甩掉放緩詛咒

正是在日本經濟持續低迷的環境中，佳能由一家多元化敗績累累的公司。變成利潤神話的創造者。當傳奇領導人退居幕后。它還能將這一超越經濟周期的成長繼續嗎?

在日本商界，佳能并非一個格外耀眼的存在。

它并不像豐田一樣極富霸氣地讓的美國同行們在自己的身后“吞食塵土”，也不像索尼般永遠站在消費電子科技的前沿領域贏取鎂光燈，它甚至并未經歷過任天堂式的備受矚目的高峰、低谷曲線轉換。過去四十年里，佳能的核心業務——“左手照相機，右手辦公設備”——并未有太多變化，太長時間以來，太多攝影師們使用著帶有其紅色標志的相機，仿佛這是太正常不過的事情。

但這種平凡，本身就顯得頗有些不平凡。在日本1990年代漫長而令人絕望的“失落的十年”中，佳能也面臨著日企最常見的挑戰：多元化慘敗、國際化未見功效，從1997年至1999年代四年里，它的凈利潤率從4.3％一路滑落至2.6％。它甚至被迫放棄了一些當時看來極富前途的業務，比如液晶面板業務，及與電腦業傳奇人物史蒂夫·喬布斯合作開發一款超越時代的電腦。

然后，自2000年以來，在收入增長不足一倍的情況下，它將凈利翻了3倍有余。

如果你問佳能這一切是如何實現的，你會一遍又一遍的聽到同一個故事：1960年代，負責美國業務的御手洗富士夫曾一年只賺得6000美元利潤。當時美國國稅局的一名工作人員建議他不如將公司資金存入銀行，至少能獲得5％的利息。這個震撼性教育一直延續到1990年代御手洗富士夫成為公司CEO：他自上而下地教育這家工程師文化主導的公司，“能體現出公司整體價值的，并非技術，而是利潤”。

在某種程度上，你可以將佳能的方法論視為杰克·韋爾奇在通用電氣的工作的日本化：去除業務線中的枝椏，無論它是否看起來代表著一個廣闊的未來；從每一個細節中提升企業的績效，比如當某個部門績效低下時，讓他們站著開會、更少的使用電腦……而它對于中國企業的參考價值在于，它并非像韋爾奇一樣以“中子彈”的威力強迫整個組織在瞬間質變，佳能的解決方法要東方的多：它反對裁員等激烈的方式，講究依靠精細管理——從這個角度上說，佳能沒有秘密，只有一系列巧妙的平衡：技術VS利潤、規模VS效率、短期Vs長期……

新問題是，自2006年5月，御手洗富士夫退居二線，全球經濟正在一輪劇烈調整之中。在剛剛結束的今年第二財季，佳能的運營從去年同期的1814.7億日元降低至1601.5億日元(約合14.8億美元)，凈利潤下降13％至1078.4億日元(約合9.99億美元)，銷售額也比去年同期下降1.9％。這種自2000年以來難得一見的衰退，讓其繼任者內田恒二必須重新調整佳能的天平。

內田對《環球企業家》坦承，在2007財年的下半年，因為外部經濟環境原因，佳能表現并非上乘。它的敵人除去經濟衰退外，也包括佳能的挑戰者和它自身：在佳能擅長的相機領域，除了傳統的日本對手，三星也開始加大攻勢。而在辦公設備業務方面，如彩色復印機、噴墨打印機等，佳能沒有找到決定性的技術去超越對手。另外，佳能過去很長一段時間，市場重點依然在北美以及日本，這種布局固然為佳能帶來了強勁的利潤，但一旦這些市場出現下滑，佳能整體業績就要受影響……

接班

身為佳能株式會社社長，內田恒二是那種你意料之中的日本管理者：坐姿筆挺，說話慢條斯理，不茍言笑。他既不像索尼公司外籍CEO斯金格的開放做派，也和豐田社長渡邊捷昭的隱忍低調不同，由技術人員起家的內田的一舉一動則帶有謹慎而頭腦清晰的鮮明烙印。

任職剛滿2年的內田，不可避免要被人拿來和御手洗富士夫對比。在內田接任社長時，善于管理和生產創新的御手洗富士夫還留任會長。在日本企業中，會長一職相當于董事會主席兼首席執行官(Chairman CEO)，而社長則是總裁兼運營總監(President COO)。這種職位安排似乎注定要使內田恒二的個人特色被隱藏在傳奇式的前任御手洗的光環之下——后者早已是日本企業界的神話級人物。

內田的前任御手洗富士夫是事務型員工出身，爽朗、急躁、富于感染力而且善于發表即興演說。在任職的十多年里，通過管理和生產革新，御手洗富士夫將佳能從一家負債數十億美元、瀕臨破產的企業從懸崖邊拉了回來，將之打造成市值400多億美元的跨國公司。而內田本人在佳能為人所知的大部分經驗則和技術有關，他是相機產品研發方面的專家，參加過佳能歷史上最成功的單反相機AE-1的研發、后來的數碼IXUS系列和EOS DIGITAL的研發。旁觀者說，兩人一動一靜，共同點是都十分務實，具有佳能人特有的在審慎和創新中保持下來的極佳平衡感。

“他不僅考慮了佳能利益，更注重日本經濟界的利益，這在所有的日本企業家中都屬于少見，”內田恒二對本刊評價自己的前任。而御手洗也對內田極盡“傳幫帶”之能事。內田回憶說，他剛剛開始接任時，御手洗富士夫每天早上從7:30到8:30都要參加他和高管的早會。這個習慣一直保留到御手洗擔任了日本最具影響力的經濟團體經濟團體聯合會會長為止，內田在這種過渡中秉承了御手洗富士夫對利潤和技術、產品的一貫理念，逐步開始做出具有個人風格的決策。

對熟悉佳能歷史的人來說，內田的接任似乎是一個輪回，它的歷屆社長分別以技術型和運營型出身交替出現，這使得佳能兼具務實和對技術敏感的雙重氣質。這種宿命般的選擇使得佳能在大刀闊斧優化生產和管理的同時還能獲得技術創新帶來的高利潤：御手洗富士夫的天才在于能迅速砍掉不切實際的項目，找到為佳能帶來利潤和競爭優勢的技術，果斷進行投入，并且大規模改進生產和運營效率；技術出身的內田的優勢則在于對于突破性的新技術有著敏感把握。

因此，不妨將內田恒二歸納到新一代日本企業家的范疇——盡管他已經67歲——他既傳承了御手洗的經營理念，又能在國際化上走得更遠。這兩種特質的結合有可能使這家相機和辦公設備巨頭繼續做日本最賺錢的企業——外界普遍預計，佳能2008財年運營利潤能夠達到7700億日元，這意味著該公司進入第九個利潤保持增長的年頭。在當今的日本企業中，能夠長時間維持業績的公司，并不多見。

這讓內田很容易被外界看成是幸運兒。在御手洗為之打好的基礎上，他帶動公司進一步成長，似乎是順理成章的事情。自2006年5月，內田正式出任社長后，僅僅2007年第一季度，佳能的銷售額就突破了萬億日元大關，看看當時同類日本企業的成績：風頭最勁的任天堂，當年用了三個季度銷售額才達到1萬億日元、三洋的目標是到2010年全球銷售額達到萬億銷售額，而索尼是在2006年年底才實現扭虧。

傳承與突進

內田首先面臨的考驗是前任御手洗富士夫的光環過于耀眼，他既要做到與其有效溝通，同時也要能按照自己的思路將佳能變得更國際化。在剛開始當社長時，內田和御手洗富士夫每天早上都要召集高管開一個半小時的早會。盡管從表面上看，這不是正式會議，而是自由交流時間。但由于御手洗富士夫的參與，早會很大程度上成為了佳能一個重要的溝通和決策場合。

這種措施確保內田能保持御手洗富士夫時代政策的慣性。內田在任上曾一再表示，自己的工作就是繼續執行后者2005年就已經制定好的發展方案——“全球優良企業集團構想”，該計劃要在2010年實現500億美元的銷售額，進入全球100強。在御手洗富士夫時代，佳能一直堅持日本企業近些年來少見的終身雇傭制度。萬一將來業績下滑，對佳能的選擇其實有兩種，一是美國方式，通過裁員獲得重生。二是扣減員工工資，或通過工作分享(work sharing)來降低工資、削減人工費來渡過難關。以往很多日本企業都是選擇后者，但是最近越來越多的公司開始采用前者。但如果佳能遇到這種情況，御手洗富士夫會堅持選擇后者。因為在他看來，即使在最困難的情況下，也不能失去職業道德和團結一致的信念——這是日本企業精神的精髓，因此佳能“永遠不會裁員”。

但由此認為，內田恒二就只是御手洗富士夫理念的一個忠實執行者，顯然大錯特錯。他不僅要實現全球布局更為優化，也要實現內部各種創新。內田上任以來，一直在大力改革佳能的人力資源制度，在佳能推廣與歐美的職務工資相近的作用工資制。具體而言，首先，薪資不完全是根據員工通過考核的資格或能力來決定，而是根據員工從事的工作即“作用”來決定。同時，為了做到“適材適所”，佳能實行具有高透明度和認可度的評估制度，進而廢除了定期升職制度和家族補貼等諸項補貼。在內田恒二時代，員工在佳能的工資政策變得更為“激進”。通常，他們的待遇與學歷、年齡、性別完全無關，同樣是40歲，員工們的年薪可能差2倍之多。

內田在任內要進一步調整的是佳能的布局。過去很長一段時間，北美和日本市場為佳能帶來了強勁的利潤。但在今年第二財季，佳能利潤下滑就是受到美國和日本市場疲軟的拖累所致。和佳能有競爭關系的歐美同行，則因為在亞洲和俄羅斯、南美等市場布局較為均衡，相反受到影響較少。佳能一直是一個對產業布局變化十分敏感的企業，從第一代社長御手洗毅開始，那時候佳能作為日本的新生企業，核心戰略是靠擴大出口賺取利潤。從20世紀80年代開始，日本企業飽受日元升值帶來的成本困擾，當時的佳能社長賀來龍三郎、御手洗肇和后來的御手洗富士夫則都在依靠向海外轉移生產控制成本，并且平衡國內國際各個市場占比來維持利潤。到了內田時代，佳能更是把重點放到了中國、印度和俄羅斯這樣的新興市場。御手洗富士夫曾經說：“我的理想就是在中國開發、生產、銷售適合中國市場的產品。”內田則正在通過加緊建設佳能在中國的銷售和服務網點來實現御手洗富士夫的設想。

事實上，御手洗富士夫對佳能經營管理的控制欲遠比外界人們猜想的要少——佳能管理高層一直有實事求是和尊重事實的理性氛圍，這是佳能的歷史所帶來的一筆不小的財富。御手洗富士夫在擔任社長時，首先大刀闊斧改動了前任社長賀來所構建的事業部體制。每當他為此去征求賀來意見的時候，后者總是鼓勵他說：“按照你喜歡的方式去做。”賀來本身也曾推翻過第一任社長御手洗毅的經營方針。因此，內田恒二繼任后，御手洗富士夫和他的明確分工是，內田具體管到企業經營的方方面面，包括技術革新、區域市場、內部管理、人事調配等，而御手洗富士夫更多的在宏觀層面進行指導。

這種“傳幫帶”的搭配待到御手洗富士夫擔任了日本最具影響力的經濟團體“經濟團體聯合會”的會長，以及日本政府經濟咨詢委員會的委員后，水到渠成地發生了改變。御手洗富士夫成了大忙人，已經無法將早會制度延續下去了。內田恒二通常會選擇御手洗富士夫在“經團聯”沒有工作的時間開會，并且水到渠成地開始作出自己的決策。

依靠之前的磨合，兩人已經形成默契，如遇緊急事情需要跟御手洗富士夫商量，內田恒二可以隨時去后者的辦公室——兩人的辦公室之間非常近。

“我們現在只要有5分鐘或者10分鐘的交流，就可以完全做出一個決策。”內田恒二說。

利潤擴展模式

“佳能的高利潤秘訣其實很簡單，我們要領先于其他公司發布高附加價值商品，并以提供合理的價格，并且試圖在自己涉足的每類商品上成為世界第一，”內田后來在一個場合簡單地概括了佳能近20年來的歷史：“這些年來，佳能一門心思埋頭做的就是這件事情。”

這一思路的底氣很大程度上來自佳能一直倡導的實用原則，這是一個技術人員氣質占優的公司經過改造后所能達到的最佳平衡點。自從御手洗富士夫時代，佳能就一直把對利潤的重視放在公司經營的首位，即一旦經營部門出現虧損，就要想辦法砍掉。御手洗富士夫還通過改革生產方式(將流水線生產改成單元式生產)和將50％以上的生產轉移到海外來控制成本支出。在這樣的情況下，加上銷售額不斷增長，佳能的利潤率在日本企業中一直名列前茅。有充足的利潤做保證，佳能就可以通過并購或其他方式實施更多的擴張計劃，并且能夠再投資其他的新技術。

目前看來，內田恒二在前任基礎上保持利潤率的最佳辦法，是專注開發出高附加價值商品。他對《環球企業家》承認，盡管佳能的成績已經足夠讓投資人滿意，但從內部的經營指標來衡量，佳能做得還不夠。目前，佳能在單反數碼相機、小型數碼相機、黑白復印機、激光束打印機、廣播電視鏡頭等領域已經是世界第一。而在彩色復印機、噴墨打印機、數碼攝像機、半導體曝光裝置等方面，則一直徘徊于世界第二或者第三位。佳能過去的優勢基本上是依托于光學技術發展而來，比如在影像領域，在模擬技術時代，相片在拍攝之后進行圖像處理和打印，需要借助膠卷廠家或洗像店來完成。然而，進入數字時代，從輸入到輸出，即從拍攝到打印，所有過程佳能都有份參與——因此，在后面這些領域進行技術更新，并且得到第一的位置就顯得尤為重要。

內田本人在佳能有過多次依靠技術讓企業起死回生的經歷，1976年佳能因電子計算器的銷售低迷而陷入業績滑坡，很多人擔心照此下去公司會倒閉。從公司領導到現場工人以及關聯公司，大家都憂心忡忡。當時他負責自動曝光即“AE功能”基本組件的研發工作，被寄予厚望。公司希望通過新的“AE-1”相機投放市場，挽救公司于水深火熱之中——也正是由于該機型的成功，挽救了佳能的相機部門。1999年前后，內田督促自己參與開發的數碼相機IXUS系列提早一年實現產品化。在產品發布會后，御手洗富士夫曾如釋重負地對內田說：“佳能最終還是(通過IXUS系列技術)趕上了這趟末班車。”那時候，如果沒有及時推出IXUS系列技術，數碼照相機市場基本上就會被索尼等勁敵瓜分完畢，佳能要之后進入這個市場會變得難上加難。

即使在內田恒二時代，利潤的保障更多要依靠技術創新推動而實現，佳能也不會輕易放棄已有的優勢。這也可能是幾任領導者謹慎而講求實際的性格使然。在光學領域，出于對“數碼泡沫”的恐懼，佳能一直試圖鞏固自己在傳統單反照相機上的優勢，并且在和單反有關的EOS數碼技術上進行大手筆投入。單反照相機是一種高價格、低利潤，但插足很難的產品，現在也只有佳能和理光兩家企業涉入。通過出售這些受專業或業余攝影愛好者喜歡的產品，佳能可以進一步帶動數碼相機的銷售。近年來，它一直在通過改進生產模式降低成本，在這個高門檻的領域不斷鞏固自己的地位。

御手洗富士夫描述說，佳能要做那種集團化經營，但在技術上有密切聯系，“在集團中存在著獨立上市公司”的企業，彼此之間不是上下的關系，而是“合作”伙伴和借力的關系。在這個原則下，佳能也在通過光學技術拓展到其他領域，比如醫療。盡管和通用電氣、西門子和飛利浦相比，佳能只是小玩家。但佳能醫療開發的X射線數字攝影裝置，就是結合佳能在相機領域的優勢，其重量為2.7公斤，厚僅僅為22.5毫米，可以隨意搬運，適合用于整形外科的領域，可以拍攝手，肘，膝等的攝影。由于一些患者的不便，使用固定的攝影器材很難拍攝，醫生對這款可以隨意拍的攝影器材的使用頻度很高——這免去了他們移動患者的麻煩，也減輕了患者負擔。事實上，對醫療領域的重視，是佳能希望在打印、相機之后拓展的第三個核心業務領域。

此外，佳能還打算在半導體領域通過收購來拓展業務，以獲得更多利潤。在內田恒二看來，通過對半導體領域的投入，能加強佳能在數字影像領域從產業鏈的前端到后端的完整布局。從去年以來，佳能至少從NEC手中收購了一家半導體制造設備公司，同時持有另一家半導體公司的大部分股票，同時在中國臺灣設立了半導體的研發部門，以擴大該公司在半導體設備市場的地位。

亞洲新機遇

在佳能位于中國大連和珠海的工廠，參觀者可以看到這樣的情景，與傳統的流水線作業中每個勞動者都被固定在生產線的某個環節上簡單重復某個動作大不一樣。這里的工廠由少數人組成的團隊連續進行多道工序操作，即可完成整件產品組裝的生產方式。

盡管這種做法現在看來已經無甚新鮮，但佳能受惠于早在1998年就開始了這種生產革新：在一個“單元”，即一個團隊之內，它能完成單項產品的全部生產和裝配過程，而不是像傳統的按不同工序先分割、后整合的流水線生產模式。通過佳能內部研究表明，工人走動的范圍和生產的廢品率成正比。因此，“單元”的面積并不大，只有幾平方米(常用的為2平方米左右)。幾個作業者(通常為10人以下)圍坐在工作臺四周，每個作業者裝配后的制品被放在他很方便拿到的地方，一般是右前方。處在他下一道工序的作業者也可以很自然地、方便地拿到半成品。

從1998年開始實驗這種新的生產方法以后，通過薪酬制度和企業文化傳播，工人們的積極性被充分調動起來，成為了改良工序的直接發起者。關于搬運距離、作業空間和一些工具上的調整，都是通過各個生產團隊的實踐和建議來完成，佳能再在內部通過自己的經驗分享系統將其推廣到全世界的生產基地。工作方式的改變直接推動了生產工具的變革，很多工具由工人自制和自主開發，又節省了一大筆定購成品機器的錢。在珠海和大連的工廠里，因為零件完全在每個作業者手臂夠到的方便的范圍內，也就根本不再需要傳送帶來完成搬運。與之相應的無人搬運系統也被手動推車取代了，同時也節省了大量原用于生產的空間。那些大型的自動化倉庫也被廢棄了，庫存周轉大大加快，現在，工人們只是在單元生產線的旁邊放置少量的零部件。

這種生產方式的好處之一是可根據訂單的變化，隨時調整團隊的數量和規模，像拼裝件一樣可大可小，伸縮自如。比如佳能珠海有限公司的多款數碼相機、傳真機、復印機和掃描儀的生產流程均是“單元式”生產模式。而佳能大連通過采用“單元式生產方式”一年內提高了3.7倍的生產效率。佳能大連工廠的負責人菅井禮驕傲地對本刊說：“現在佳能在華的所有工廠都實行了單元式生產方式。”

事實上，在內田和御手洗富士夫的佳能版圖中，出于平衡和合理布局原則，他們一直對將生產基地全面轉向中國有所猶豫。御手洗富士夫曾經說，多年來對中國的生產轉移，他一直試圖“控制在15％”的水平，“既不增加也不減少”。他的這些做法在中國勞動力成本的上升和運輸成本上漲的現今看來，頗有先見之明。“過去，一些低價位的產品我們不假思索就轉移到中國生產，”御手洗富士夫說：“但現在我傾向于讓中國生產自己能銷售的產品。”佳能的如意算盤是，如果自己能將成本率控制在49％以下，即使不一味依靠向中國轉移生產，企業的利潤也能夠得到保證。在中國，有鑒于勞動力成本上升，菅井禮已經在考慮如何在自動化過程中更好的控制成本：比如，徹底消除在單元生產方式的過程之中發生的不合理浪費，而這主要是靠加強工序方面的管理，優化流程來實現——“佳能可以通過生產創新和高新技術與低廉的勞動力成本抗衡。”

相比將中國作為生產基地的謹慎，內田恒二在為他的同事——佳能亞洲營銷集團總裁小澤秀樹——制定目標的時候，一點也不保守。加強佳能在中國和亞洲的銷售力度，使佳能的業務更加國際化，這成了佳能中國最急迫的任務。此外，如果要實施佳能對利潤的要求，佳能在中國的工廠還需要能夠按照市場真正的需求情況來生產，以做到最大限度的利用資源，進一步降低成本——這就需要實現和銷售部門的無縫對接。

和日本市場的高度規范和零售業成熟不同，佳能在中國的銷售由專業照相器材起家。從2001年起，它受惠于中國中產階級消費水平的增長，經歷了他們對數碼相機產品從掃盲到升溫、乃至狂熱的全過程。佳能(中國)的一位銷售人員回憶說，從2002年開始，佳能數碼相機的銷售額“每個月都在以翻倍速度增長”。這個熱潮持續到2004年，直接推動了佳能的渠道變革。2004年，佳能(中國)取得了直接進口銷售權(在之前，佳能產品是通過香港進口)。也同樣在那一年，佳能開始推廣所謂的“直銷”，就是取消中間商和全國總代理，直接把產品賣給國美這樣的零售商或地區經銷商。目前，佳能在中國的兩大主要業務相機和辦公設備，前者在中國的銷量由于渠道變革而令人滿意，而后者還有很大的提升空間。

對小澤秀樹來說，好消息是中國的復印機市場，目前80％的市場都是低速機的市場，而中高速機以及彩色復印機只占20％的市場，他預言后者的增長將越來越快速，而這正是佳能擅長的領域。另一方面，中小企業和“SOH0族”在中國也達到了三千萬家之多，而且這個數字還在不斷擴大，因此佳能在辦公用品的市場方面存在進一步增長的前景。

“內田恒二知道，我是愿意在中國干到退休的。”小澤說。