雷士的市場路線圖

10月底的惠州仍舊停留在夏天的炎熱里。雷士照明總裁吳長江特意挑了一個三面都能看到西湖景致的雅間坐了下來，他要了一壺普洱茶。他喜歡深沉、久遠一些的東西，比如普洱茶的歷久彌香。

和人們所見過的大多數四川人一樣，理著平頭、一身干練的吳長江身上天生有一種“爽直”，言語之中不時流露出一股企業家豪邁的氣概。這個曾從令人羨慕的國有企業辭職南下，做過保安、做過技術員、現在掌控每年營業收入近30億元大企業的中年人，間或將手揮起來，與西湖翠綠的湖水一起定格。

商業藝術家的市場路線圖

“做企業要練好基本功”、“向規模要利潤”，這是吳長江在接受《新營銷》記者獨家專訪時提及率最高的兩句話。

在全球照明行業，雷士擁有迄今為止最為漂亮的成績單：企業成立不到10年，銷售額增長超過100倍，不出意外，2008年企業產值有望超過40億元。10年是一個不太長的時間。10年來，雷士在照明行業平均增長速度為20%的情況下，像三級跳一樣每年以80%的速度增長，被業界稱之為“雷士速度”。這家當年名不見經傳的小企業，正在發展成為中國照明行業最具國際化潛質的企業。在一些跨國企業重點關注的名單里，雷士被排到了最前面。而一些更具影響力的國際大企業如GE則把雷士視為合作伙伴，借用雷士的渠道拓展中國照明市場。僅僅在三年前，這家毫不起眼的小企業因為股東紛爭面臨倒閉，可它不僅活過來了，而且越來越強大。現在，那些跨國巨頭們不得不全神貫注重新打量這家中國本土最大的照明企業。

顯然，這又是一個快公司的經典案例。對于這種類型的公司，資本市場向來趨之若鶩，而風險投資商也習慣用IT思維來評估一家成長型企業：快速增長的雷士極有可能創造類似于百度、分眾、如家甚至蒙牛的奇跡。風險投資商不光看上雷士的高成長性，更看中了它龐大、穩定、延伸到三、四級市場的渠道以及未來照明行業的大整合前景。要知道，在美國只有少數幾個照明寡頭，而在中國，“做燈”的企業數以千計。除項目本身的吸引力外，更讓風險投資商動心的是吳長江的個人魅力、經營理念和他的傳奇故事。軟銀賽富基金首席合伙人閻焱只見了吳長江一面，就決定投資2200萬美元。閻焱的眼光的確老辣，從投入資金到現在不到三年時間，雷士的銷售額就翻了數倍。今年高盛向雷士投資3700萬美元，據說這還是高盛搶先一步，給出更加優惠的條件，從另外一家著名的風險投資銀行手中搶過來的。據吳長江介紹，為雷士注資的這些世界頂級投資者不僅僅看好雷士的高成長性，關注投資回報率，更是認同雷士“創世界品牌、爭行業第一”等企業經營理念，希望把雷士打造成真正的國際化大企業。

在業界，對雷士的崛起感到迷惑甚至不屑的人大有人在。在他們眼中，雷士賴以生存的運營中心模式不過爾爾，并不是什么新鮮玩意。但在這個行業，已經有不少企業改弦易轍，將沿用了多年的銷售模式悄然改成了類雷士的運營中心模式。“模式本身沒有秘密”，吳長江認為，基于模式的管理才是雷士的競爭力所在，雷士“對渠道的精細化管理不是一般企業能做得到的”。當別人開始學雷士走路時，始終快人一個節拍的雷士已經開始奔跑了。吳長江的志向與視野已經不是在國內爭第一名，而是瞄準了“世界品牌”。因為，在更為廣闊的全球市場上，雷士和跨國巨頭相比，“還是小弟”。

說到底，雷士的未來路線圖還是與吳長江的個性有關。42歲的吳長江談不上是一個偏愛技術的狂熱者，也不是什么滿口理論的所謂儒商，更算不上步履漂浮的并購愛好者，但他絕對算得上一個“有冒險精神的務實派”。這個技術出身的人，排斥整天喜歡待在實驗室里的總裁，討厭每天準時守在考勤機前數人頭的CEO，不和那些名片上掛滿頭銜的小老板深交，覺得整天說打高爾夫就能搞好企業的老板不太切合實際。這個有偏執狂氣質的企業家似乎注定了是一個特立獨行的人，但這絲毫影響不了他對商業作出正確的判斷。既愛冒險，卻步步為營；既愛創新，卻時刻警醒；既崇尚實用主義，卻不排斥務虛，吳長江似乎天生就是一個矛盾的混合體，他將自己置于刀鋒之上，卻保持了巧妙的平衡。在某種程度上，他是一個商業藝術家。

雷士的每一步都與吳長江獨特的商業思維暗合。他不斷地在取、舍與進、退之間尋找平衡，以期尋求一種共贏互生、快慢相宜的狀態。他始終按照自己的節奏行棋落子，無論對手是龐大還是弱小，都不會干擾他的視線和影響他的信心，這是一個和自己博弈、較勁的人。吳長江的招式并沒有什么新花樣，做法也很樸實，但在市場上卻有著排山倒海的效果。有人琢磨其中的緣由，將之歸結為吳長江的大舍精神。介紹吳長江與閻焱認識的亞盛投資創始人毛區健麗對吳長江的做法很欣賞，她的評價是：“有100元的利潤，他讓經銷商賺60元，自己賺40元，這樣永遠會有更多的40元可以賺。”

時至今日，雷士已成為中國照明行業的一面旗幟，效仿者有之，攻擊者有之，冷眼旁觀者亦有之，吳長江已無法停下來思考雷士更長遠的未來。吳長江渴望跳出“做燈的圈子”，和更成功的大企業家像朋友一樣交流。做到第一名不難，但成為世界級企業的目標讓吳長江誠惶誠恐。“我們真的還很弱小，無論是飛利浦還是歐司朗，它們的規模比我們大許多倍。雷士的路還很長很長。”吳長江放低語速，表情嚴肅地說。

這是一場更為嚴峻的市場大考。當國內外的老兵、新軍都將矛頭和焦點對準雷士，雷士的長處與短處曝光在眾人的眼皮之下，或許一個閃失，就會招致不小的非議。當雷士不再局限于國內市場，而是進入英國、中東、美洲等世界市場時，吳長江不得不定下神來，站在更高的角度梳理營銷、管理甚至財務，兼顧本邦與異域。國際化是一個相當危險的游戲，但也非常有魅力，誘惑之下，很多企業迫不及待地跑出去，最后回來時傷痕累累甚至奄奄一息。國際化游戲，與雷士同處一座城市的TCL是玩砸了，奇瑞玩得高不成低不就，已經并購了英國一家照明企業的吳長江正在啟動這個危險與機遇并存的國際化游戲計劃。吳長江，能玩好嗎？

近一段時間，吳長江經常飛往英國處理業務。雷士在英國并購的這家照明企業，經營困難，但卻擁有完整的客戶網絡，吳長江“用很便宜的價格并購過來”并對它進行了一番改造。吳長江告知這家英國照明企業的管理團隊：“今年的目標是不虧。”對于吳長江來說，遙遠的英吉利島上有這么一家企業，它更像一個符號、一個象征。吳長江將從這片洋溢著紳士風情的土地出發，一步一步征服歐洲新大陸，這是多么值得挑戰而又愜意的事。畢竟，縱橫捭闔、傲視天下是男人們共同的理想和野心，柳傳志如是，張瑞敏如是，李東生如是，吳長江亦如是。

兩年來，吳長江一直在物色、組建雷士的高層管理團隊，一批具有職業精神、在照明行業舉足輕重、在跨國公司擔任過高層管理職務的經理人紛紛加盟雷士。對于總監級以上的中層管理人員，吳長江要求他們“必須有MBA學歷，必須是實打實考上的，而不是花錢買來的”。很顯然，雖說是從本土市場摸爬滾打出來的，但吳長江卻有著全球視野和抱負，他希望雷士成為一個與其規模匹配、能與跨國巨頭相媲美的成熟大企業。吳長江本人就是雷士“革命”的起點，他將事務性工作交給了幾個副總裁，而他則將一半精力放在戰略思考、產品方向、公共關系上，另一半則放在市場上。“我把簽字權都交出去了，你說這樣放權算不算徹底？”吳長江用手比劃了一下，語氣堅定地對《新營銷》記者說。

吳長江的做法超前而又大膽。無論是頭啖湯性質的引入風險資金，還是實驗性質的國際化并購，抑或是先鋒性質的高層管理團隊跨國化，吳長江都作出了超前的規劃與行動。這是一個不甘于滿足現狀的企業家，他的諸多冒險嘗試早已將保守的國內同行遠遠地拋在了后面，正如分眾傳媒董事局主席江南春形容盛大集團董事長陳天橋的那樣：“當所有人都在擠公交車時，他已駕著跑車絕塵而去。”

“不戰而屈人之兵”

“我們的運營中心不是聯銷體，我也不是宗慶后。雷士跟娃哈哈是不一樣的，各有特色！”盡管吳長江不愿意拿自己與宗慶后進行比較，但兩者的共性卻是顯而易見的。

一個傳統企業快速崛起，一定跟它的渠道有關。當年娃哈哈通過利益分配，將聯銷體打造成了一個鐵桶般的組織，而宗慶后也因為帶領一群窮兄弟發家致富而被視為商業教父。在“達娃之爭”中，達能之所以忌憚宗慶后，其根本原因在于宗慶后在渠道中的號召力和影響力。誰操控了與消費者親密接觸的“最后一公里”，誰就有可能成為一個號令天下的王者。

在業內人士和經銷商看來，吳長江是一個在雷士商業體系中有著絕對權威的領袖。2005年的雷士股東分家事件更是證明了這一點。當時，雷士的股東鬧分家，原本是吳長江出局。吳長江收拾行李準備赴歐洲旅游，他人還沒出惠州，500名獲知消息的經銷商在3天之內紛紛從外地趕來，90％的經銷商聲稱要和吳長江共進退。結果是兩名股東出了局，但他們讓吳長江支付1.6億元現金。這是吳長江第一次親眼見證渠道的力量可以生生逆轉一個企業的命運。當吳長江打算將雷士打造成一個強大的商業帝國時，他認定，只有強大的營銷體系才能支撐企業龐大的身軀。在中國本土市場上，吳長江用簡單但卻實用的方法打造了一個全明星經銷商團隊，這就像箍好了一個木桶，接下來就是朝這個木桶里裝東西。

吳長江認為，經銷商是有胃口的，但這對雷士而言是好事。“這些經銷商和雷士一起成長，胃口越來越大，承受能力越來越強，那么就要有足夠的東西可以填進去，如果沒有足夠的東西填進去，他就吃不飽。他已經能夠挑50公斤了，你卻老是給他10公斤，他肯定覺得不過癮。”說到底，未來雷士的高速增長都基于一個胃口極大、牢不可破的營銷體系。“如果你不往里面填東西，他們就會自己找東西往里面填，這些東西一定很雜，不可避免地會往里面填些硫酸之類腐蝕性的東西，這些東西會把你的整個渠道毀掉。”

當年，宗慶后為了滿足娃哈哈聯銷體越來越大的胃口，不得已推出了一些莫名其妙的產品。吳長江顯然也意識到了這一方面的問題。“雷士現階段只做燈，燈的品種太多了，能說出來的就有幾百、上千種，有好多新技術、新產品等著我們去開發。”雷士總裁助理石勇軍說。對于快速消費品，一個產品的入市與退出，企業需要反復權衡，而且必須考慮對品牌的影響。然而在照明行業，產品更新換代是常有的事，“只有新鮮感才能不斷地激起市場的興趣”。每隔一段時間，雷士就會淘汰一批滯銷的老產品，推出一批具有創新性的產品，新陳代謝，周而復始，始終讓市場處于“饑餓”狀態。顯然，娃哈哈無法做到這一點，這與它所處的行業有關。

經銷商做大了會“店大欺主”，對于自信的吳長江而言，這根本就是一個偽命題。“經銷商伴隨雷士從小一步一步做大，只要有錢大家賺，就不會存在這些問題。”他認為，雷士與運營中心根本不存在所謂的博弈關系，更不存在控制不控制的問題，雷士在三個關鍵點上做得還不賴，已經做到了“不戰而屈人之兵”。“第一，雷士是以一種共贏的理念讓整個產業鏈上下都能賺錢，都很有收獲。第二，雷士不斷打造平臺，在這個平臺上大家一起做事情都覺得有成就感，這是一種價值的體現，他們能感覺到的。第三，不斷的感情聯絡。實際上就是這么簡單。”吳長江說。

在雷士總裁助理石勇軍看來，雷士不僅給了經銷商一個賺錢的舞臺，更給了他們經營的工具和理念。“早期，我們的業務員告訴經銷商怎么‘掃街’，哪里在建房子，他們就和經銷商一起跑過去問人家要不要燈。規模大一點的時候，我們跟經銷商說：你要做大就必須招人，組建自己的銷售隊伍，你招兩個人，雷士再給你配兩個人；你招三個人，雷士再給你配三個人，由雷士發工錢。等到運營中心成立的時候，我們又跟他們說：銷售渠道的運營管理權交給你，但前提是你要組建一個高效、規范的營銷管理團隊，按照雷士的規則辦事。”石勇軍說。在某種程度上，雷士就像一個導師，一步一步引導經銷商從散兵游勇走向正規軍。

“從一開始，雷士就沒有打算找那些做得非常大、代理很多國外牌子的代理商，其原因是我們想和那些認同我們的理念、遵守我們的規則的經銷商一起成長。”這其實是一個雙方捆綁在一起共同創業的過程，彼此認同、相互扶持比什么都重要，“在雷士最困難的時候，為什么那么多的經銷商會如此支持吳總？雷士始終將經銷商的成長和利益放在首位，幫助經銷商解決所有成長中遇到的難題。”現在，遍布全國各地的36個運營中心支撐起了雷士帝國，吳長江對經銷商很放心。

“做雷士能做到過億元，甚至2億元，賣其他產品能做到嗎？”這句反問道出了渠道商的心聲：廠家與渠道實際上是利益攸關的兩方，企業的規模越做越大，經銷商的利潤就會水漲船高。顯然，沒有人犯傻，寧可放棄一個可以帶來強勁利潤增長的項目而改弦易轍。只要雷士的業務保持高速增長，這些運營中心就不會拋棄雷士。有人認為，雷士成為中國本土照明行業第一名，但利潤率卻比飛利浦、歐司朗等跨國企業要低。但是這些人忽視了一點，相對于跨國企業，雷士將更大的利潤讓給了市場。雷士河南運營中心、河南德瑞普照明有限公司董事長曾平的話證明了這一點：“雷士始終將經銷商的成長和利益放在首位，幫助經銷商解決所有成長中遇到的難題，與經銷商共進退。”雷士為什么能夠成為一個類似于娃哈哈的“商業帝國”，或許可以由此得到一部分答案。

蝶變于精細化管理

在2005年4月15日以前，外人眼里只看到雷士的快速度。依靠每年80%的高速增長，2004年，雷士的銷售額達到了五六億元，這已經是一個令人刮目相看的成績了。分散在全國各地的上千家專賣店和分銷商源源不斷地給雷士帶來利潤，使它在最快的時間里躋身照明行業一流品牌之列。看起來，一切都在朝著好的方向發展。然而，就在雷士贏得聲譽的時候，吳長江卻有了難言之隱，他發現銷售管理變成了一個讓自己頭疼的問題。

“公司總部每天都要花費大量的人力、物力解決專賣店和渠道的各種問題，這些工作瑣碎而且繁雜，讓我們疲于應對。”在市場一線做過銷售工作的石勇軍回憶說。當時在全國市場上活躍著60多個業務人員，每個人每天都要處理一大堆專賣店事務，逐級上報，層層審批，“這樣一來，整個管理就變得很繁瑣”。吳長江意識到單靠公司總部管理數量眾多而又分散的專賣店已不太可能，長此以往只會拖累雷士。他決定脫下厚重的棉衣，讓雷士向輕公司轉變，而運營中心的成立便成為一個轉折點。

“以前的專賣店渠道模式太原始，無法操作龐大的鎮鄉一級市場。”吳長江說。事實上也的確如此，成本高昂的專賣店模式很難將觸角延伸到三、四級市場，覆蓋市場的死角和盲點，而且數百個縣級經銷商讓雷士管理的戰線拉得很長、承載的壓力太大，很難針對鎮鄉一級市場的需求作出快速反應。更何況智能系列、電工系列等產品的銷售渠道與照明產品還沒有完全融合在一起，大大增加了雷士管理的難度。凡此種種，構成了吳長江鐵腕渠道變革的直接動因。

如今的運營中心在某種程度上是一個閥門，雷士總部與運營中心各司其職。雷士總部每年除了在銷售、廣告、培訓等方面為運營中心提供系統的支持外，還會對市場源源不斷地投入資源，包括推廣物料、終端建設費用、人員補貼等，而且這種資源的投入是遞增式的，而具體的區域市場運作與管理則交給了運營中心。這讓雷士總部從“保姆”狀態解脫出來，將銷售職能交給了真正做銷售的人，總部與之對接的是對市場具有決定性影響的大事，例如新產品投放、市場推廣、營銷資源供給等。

從專賣店模式轉向運營中心模式的時候，一些小經銷商有意見，但大多數人選擇了繼續做雷士，因為即便改變了營銷模式，他們還是與以前一樣有著不錯的利潤和銷售政策支持。“現在的運營中心不僅沒有損害經銷商的利益，反而有助于經銷商在他們管轄的市場上精耕細作，強化他們在當地市場的競爭優勢。”吳長江說。

業務人員面臨新的選擇，有的回到了雷士總部，有的分流到各地運營中心成為核心骨干，有的則“看不到自己的前景，離開了雷士”。雷士的很多管理人員來自于業務一線，石勇軍便是其中之一。在雷士工作六年的石勇軍算得上是公司的老員工，在出任總裁助理之前，他長年奔波在區域市場上，每天和經銷商摸爬滾打在一起。石勇軍坦承：“現在我們總部人數比以前少了許多，但流程更加清晰，管理更加流暢，操作也簡便了不少。”

擴張所帶來的種種弊端，讓吳長江急迫地認識到了銷售管理的重要性。吳長江說：“我們不怕別人模仿，就怕自己的管理跟不上，對市場的反應不夠及時。”自然而然，銷售管理人才的引進成為雷士首先要解決的問題。當年兩位股東分家出走，帶走了營銷總監和財務總監，當時所處的困境讓吳長江體會到了什么是四面楚歌。但他熬過了那次劫難。因此，機會合適的時候，吳長江要好好捋捋雷士的人才戰略，特別是與GE的合作，迫使他加快了引進外援的步伐。這一次他的挖角對象全部來自于跨國公司。

2006年，原TCP中國區總裁夏雷加盟雷士，出任副總裁。夏雷是光源電器領域的國際級專家，他的加盟，大大增強了雷士在產品研發、科研技術、產品整合等方面的實力。另外一些重量級的外援來自于業界的“黃埔軍校”飛利浦，例如，雷士國內營銷系統副總裁殷慷在飛利浦工作11年，曾任飛利浦照明中國工程渠道銷售總監、燈具事業部產品管理與發展總監；雷士海外事業部總經理張清宇在飛利浦任職9年，曾任飛利浦照明中國物流總監、銷售總監。經過一段時間的考察，吳長江將很多事務的簽字權移交給了相關副總裁。

快速崛起之后，雷士早已今非昔比，吳長江要求“所有中層管理人員都擁有管理一家公司的能力”。他下達了一條“匪夷所思”的死命令：每個中高層管理人員必須獲得MBA學歷，否則不得提拔。而雷士引進外援的力度也是前所未有的，難免對老的管理團隊造成沖擊，但這未嘗不是好事。至少，這種危機感會激活休克魚，讓組織重新煥發生命力。“前幾年，公司里大多數是四川人。現在，公司里的四川人少了很多。”一位在雷士開車多年的師傅談到了幾年來雷士的變化。

如今，雷士正在逐步擺脫典型的中國式工廠的烙印，向一個職業化、國際化的企業蝶變。而吳長江也希望自己能從復雜瑣碎的工作中解脫出來，去做一些“更有意義的事”。其實，他并不認為自己是一個技術甚至營銷方面的絕頂高手，他覺得自己最大的優勢在于“資源整合”。早在學生時代，他學的是飛機制造；打工時代，他是番禺一家燈飾廠的技術骨干；創辦雷士之后，他主導了雷士的營銷與管理，和經銷商稱兄道弟。技術的基因和營銷的天分深植在他的身體里，可跳動的卻是一個“當老板”的心。吳長江承認：“我的資源整合能力比一般人強。”但他花費了太多的精力在一些具體性事務上。他不想做宗慶后，也不希望雷士今后像娃哈哈一樣，一個人累了，整個企業都累了。

現在，吳長江可以有更多的時間到處去走走、看看，和一些同樣成功的企業家坐而論道。他不用經常出現在員工面前，他將許多重要事務交由副總裁處理，他也很少研究什么高深的理論，他甚至不再像以前一樣過問技術上的事。從冗雜的事務中解脫出來，他有更多的時間去思考公司戰略、廣交朋友、四處公關了。盡管他仍舊感嘆“做企業很辛苦”，但越來越具有跨國公司風范的雷士并不需要一個像陀螺一樣奮斗在市場一線的“吳老板”。在雷士人的眼中，吳長江的角色已經漸漸從“吳老板”變身為“精神領袖”，只要吳長江還頂得住，雷士一定會成為一家值得驕傲的國際化企業。

雷士未來發展的大格局

去年創維集團副總裁、彩電事業本部總裁楊東文在接受《新營銷》記者專訪時說，100億元是國內彩電企業的天花板，TCL是這樣，康佳是這樣，長虹也是這樣。到了這個坎，再怎么跳起來，再怎么搭梯子，都很難保持以前的那種增速，除非產業升級和轉型。

“雷士沒有天花板。”吳長江面對《新營銷》記者的疑問，不假思索地說，“有人裝修房子，就會有人用到照明燈飾。中國照明行業突破千億元規模僅僅用了不到10年時間，閉著眼睛想，這個市場有多大？”他還拿飛利浦的例子來佐證他的觀點。

近幾年來，飛利浦在GE的老巢北美四處并購，最終一躍成為北美最大的照明設備生產商。美國媒體對此酸酸地幽了一默：“我們晚上的生活都被歐洲人控制了。”現在，飛利浦照明設備的年銷售額已經超過70億美元，而雷士連它的1/10都不到。成為GE一樣受人尊敬的全球性公司，一直是吳長江的夢想。在這個觸手可及的夢想里，吳長江已經為雷士的每一步做好了計劃：“做到100億元的時候，我們不排除涉足與照明相關的領域，例如建材。”吳長江認為，渠道上的強大讓雷士的產業延伸成為可能。在采訪的過程中，吳長江一直排斥多元化的字眼，認為多元化只能讓企業誤入歧途。他反復強調：“雷士一定是聚焦和專注的。”

聚焦讓雷士對許多誘惑有了更強的免疫能力。業內專家指出，家居建材業的渠道扁平化時代即將到來，以百安居、居然之家為代表的大賣場將大行其道。于是，有人建議吳長江做照明行業的國美，煽動說：“憑雷士現在的實力完全可以做到。”“很多人認為做國美沒什么難的，無非就是租一個大一點的地方，將大品牌集中起來賣嘛。但實際上，它對企業的資源整合能力和管理能力有著極高的要求。”吳長江很清楚應該如何取舍，他沒有被說服。

長期以來，外界認為，雷士的快速崛起完全依賴于它的營銷模式，以及它對隱形渠道的超強控制力。但在吳長江看來，“創世界品牌、爭行業第一”的信念才是雷士成功的秘訣。“雷士現在是中國照明行業最好的品牌企業，我自滿自足了，我可以每天去吃喝玩樂，我相信我的這幫兄弟們一樣能把企業這樣經營下去。但我有一種要做世界品牌的使命感，這個目標太遠了，我還要快速追，快速追。”吳長江的語氣相當真誠。

對于自己從創辦企業之初就確立的信念，吳長江時刻銘記在心，始終保持著十足的警惕心和超乎常人的勤奮。“天天打高爾夫，游山玩水就能搞好企業，那純粹是扯淡的話。”吳長江從一開始就緊繃著心中的這根弦朝著自己樹立的目標努力，這從雷士品牌的誕生上可見一斑。當初吳長江創業時，曾為一家名為“NOVITRONIX”的德國品牌代工，這個品牌的鮮明形象以及對質量的無比重視在他的頭腦里刻下了深深的印記，以至于在二次創業時，他選取了這個品牌的兩個字母“NV”，然后模仿“NEC”、“JVC”在后面加了一個“C”。通過這個小小的細節，可以揣摩吳長江對品牌的思考邏輯：模仿對手并超越對手，成為一個強勢品牌。

在過度競爭時代，沒有一家企業能在幾個領域長期領先，就連GE、飛利浦這樣的跨國企業也做不到。兩年來，GE不斷將那些無法做到“數一數二”的企業賣掉，而飛利浦也逐漸將重心轉移到照明設備、醫療保健上來。一心指望“從規模上要利潤”的吳長江認為雷士的規模還不夠大，他不想把經營的事情搞得太復雜，一門心思投入到“做大盤子”的事業中去。速度，只是吳長江追求的第一步，他現在沒有過多考慮五年后雷士將會以什么樣的速度飛馳，他的目標是更遠的未來。“僅僅談業績做了多少、規模做得多大，都不是我們最終的目標，我們最終要成為世界一流品牌。”

不過，已吸納了風險資金并打算將雷士上市的吳長江無法忽視資本的意見。去年，毛區健麗和吳長江一起去了一趟英國，走訪了一家做照明渠道的公司。毛區健麗給吳長江提出了很多他想不到的專業意見，并幫助他解決了一些國際并購程序方面的問題。在國內，吳長江也經常和風險投資商一起會見并購對象。“雷士的并購力度加大，一半是雷士的產能和產品線確實需要加強，一半是因為資本的意思。”一位照明行業的觀察者說，“錢躺在銀行賬戶上產生不了太大的價值，不如做大規模。雷士規模做得越大，上市之后的回報自然也會越大。”風險投資商的介入影響了吳長江的思維，也直接促使雷士加大了對照明產業鏈的投資。

如果上市，吳長江需要考慮更多的問題。有些時候他不得不抑制自己的想法，甚至為了資本的意志放棄一些投入性的項目，上一些毛利率高的項目。這是資本的逐利性使然，對此，吳長江顯然做好了充分的準備。有分析人士認為，雷士最終放棄美國而有可能選擇香港作為上市地，也許有此考慮，因為中國的工程市場操作模式與國外大相徑庭，在上市路演中說明白自己的商業模式會很費勁。服裝零售巨頭ITAT就是因為說不清楚自己的商業模式被資本拋棄，最終不得不在上市路上折戟而返。盡管出于企業戰略發展的需要，雷士目前并不急于馬上上市，但在吳長江看來，上市既是壓力也是動力，至少它能讓雷士與國際規則接軌，而這是雷士成為“世界品牌”的必由之路。