善活動中受益匪淺。

飛利浦的經驗同樣值得借鑒。飛利浦在中國的戰略性慈善項目是“飛利浦鄉村醫療計劃”，旨在為貧困地區建立衛生站，并培訓相關的醫療衛生人員。雖然這項計劃迄今為止沒有摻雜任何商業利益，但醫療器械是飛利浦在中國的主營業務之一。能否抓住未來廣闊的鄉村醫療市場，使他們有一種健康的生活觀，這對飛利浦的長遠發展來說很重要。

作為全球快餐翹楚的麥當勞、肯德基，近年來飽受“引起肥胖癥的罪魁禍首”之苦。然而，麥當勞、肯德基卻把戰略性慈善目標對準了未來的消費者。于是，兩家企業都紛紛與中國教育部門建立了合作關系。前者為小學提供營養知識課程，并在學校開設小丑“麥當勞叔叔”展覽，宣傳營養健康知識，鼓勵學生進行體育鍛煉；后者正在大城市的學校中贊助一系列體操和“拉拉隊”比賽。

蒙牛戰略性慈善之路也走在國內企業前列。作為乳業后起之秀，蒙牛積極參與了由農業部牽頭、七部委共同參與的“學生飲用奶計劃”。為此，蒙牛展開了有史以來最大的一次捐奶助學工程，身體力行地擔當起全民喝奶運動的倡導者。蒙牛為全國500所貧困地區學校的貧困學生免費提供一年新鮮牛奶，讓溫總理“每人每天喝上一斤奶”的愿望首先在這些娃娃們身上實現，“每天一斤奶，強壯中國人”為中國牛奶運動最強勁的宣言。

以社區為對象

不少國內企業的贊助捐贈對象往往會忽視了企業所在的社區。事實上，專家建議戰略性慈善要以所在社區為主要捐助對象。這是因為社區是企業最直接的生存環境，它為企業提供了生產資源以及最直接的勞動力來源。企業可以借助對當地的慈善捐助實現一種有利的循環：一方面，企業對當地教育、醫療衛生、災害的捐助，能加強與地方政府的友好關系；另一方面，企業通過幫助提高社區的生活質量和教育水平，實現與當地居民的友好共處。

全球食品巨頭雀巢公司和云南思茅的故事就是典型的“以社區為對象的戰略性慈善”。

20年前，雀巢公司發現偏遠的思茅是個優質的咖啡種植基地。于是，雀巢與當地政府簽訂了一個長達14年的協議，承諾雀巢按照美國現貨市場的價格收購咖啡，作為農民利益的保障，上不封頂，而下設最低收購價格。一方面，雀巢不斷捐助當地的教育衛生事業，另一方面，雀巢為咖啡種植戶提供技術人員、種苗甚至免息農具貸款，并承諾不擁有土地，不擁有固定資產。多年后，雀巢的戰略性慈善計劃獲得了豐厚的回報：現在，雀巢咖啡在中國各地暢銷，該公司在中國的銷售額已經超過了100億元人民幣。更為重要的是，云南咖啡已經成為國際買家的新寵。雖然麥斯維爾和星巴克這樣的公司也接踵而來，但當地的農戶依然堅持把最上乘的咖啡豆賣給雀巢。致力于和生產社區的農戶建立合作關系是雀巢戰略性慈善的核心之一，因為這樣無須向中間商支付成本就可以獲得穩定而優質的農產品供應。

蒙牛扶植奶農的活動，也實現了“慈善、收益”雙豐收。蒙牛向農民發放種草補貼，投放養牛保險，發放養牛貸款，提供免費培訓，實施胚胎移植與性控技術……這些既有幫助農民脫貧致富的“慈善成分”，也有為企業獲得優質奶源的“收益成分”，更為蒙牛在短短幾年迅速成為中國乳品行業的巨頭奠定了堅實的基礎。

建立長效機制

戰略性慈善是一個長期積累的過程。如果一個企業僅僅是在遇到諸如海嘯、地震等不可預期的自然災害時，才以“天使”形象在公眾面前亮相，這種方式實際上很難起到實質性作用。試想，當被叫到名字的企業一個個拿著支票牌魚貫而入時，有哪家的名字被公眾感恩戴德地牢牢記住了呢？因此，建立長效機制是一個不容忽視的問題。

讓慈善上升為公司的一種長期的戰略行為，需要企業在組織結構、匯報和激勵手段等方面做出相應的調整。很多國內企業將慈善活動放在公關和市場部旗下，成為一種公關活動的組成部分，這樣的架構多數情況下只是為了完成最初級的社會責任，和企業經營沒有任何直接關系。然而，許多跨國公司卻由公司高管直接領導企業社會責任部門。

可口可樂中國公司專門成立了慈善事務部，這個部門的負責人鎖定在“總監”一級，由董事長辦公室直接管轄。慈善事業方面的經費劃撥均由可口可樂（中國）有限公司董事長親自過問。陶氏這家全球最大的化學品公司之一也將類似于慈善戰略性管理的“可持續性發展”放在了戰略高度。負責這項業務的是全球可持續發展業務副總裁，從組織層面來看，只要能夠改善企業競爭環境和成長價值鏈的業務都由其統籌。

其次，讓員工成為慈善活動的主力。由員工參與慈善活動，能夠賦予企業慈善行為更多人性化的色彩。員工能夠方便地實現一對一捐助，憑借人際關系在企業與社區之間建立起強大的感情紐帶。單個員工的慈善行為雖小，但起到的效用卻更深刻、更持久。當他們帶著企業的LOGO去積極行善時，對企業的宣傳便如星星之火一般。

思科的慈善策略便已從早期只關注資金和產品的捐助，發展到現在強調員工的積極參與。思科副總裁Tae Yoo說：“思科的企業文化要求員工積極參與社區慈善建設。我們相信，員工可以在社區發揮比捐款更加重要的作用。”

再次，對慈善活動進行項目管理。戰略大師邁克爾·波特指出，慈善活動應向商業活動學習。這是因為，由于管理不善或者花錢不當，很多慈善活動根本就沒有什么效果，浪費的錢也不下數十億美元。

對于財大氣粗的安利來說，數億的慈善經費對于企業的發展也并非小數目，然而，在整個中國巨大的慈善需求面前，這份資源仍然是有限的。如何能讓有限的資金得到最大化的利用、切實保障到那些弱勢群體的利益，成了安利在投身慈善事業中不得不思考的問題。安利的做法是，每一個慈善項目都爭取直接與受助人聯系，盡量減少行政費用的支出，以避免過程中不必要的損失。若是遇上希望小學等超出公司員工知識范圍的基礎建設項目，安利更會聘請專業的監理公司對項目的實施進行評估和鑒定。如此的專業化運營，切實提高了捐助資金使用的信用和透明度，讓安利的公益項目顯示出實際的效用，安利奉行的公益事業項目化運作策略所取得的最優化效果，是單純的捐款形式難以望其項背的。