海信品牌定位之殤

戰略就是取舍。2008年3月26日，摩托羅拉宣布它將分拆成兩家獨立的上市公司，一家專注于手機業務，另一家則主營寬帶和移動通信解決方案業務。摩托羅拉這種壯士斷腕般的戰略決心，正是一心想做大的中國企業所缺乏的。

沒有犧牲就沒有企業戰略。對眼下正日益陷入戰略混亂的海信科龍來說，尤其需要明白犧牲正是企業戰略的精華所在。換句話說，你不做什么甚至比你做什么更重要，因為人們總是容易受到誘惑而偏離正確的軌道，或因為難以放棄手里所有的東西而抱著錯誤不放。

目前，海信科龍的白家電業務涉及海信冰箱、海信空調、科龍空調、容聲冰箱等。很顯然，這其中有一個各個品牌如何定位的問題。海信董事長周厚健曾坦承這個問題“不可能說清楚”，并認為“現在倉促定位，可能給未來帶來更大的麻煩”。

為什么周厚健會覺得定位這么難呢？

因為他沒有弄明白定位是在消費者心智中的地位。這不怪他，當初羅蘭貝格為科龍做多品牌策略咨詢，對定位也是昏昏然。很多“偽定位”的產生，都是由于沒有掌握最基本的營銷原則：消費者頭腦中已經形成的認知，是定位戰略的出發點。

“定位”這個詞是美國戰略和營銷大師阿爾·里斯和杰克·特勞特提出來的，其定位理論的精髓完全可以用一句話概括：“成敗取決于認知?！逼渌际墙棠阍趺创蜈A這場認知之戰，以讓你的品牌在人們的心智中占據一席之地，并成為人們購買某類產品的首選。

如果看到人們的心智，定位就變得相當簡單了，以至于是顯而易見的了。別看它簡單，由于它契合人們的認知，在市場上卻是威力巨大，成為品牌制勝的法寶，定位正是因此而具有戰略層面的意義。

那么，在人們的心智中，海信、容聲、科龍這三個品牌分別代表什么呢？

海信，是電視；容聲，是冰箱；科龍，是空調。其中，容聲的心智地位最強，它代表的是一個專業冰箱領先品牌，曾連續多年獲得全國銷量冠軍。而海信在彩電業算不上重量級選手，更糟的是還把品牌延伸到空調、手機、電腦、冰箱等產品上，因一時成功而自我感覺頗好?？讫埰放仆瑯邮沁€沒在空調領域建立起強勢地位，就被延伸到冷柜、冰箱、小家電甚至洗衣機上，它更多是被作為企業品牌而非產品品牌而聞名，但人們買的是產品而不是企業，所以掛科龍名字的產品在市場上的表現并不算特別出色。

消費者的心智才是營銷的主戰場，而消費者的認知一旦形成就很難改變。然而很多營銷者總是想把自己的觀念強加給消費者，這是造成無數營銷資金白白浪費的最大原因之一。本來這些錢用來加強消費者頭腦中已經形成的品牌認知才是最有意義的。我們看看海信目前對自己旗下的三個品牌所作的“定位”是如何一廂情愿：

海信空調主推變頻；科龍空調主推雙高效；海信冰箱也重在變頻產品，容聲冰箱繼續其保鮮定位，主推原生態，主打高品質、時尚牌。

這根本是與消費者的心智過不去。海信想把它的空調、冰箱與“變頻”掛上鉤，問題是海信已經被人們看作是電視品牌，它的變頻技術再好，也不會被人們看作是空調專家、冰箱專家。而科龍和容聲的區隔聲明也是建立在技術上而不是心智上，它們在企業內部看也許是合理的，但到了市場上卻顯得那么無力，有那么多競爭對手也在嚷嚷著“更高效、更保鮮”，消費者聽誰的呢？

似乎嫌給消費者制造的麻煩還不夠多，2008年4月27日，海信科龍又與惠而浦簽約成立合資公司，將在國內生產、銷售海信洗衣機。這種做加法而不是做減法的戰略，表面上理由很充分，即彌補“短板”、共享資源，可這樣一來，品牌粘上的東西越多，品牌的力量在消費者的心智中就越分散，共享資源成了分散資源，與那些一門心思集中全部資源對付所在行業競爭對手的企業相比，這只會導致雙方的差距越來越大。實際上，格力今天能在空調業遙遙領先，正是因為它高度聚焦經營，還沒有遇到一個真正的專業對手。

海信迫切需要聚焦經營，在平板電視上繼續發力，將其在國產平板電視領域銷量第一的優勢擴大，隨著CRT彩電最終被淘汰，海信就有可能成為未來平板時代的全球新霸主。與這個目標相比，海信冰箱、海信空調、海信洗衣機的銷售都是次要的，至于手機業務，海信應該向聯想學習，將其盡早出售為好。海信冰箱和海信空調應退出市場，將全部業務分別注入容聲冰箱和科龍空調，將其獨到的“矢量變頻”技術融入容聲和科龍，容聲的冰箱專家形象和科龍的空調專家形象就會大大豐滿，同時不僅消費者對品牌的認知變得簡單明了，研發、銷售等企業運營活動也會隨之而簡單、高效，少了許多無謂的復雜性。一石三鳥，何樂而不為？

競爭戰略大師邁克爾·波特認為，戰略就是定位，就是一系列以定位為核心的運營配稱活動。只有經過配稱取舍，企業才能形成戰略的一致性，使定位得到強化，形成持續的優勢，并使對手的模仿行為難以奏效。簡單地說，海信的戰略配稱就是聚焦于彩電業務，全力以赴打造其平板大王的地位；空調和冰箱業務有點特別，因為科龍是企業名，而且還是上市公司，容聲寄身于科龍名下，有被壓抑的傾向，而科龍也由于旗下的冰箱業務太盛，使科龍即使專注于空調業務，涵義仍然不那么清晰，總讓人感到這是家冰箱公司，可以說這兩個名字互相干擾，不利于品牌打造，所以最好的方法是像摩托羅拉那樣，把科龍分拆成兩個上市公司，一個是容聲冰箱，一個是科龍空調。這在中國算得上是創舉，卻并非不可為，最麻煩的做法無非是先剝離空調業務，改名為“容聲冰箱”，再設法將“科龍空調”重新上市。無論怎么做，這種分拆都可以賺足人們的眼球，不僅能創造更高的股票價值，還能讓專業化的品牌形象無需花幾千萬的廣告費就深入人心。

不能不提的是，讓容聲冰箱獨立上市，對科龍員工將是一個巨大的激勵力量。在科龍內部有一句話：“誰讓容聲品牌受到損害，誰就是科龍的罪人。”科龍人對容聲品牌的感情是代代相傳的，而不僅僅限于創業元老，原因說來并不神奇，容聲冰箱具有深厚的民意基礎，科龍員工一到市場上，就可以感受到容聲為他們帶來的驕傲之情，雖然它一度被邊緣化，卻仍然為企業創造著不菲的利潤。“容聲”商標的所有權原屬于廣東省順德市容桂鎮政府，格林柯爾入主科龍期間，將容聲收歸科龍所有。如果說以前科龍打造容聲品牌還有所羈絆的話，現在就可以傾情投入了，這可以說是顧雛軍對科龍的最大“貢獻”。而海信最該做的，就是高舉起容聲大旗，讓它充分發揮聚攏人心的作用。

實際上，從心智地位上講，容聲冰箱具有像格力在空調業那樣的潛力。冰箱業務也是海信最有把握問鼎世界冠軍的王牌，當年顧雛軍雄心勃勃，也只是想當“冰箱大王”，不過他也不懂得心智的價值，一心想靠規模擴張取勝，相反卻淡化了容聲品牌，這種外延式的擴張當然是脆弱的，轉瞬間就土崩瓦解。海信入主科龍后，認識到容聲“擁有一批忠誠度極高的用戶以及良好的知名度和美譽度”，沒有將之放棄，這是明智的，但這遠遠不夠，海信必須進行大智大勇的戰略配稱，放棄其海信冰箱，以便集中資源“擦亮容聲”。不客氣地說，容聲已經經不起折騰了，長時間的沉沉浮浮，讓它在終端漸漸失去了昔日的風采，令人不免有“泯然眾人矣”的感嘆。

海信應該將容聲解放。這只長期在科龍疲憊的身軀下喘息的猛虎，一旦擺脫重壓，勢將發出一聲聳動風云的怒吼。

博弈論上有所謂“優勢策略”，就是指采用它要比采用其他策略能使自己獲得更好的結果，而不論對手采用什么策略。本文所提出的就是這種最佳策略，它清晰而簡單，一旦選擇完成，就可以數十年如一日地堅持，不必再頻繁地進行戰略調整，這無疑是成本最低、效率最高的企業經營方式。海信為此將擁有三家上市公司、三個強大的專家品牌，這足以為它打下成就“百年企業”夢想的堅實基礎，還有比這更好的策略嗎？

那么，在這樣的前提下，如何處理海信科龍與惠而浦的合資項目就很清楚了：

上策是砍掉洗衣機項目，專注于在冰箱方面合作，自主品牌當然是容聲。

中策是洗衣機與冰箱都做，冰箱用容聲的名字，洗衣機則另起一個名字，并且將海信現有的不值一提的波輪洗衣機業務停掉了事，只聚焦于滾筒洗衣機。海信洗衣機新品牌要力爭成為“國產滾筒洗衣機”的代名詞，這其實是當年小鴨的位置，但自從小鴨因多元化而隕落之后，這一位置暫時為海爾填補。但海爾是什么？顯然，海爾在消費者心智中這個位置的地位并不牢固，海信把它趕下來的方法就是縮小自己的焦點。少就是多，隨著滾筒洗衣機的發展，新品牌就有可能成為整個行業的霸主，海信需要的只是耐心而已。

至于下策，當然是按照原來的計劃主推海信洗衣機，讓海信成為一個大雜燴品牌。

你猜海信科龍會怎樣做呢？我敢和你打賭，周厚健會選下策。太多的中國企業想成為三星、索尼，太多的專家也在鼓動我們的企業家以此為目標。真正對定位理論有著深刻理解的人實在太少了。

摩托羅拉為什么會拆分？其實這跟IBM為什么賣掉其PC業務是一個道理。1983年摩托羅拉發明了世界第一部手機，但它沒有專門為此打造一個手機品牌以形成一個鮮明的焦點。而諾基亞于1992年開始聚焦，對其造紙、彩電、計算機等業務做減法，專注于移動通信，結果到1998年就超越摩托羅拉成為全球最大的手機生產商。2007年《商業周刊》發布世界最有價值品牌100強榜單，諾基亞排名第5，遠高于摩托羅拉的第77位。IBM的品牌價值排名全球第3，相當強大，可這個名字給人的印象是大型機、大公司，而不是一臺小機器。雖然IBM第一個推出商用PC，并曾多年位居世界PC霸主地位，但最終還是被專業的PC品牌康柏和戴爾拉下寶座，不得不將其PC業務出售。這也就給了中國的聯想登上世界舞臺表演的機會，可是聯想的英文名字Lenovo是它全球化的障礙，里斯說：“對于歐美人來說，Lenovo聽起來就像意大利甜點的名字?！彼ㄗh聯想改名為ThinkPad，并聚焦在筆記本產品上。很多人對此不以為然，認為改名太花錢，還會使聯想在Lenovo這個名字上投下的巨資化為泡影。真是外行話！對于這樣的大公司來說，改名肯定會有投入，但公關報道完全可以在一夜之間讓新名字比舊名字更響亮、更聞名。況且你在推廣舊名字上也要花錢，用同樣的錢來打造一個更好聽、更有前途的新名字不是更好嗎？

但柳傳志、楊元慶們會接受里斯的建議嗎？難??！敝帚自珍，人們總是會對自己曾經擁有的東西充滿感情，以至于對明擺的道理視而不見。品牌延伸因此一直是最受企業歡迎的品牌策略，直到事情無法收拾時，又會有許多人把原因歸結于別的方方面面。當然這對那些掌握定位理論的有識之士卻是一件好事，相比對手，他們能夠以簡單清晰、容易被顧客理解的戰略，在消費者心智中建立起強有力的定位，塑造出卓越的品牌。你愿意做前者還是做后者呢？