殼牌“變臉”圖謀未來

沈堅，殼牌中國集團內地及香港地區潤滑油業務董事總經理，正是在他的帶領下，殼牌潤滑油20世紀90年代進入中國時建立的粗放式分銷網絡，早已“升級”為遍布全國各地的經銷商網絡。如今，一場殼牌潤滑油品牌重塑運動正在拉開帷幕，這對于殼牌進一步占領終端并深入影響中國消費者有著非同尋常的意義。

日前，殼牌潤滑油推出了全新的品牌精神—“只為駕御挑戰”，煥然一新的產品和包裝也同時亮相。這是殼牌在全球范圍內首次統一潤滑油品牌精神，并全面調整車用潤滑油產品線，其中涉及殼牌在中國境內的三大車用潤滑油品牌—汽車機油品牌喜力、柴油車機油品牌勁霸和摩托車機油品牌愛德王子。

目前，中國是僅次于美國的第二大潤滑油市場和未來最大的能源消費市場，殼牌已經作出決定，要把戰略核心轉向亞洲，尤其是中國。為此，2007年殼牌在西方市場剝離了高達120億美元的企業資產，制定了“東進戰略”，其戰略轉移的投資重點集中于石化下游市場以及新能源領域。

殼牌在全球范圍內重塑品牌及調整產品線，這一行動對中國市場會產生什么樣的影響？殼牌又如何圍繞中國消費者有的放矢地制定營銷策略？“我們會不斷關注消費者的變化和細分市場的變化，針對不同消費者、不同類型汽車的需要，完善我們的產品組合，優化我們的產品組合，其實這也是殼牌此次品牌及產品重塑的核心?！睋づ浦袊瘓F內地及香港地區車用潤滑油市場總監李夢賢介紹，殼牌此次品牌重塑，不僅僅涉及銷售和營銷，包括供應鏈、采購以及所有流程，都在優化之列。

《新營銷》：大規模品牌重塑，殼牌的投入可想而知相當大，你們對未來市場的預期目標是什么？

沈堅：中國是殼牌潤滑油非常重要的市場，目前從全球來看，僅次于美國，是殼牌第二大市場。根據一家獨立的權威全球調查公司最新公布的調研報告，殼牌處于全球潤滑油市場領先地位，無論是市場份額還是喜好度、偏好度都居于明顯的領先地位。2006年的調研報告指出，殼牌潤滑油的市場份額得到進一步提高，拉大了與第二位的距離。我們在國內的市場地位僅次于中石化和中石油，排名第三。但是作為國際品牌來說，殼牌潤滑油在國內是處于第一位的。我們在中國的愿景非常簡單，希望能夠保持國際油品公司第一的地位，希望能夠給中國消費者，尤其是我們的目標消費群體，提供更好的產品和更好的服務。在今后的幾年里，希望我們能夠一直保持市場第一位的位置，并且做得更好。希望我們的業務增長能夠高于市場的平均增長，高于主要競爭對手的業務增長，牢固地維持我們第一的位置。

李夢賢：我們的營銷投入相當大。這個項目不僅僅是我們今年的重中之重，也是奠定我們未來幾年發展的極其重要的基石。所以我們在營銷方面大量投入，集合我們整體的資源，重點做好這個項目。我們設定了非常明確的目標，無論是銷量還是品牌知名度、偏好度和客戶滿意度，都有詳細的指標。從新產品上市后的情況來看，市場反響非常強烈，我們事先設定的各項指標，都很好地完成了，超出了我們的預期。

《新營銷》：從殼牌的角度來看，在中國市場上，近幾年來，消費者需求發生了哪些變化？

李夢賢：消費者需求的變化挺大，我們集中說一說轎車消費者。我們覺得主要有三個變化。第一，更年輕，更知性化。通過市場調查我們發現，與前些年相比，車主的平均年齡降低了3歲以上，越來越多的“80后”成為車主。還有更女性化，女性車主越來越多，公路上出現了一道亮麗的風景線。消費者有了不同的需求。第二，更理性化。以前對品牌的感情在很大程度上決定了消費者的購買行為，現在的消費者更理性，更注重比較。無論品牌有多好，消費者更看重的是自己是否需要。產品具有實實在在的好處和價值，更能獲得消費者青睞。第三，溝通渠道和反饋渠道更豐富，比如向朋友咨詢，比如上網搜索相關信息，等等。這些變化對我們的品牌策略和溝通策略提出了相應的挑戰。我們針對細分市場做調查，針對不同的消費群體采取不同的溝通策略。我們的市場調查數據表明，多數車主屬于行家依賴型，他們有品牌觀念，但對汽車技術又不太懂，他們離不開行家。還有一些車主，就是車迷，他們對車非常有熱情，要求享受最好的駕駛體驗，懂車，也愛車。有些人完全看價格，有些人比較注重性價比。我們會針對目標消費群體，進行溝通和宣傳。當然，我們的產品以及渠道策略，也會針對不同的目標消費群體，作出相應的調整。

《新營銷》：針對不同的目標消費群體，你們采取了什么樣的溝通方式？

李夢賢：比如針對行家依賴型車主，首先，他們非常看重品牌，所以針對他們，我們會投入很多資源，包括推出具有震撼力的廣告片、選擇各種各樣的媒體做宣傳，塑造品牌，讓我們的品牌為大眾所知。多年來，在品牌調查中，我們的品牌知名度遙遙領先于競爭對手。其次，他們相信行家推薦，我們據此制定了市場策略和渠道策略，通過覆蓋全國的專業銷售隊伍，發展經銷商網絡，進行多渠道覆蓋，然后針對不同的渠道，比如4S店、精英店、形象店、快修店等，或者向對方提供培訓服務，或者和對方建立合作關系，共同舉辦各種活動，讓行家更加深入地了解我們的產品，進而推薦我們的產品。另一方面，我們會運用各種媒體，舉辦營銷活動，比如舉辦“與舒馬赫共駕駛”活動等，加大宣傳力度，與行家依賴型車主分享用油、汽車保養等專業知識。這類車主雖然不懂汽車技術，但有學習的愿望，希望懂技術、了解產品。我們迎合了他們的需要，也就影響了他們。

《新營銷》：2005年之前殼牌給中國消費者的印象是一家典型的外資企業，2005年之后殼牌的中國本土化色彩越來越重，你們如何理解殼牌的中國本土化？

沈堅：我是殼牌(中國)第一位來自于中國本土的總經理。我見證了殼牌(中國)的發展過程。殼牌大規模進入中國潤滑油市場，是在20世紀90年代中期。十幾年來，殼牌(中國) 的業務增長很快，中國本土員工也越來越多，一些主要的管理職位也由中國本土員工擔任。有很多中國本土員工去海外工作，對殼牌作出了很大的貢獻。其實任何事情都是相輔相成的。國外同事給我們帶來了國際視野，包括成熟市場的管理經驗；中國本土員工對本土市場上手比較快，溝通可能更有效，因為沒有文化方面的差異。殼牌是一家國際性多元文化的企業，我們希望借鑒國際上成功的經驗，與我們本土的成功經驗結合到一起，希望殼牌在中國成功。我們可以把“中國成功”帶到國外，把“國外成功”帶到中國，使殼牌發展得更好。

《新營銷》：殼牌制定了怎樣的渠道策略？如何拓展渠道？

沈堅：除了很好的口碑，很好的產品，產品的性能很好，消費者對你很信賴，還有一點很重要：消費者買的時候要能夠買得到。所以，與渠道合作非常重要。

在過去的五年里，我們遍布全國各地的營銷網絡，有兩點做得很好，一是非常成功地扎下根來，二是整體運營水準得以提升，在市場誠信力、市場接受程度方面，我們都排在最前面。沒有一個非常專業的銷售團隊和分銷團隊，不可能做得這么好。

《新營銷》：收購統一后，你們如何處理殼牌、統一兩個品牌的關系？

沈堅：殼牌是一個比較高端的國際品牌，統一是中國本土發展非常好的品牌。在中國市場上，我們希望消費者能夠看到和選擇自己的民族品牌。從市場、區域等各個方面看，兩個品牌獨立運作有非常大的空間。所以我們希望兩個品牌在中國市場上快速發展，而且市場有很大的增長空間。我們希望這兩個品牌更加專注于自己的品牌和市場。由于殼牌收購統一取得了成功，很榮幸，這一收購案例被媒體評為“國際公司收購本土公司成功案例”。

《新營銷》：據了解，合成油在殼牌未來的發展戰略中具有重要意義。出于什么樣的考慮，殼牌作出了這樣的戰略決策？

沈堅：順應市場需求，同時我們也看到了合成油市場的潛力。合成油對燃油經濟性、環保、對發動機保護等，有更好的促進作用，可以提升汽車的性能。中國與發達國家潤滑油市場相比，合成油比例偏低，要低很多。我們希望在中國市場上，合成油能夠推廣得更好。

《新營銷》：根據殼牌判斷，幾年后合成油的市場份額會增長到什么程度？

沈堅：作為一家全球性知名企業，我們有一個好處，可以參考其他市場的情況?？梢赃@么說，一些成熟市場的今天，就是中國市場的明天。殼牌作為一家可以引領整個市場發展的國際企業，對中國未來的合成油市場非常有信心。在過去的幾年里，合成油的銷量增長非常快，中國市場有這方面的需求。國內中高檔車的銷量越來越大，相應的，合成油市場的增長速度也非?？臁?/p>