心智資源顛覆品牌競爭法則

定位理論最初傳入中國時，很多人常常把“定位”與“四輪定位”、“就餐訂位”聯系混為一談。然而發展到今天，定位理論在中國廣泛傳播，產生了極其深遠的影響，無論是企業界還是營銷界，都高度重視定位理論在企業中的作用。尤其是在定位理論的指導下王老吉、芙蓉王等品牌的突起之后更是如此。特別是王老吉，在世界飲料第一品牌可口可樂已在中國市場取得主導地位之后，仍然能夠快速崛起，著實讓中國企業界為之振奮。那么，什么是定位理論？它是如何被引入中國的？

十幾年前，當鄧德隆和陳奇峰相互笑稱對方為“庸醫”和“誤人子弟”的時候，他們沒有想到，兩人日后會因為一個共同的夢想走到一起，并把它作為終生從事的事業—在中國傳播、實踐定位理論。

20世紀90年代，鄧德隆和陳奇峰了解到定位理論在美國的巨大影響，便有了把定位理論引入中國的想法。鄧德隆當過教師，舉止儒雅，談鋒甚健，加上他在廣告行業積累了豐富的經驗，通過嚴格的面試，2001年，鄧德隆被定位大師杰克·特勞特指定為中國區合伙人。一年后，特勞特（中國）品牌戰略咨詢有限公司正式成立，鄧德隆出任總經理。

為了向中國企業介紹定位理論，2002年年底鄧德隆陪同特勞特在全國搞了一次巡回講座—企業如何應用定位理論打造品牌，介紹定位理論的基礎知識。鄧德隆沒有想到的，他做了兩個小時的演講，竟然讓定位理論和特勞特（中國）一炮走紅。鄧德隆的演講結束后，眾多來自企業的聽眾紛紛向他索要演講稿，鄧德隆只好把演講稿印成小冊子贈送給他們。眾多企業的營銷人員竟然以此為藍本展開了大規模的“盜版”行動—復印。鄧德隆告訴《新營銷》記者：“之前特勞特的《定位》大多涉及美國企業的案例，加上翻譯的問題，中國企業接受起來有些吃力。我的小冊子是中國版定位理論，在2002年至2005年間，這本小冊子在業界大約有幾十萬份的傳播，企業希望通過它來指導和解決品牌競爭力問題。”當時鄧德隆為這本小冊子取名為《中國品牌競爭力分析報告》（正式出版時書名為《2小時品牌素養》。

當然，在市場化的過程中，“生逢其時”是定位理論在中國大受歡迎的原因之一。但不可否認的是，定位理論能在中國產生巨大的影響，也與鄧德隆把定位理論與中國企業的實踐結合到一起密切相關。由于深諳定位理論，針對中國企業的營銷戰略，鄧德隆常常語出驚人，而他的很多預言又被時間證明是正確的。比如，2002年TCL手機風頭正勁的時候，鄧德隆預言它必定衰落。鄧德隆痛斥紅塔集團、娃哈哈、茅臺錯誤的品牌策略，甚至炮轟世界咨詢巨頭麥肯錫，社會反響強烈。

在鄧德隆和陳奇峰的眼中，很多中國企業在制定品牌戰略時步入了誤區，而定位則是品牌塑造的關鍵。在日益激烈的競爭環境中，在經濟不景氣的市場形勢下，企業尤其要正確運用定位理論，占據消費者的心智。“定位的本質是競爭，企業通過與競爭對手形成鮮明的差異化，提出相反的價值主張，讓消費者、社會公眾、競爭對手認可自己的標準，才能打造強勢品牌。在競爭日益殘酷的中國市場乃至全球市場上，定位是企業打造品牌并建立競爭優勢的核心技術。”鄧德隆說。

營銷由部門職能轉向企業戰略

《新營銷》：定位理論傳入中國，在過去的幾年間，就營銷層面來說，中國企業發生了什么樣的變化？

鄧德隆：變化很大。原來，在大多數企業里，是市場總監、銷售總監關注營銷、關注定位，現在則是一把手特別重視營銷。這對中國企業來說是一個好消息。營銷原來是和制造、研發平行的一個部門，現在整個企業以營銷為核心，自上而下是一個營銷組織。定位起源于廣告界和營銷界，科特勒認為4P要改變了，在4P之前，需要最重要的一個P(Positioning)—定位。科特勒把定位引入營銷理論，以定位為核心再形成4P，豐富了營銷理論，推動營銷理論蓬勃發展。因為他的貢獻，美國西北大學凱洛格商學院成為美國大學商學院里最受歡迎的商學院，超過了哈佛、沃頓等商學院。

陳奇峰：最初，很多人把定位視同廣告或者營銷。慢慢地，營銷成為整個企業的戰略方向，定位變成企業的戰略。學術界和大學商學院非常推崇波特，與定位的興起有很大關系。20世紀80年代初波特關注定位，開創了競爭戰略。《哈佛商業評論》最近重新刊登他最重要的文章《什么是戰略》，講戰略就是創造一個定位。波特被中國企業接受也是人們意識到定位已經成為企業戰略的核心，而不只停留在營銷層面。企業一把手要掌握定位理論，不然競爭對手一旦掌握了定位理論，對自己就不是好消息。

簡單說來，中國企業的最大變化就是：之前是先有一個一定要賣的產品，現在意識到，有了產品再想怎么賣時不一定賣得出去，消費者如果不接受怎么賣都沒有用。現在企業意識到定位應該針對哪些業務，已經上升到業務層面，而不只是賣產品層面。這是一個非常大的變化，企業要根據消費者的心智決定賣什么。

品牌要搶占消費者的“心智資源”

《新營銷》：在日前再版的《2小時品牌素養》中，你說你反對“品牌成功的關鍵在于滿足顧客需求”的說法，你能解釋一下原因嗎？

鄧德隆：企業最基本的功能是營銷。營銷就是通過交換過程滿足顧客需求的活動，這源自菲利普·科特勒教授對營銷所下的基本定義。實際上這樣一個觀念，在今天的中國和在20世紀80年代的美國一樣，是很難行得通的。

比如在中國洗發水行業，奧妮衰落之后，武漢絲寶推出舒蕾和風影兩個品牌，取得了階段性的成功。之后絲寶在德國世界杯足球賽期間聘請女明星舒淇作為代言人，買斷德國世界杯足球賽期間電視廣告的黃金時段，隆重推出新品牌順爽。從順爽的命名與訴求主題可以看出，這個品牌是為了滿足人們對頭發“柔順爽滑”的需求而設計的。也就是說，絲寶假設營銷就是滿足消費者的需求，所以才會推出順爽。問題是，如果企業的營銷活動基于一個錯誤的假設之上，一旦這個假設過時或不成立了，那么在這個基礎上是蓋不起房子的。順爽洗發水吃虧在于它是按照飄柔的標準進行推廣的，由于“頭發柔順”這塊地皮已經被飄柔牢牢地控制住了，順爽根本搶不到。當然，飄柔近來正在犯錯誤，把品牌延伸，推出了飄柔去屑型、飄柔營養型。但飄柔只要不繼續犯錯，順爽只會把飄柔的地皮搞得非常紅火，對自己來說沒有多大的價值。

陳奇峰：以前企業是看客戶的需求在哪里，就把產品賣給客戶。現在競爭越來越激烈，產品復制也越來越快。在經濟全球化的背景下，企業就面臨一個問題：企業都在滿足客戶的需求，你就要被客戶所選擇，你必須讓客戶知道你在某個方面是最好的。這樣一來，就不只是滿足客戶需求的問題了，你必須從競爭對手這個因素上去考量。另外，顧客需要是可以引導的，比如沃爾沃汽車，其他品牌強調速度、駕駛感，沃爾沃在美國就誘導需求“安全”，這就是出于競爭的考慮，從競爭對手那里把客戶搶回來。因為競爭的存在，企業都去滿足相同的需求，就沒有什么意義了。

《新營銷》：是否可以這樣理解，由于競爭，需要建立差異化的品牌價值？現在企業都在強調差異化，但市場越來越細分，差異化競爭策略反而越來越難以實施。如何解決這個問題？

陳奇峰：回到定位的本質。定位的本質是在客戶的心智中建立差異化。產品本身的差異化是次要的。

鄧德隆：海爾總裁張瑞敏說：“什么是核心競爭力？技術、人才都構不成核心競爭力，只有擁有顧客才擁有核心競爭力。”當一個品牌占有顧客的某種“心智資源”時，我們就可以說這個品牌擁有了顧客，因為當顧客產生相關需求時，他們會首先想到這個品牌。之后，企業可以不斷創新，與時俱進地保持對顧客“心智資源”的控制權。比如說潘婷的定位是“營養頭發”，原來潘婷一直用“維他命原B5”來支持這一定位。后來通過創新，潘婷有了更好的支持點來替代“維他命原B5”，于是改用“珍珠白”來支持“營養頭發”。也就是說，當企業占有了顧客的“心智資源”后，品牌就擁有了長久的生命力，產品可以不斷地更新換代。國內企業“各領風騷三五年”，其主要原因之一是它們普遍缺乏“心智資源”意識，所以不能實現品牌經營，僅僅停留在產品經營的層面。但是產品有生命周期，而且隨著科技水平的提高，產品更新的速度越來越快，于是隨著產品生命周期的節奏，企業也就起伏更迭。另一個原因是，企業通常把名牌等同于品牌。名牌不等于品牌，名牌只是在需求高漲的特定時期，因為知名度而給顧客提供了品質的安全感而存在的短期現象。只有在顧客心智中完成了注冊，成為某個類別或特性的代名詞時，企業才會擁有自己的品牌。從總體上看，中國企業應盡快為自己的品牌搶占消費者的“心智資源”，這才是企業最重要的資產，也是品牌價值的核心。

《新營銷》：在不同的發展階段，企業如何運用定位理論？比如小企業，它們也希望搶占消費者的“心智資源”，但它們沒有足夠的財力、物力包裝品牌和產品，只能走低價路線。對于它們來說，定位理論有沒有價值？

鄧德隆：恰恰相反。大企業資源多，可以亂來。小企業擁有的資源相當有限，所以它們不能犯錯誤，尤其需要定好位，這是生存之道。任何大企業都是從小企業發展起來的，定位正確，小企業就有可能發展成為大企業。你能想象得出王老吉只用了六年時間就從一個銷售額剛剛過億元的品牌成長為一個銷售額超百億元的品牌嗎！而且是在世界飲料第一品牌先入為主、資源充足的前提下取得這一成績的。我們認為王老吉的例子就是中國企業創建品牌的典范。

《新營銷》：是不是說，“品牌是一種宗教”，企業占有消費者的“心智資源”后，消費者有了這個信仰后就難以再有其他信仰了？

鄧德隆：沒有這么神圣，圖騰和宗教的說法過于神話品牌了。其實，品牌就是一個賺錢的工具，是個鉤子把顧客的心鉤住。企業內部的人有可能把品牌當成宗教，比如三株失敗后，老板一定要用這個品牌卷土重來，不顧所有部下反對，因為對于他來說三株就是宗教。但是消費者不買賬，三株終究沒能東山再起。對消費者來說任何品牌都不可能成為圖騰。有人問柳傳志先生：“人類失去聯想，世界將會怎樣？”柳傳志先生想了想說：“世界不會怎么樣，可對我則是天大的事情，天會塌下來。”聯想品牌對柳傳志先生是宗教，是命，是一切，但對于外界它不會怎么樣。

吳敬璉先生為《2小時品牌素養》寫推薦語時，對品牌的兩種價值的判斷是科學的。即品牌有兩種價值，第一是降低交易費用，不用考慮這個產品安全不安全，它讓購買決策變得簡單；第二是增加附加值，比如購買LV和奔馳，它擁有社會認同感，有溢價和附加值。品牌作為宗教有個案，但不可能是廣譜現象。

品牌延伸是一個致命錯誤

《新營銷》：品牌延伸可以利用現有的品牌資產在新的領域幫助企業獲得競爭力，這似乎成了中國企業的共識，是這樣嗎？

鄧德隆：這是中國企業犯得最多也是危害性最大的一種錯誤。比如茅臺品牌延伸，推出了茅臺啤酒、茅臺紅酒、茅臺威士忌；比方說格蘭仕微波爐成功了，推出了格蘭仕空調；小天鵝洗衣機成功了，推出了小天鵝空調，這些企業的品牌延伸都是不可取的。格蘭仕空調是戰略上付不起代價的大錯，一方面，格蘭仕代表了微波爐，所以在空調行業格蘭仕是違背消費者的心智負重前行；另一方面，格蘭仕空調瓦解了格蘭仕在微波爐行業的強勢地位，給競爭對手以可乘之機。

比如娃哈哈，看起來似乎很成功，其實娃哈哈的品牌競爭力非常脆弱。之前娃哈哈利用其品牌在飲用水、酸奶、鈣奶、童裝、八寶粥、營養液、感冒液、綠茶、冰紅茶、牛奶、純牛奶、果汁等眾多領域發展，好在娃哈哈根據定位原理經過調整開始轉變，推出了營養快線、爽歪歪、乳娃娃等新品牌。農夫山泉推出水溶，不叫農夫山泉水溶。如今，這種觀念已經被中國企業接受。

《新營銷》：為什么不能叫農夫山泉水溶，把水溶作為農夫山泉的子品牌？

鄧德隆：水溶就是品牌，不是什么子品牌。子品牌并不存在，品牌就是品牌。麥肯錫把品牌搞成一鍋粥，什么子品牌、母品牌、背書品牌，諸如此類的叫法。在我們看來，伊利、蒙牛的品牌是很混亂的，其弊體現在企業的利潤率偏低，以及抗競爭力與抗風險力較低。因為品牌最主要的作用是讓顧客在選購產品時進行識別，它能降低交易費用，讓顧客能很容易識別并增加一些溢價，這是品牌的本義。品牌就是品牌，甚至可以說是產品的名字。只不過這個名字在顧客心智中代表一個定位。這個定位就是這個品牌的心智資源，也是企業的第一資源，它高于經濟學家通常所言的三種資源（土地、勞動、資本），因為定位就本質而言，就是一個品牌之所以存在的理由。

《新營銷》：或許消費者會想：這個產品不是知名企業生產的，所以我不會買。

鄧德隆：企業心里害怕，但對消費者來說并不重要。如果某個品牌不足以打動顧客，那么無論這個品牌是哪家企業推出的，都不重要。你知道LV是哪個公司出品的嗎？

《新營銷》：從節省資金的角度考慮，大企業推出新品牌，強調新品牌背后的企業，是否可以少投入一些推廣費用？

陳奇峰：如果仔細分析，結論恰恰相反。這是短期行為，如果過于強調企業，希望借助農夫山泉才能吸引消費者喝水溶，那么水溶是很危險的。

鄧德隆：新品牌必須獨立，像孩子誕生，臍帶越早剪斷越好，越早脫離母體輸氧越好。企業要思考的問題是：新產品推出是不是有生命力，而不是急著找一個所謂的背書、托兒。如果有定位機會，新產品、新品牌沒有托兒，照樣有機會。

有人說推出新的品牌要花很多錢，這是一個誤區。格蘭仕微波爐沒做什么廣告就成功了，聯想科技公司從聯想拆分出來取名為神州數碼，也沒做什么廣告就完成了新品牌的樹立工作。相反，格蘭仕空調降低了人們談論格蘭仕的價值。萬科品牌主要靠公關宣傳建立，沃爾瑪更是沒怎么做過廣告。實際上打造新品牌不能全靠廣告。從品牌戰略原理上看，公關是建立品牌強有力的手段。

《新營銷》：市場瞬息萬變，一旦對品牌作出定位，是否就不能更改了？

鄧德隆：消費者一旦對企業的品牌進行歸類或者說定位之后，他們就很難接受改變，無論企業花費多大的力氣、投入多大的資金，也很難改變消費者的心智。因為定位本身就是人們的一種保護機制，是人們在信息泛濫環境中的生存之道。通過定位，消費者把與之不符的信息統統歸為多余，從而實現了簡化和自我保護。心理學上“選擇性記憶”機制，就是這樣運作的。

舉一個例子，曾幾何時，木地板行業利潤很豐厚，紅塔集團投入33億元進入木地板行業。我們認為，紅塔集團的第一步工作，是放棄“紅塔”作為木地板的品牌名。為什么呢？因為說起“紅塔”人們馬上想到的是煙草。消費者對“紅塔”形成了煙草的定位以后，認知就不可能改變了。我們建議紅塔集團暫停在中央電視臺投放廣告，把“紅塔”品牌拿掉，然后再規劃新的品牌戰略。就在我們講著的時候，紅塔集團華北區營銷總監從座位上站了起來，憤怒得滿臉通紅，說：“如果你們再繼續鼓動老板拿掉‘紅塔’品牌的話，我就掐死你們。”我們當時很驚異。他說：“‘紅塔’這個品牌擁有460億元的資產，我們拿著這460億元的品牌資產不用而用新的品牌，這不是犯罪嗎？而且我們進入木地板行業最大的優勢就是品牌。”當時紅塔集團高層持有同樣的觀點，所以我們雙方在這個項目上的合作就此告吹了。事實證明我們的觀點是正確的，紅塔集團在木地板項目上投入了巨額資金，這就好像沒有地皮，卻買來了一堆又一堆的鋼筋水泥，雖然紅塔集團收購了好幾家工廠，引進了世界上最先進的生產線，蓋了非常漂亮的廠房，買了大片大片的森林，但是這一切都是成本，因為無法搶占消費者的“心智資源”，紅塔木地板無法將成本轉化為成果。所以，你也可以說定位就是企業將成本轉化為成果的一個績效轉化器。