淺論國有企業用人上存在的弊病

[摘要] 目前，國企在用人上普遍存在著非年輕干部不用，片面追求高學歷、高文憑，風行任人惟親，重外輕內的弊病，阻礙著企業人力資源的有效開發，導致人才隨時流失，使國有企業成為民營企業的“免費人才培訓基地”。

[關鍵詞] 國有企業 人力資源 弊端

隨著市場經濟的發展，西方人才理念的導入，國企在更新用人觀念、建立內部人才競爭機制等方面取得了一些進步，但從總體上看，還沒有完全破除在用人問題上的一些根本弊端，依然阻礙著企業人力資源的有效開發和作用發揮，這是國企難以遏制人才流失、擺脫不了“免費人才培訓基地”的根本原因。對國企用人，有這樣一句順口溜：年齡是個寶，學歷不可少，關系最重要。這種說法雖然有些偏激，但也確實道出了國企用人中存在的弊病。

一、非年輕干部不用

鑒于過去用人中的論資排輩和重成分、輕知識的現象，我國改革開放后提出了革命化、年輕化、知識化、專業化的用人方針。國有企業積極貫徹，在破除論資排輩的傳統弊端，推動企業干部隊伍年輕化方面取得了很大進展，使一些年輕人才脫穎而出。但是，一些國企近年來在改革用人制度、推進干部年輕化方面又走向了另一個極端，即非年輕人不用，規定企業管理干部到了某個年齡段必須下來。如不少企業規定一般員工超過45歲，管理干部超過50歲或55歲必須退居二線等。這種以年齡劃線一刀切式的用人政策，很大程度是為了推進機構和人員的精簡，但這種做的結果是，一方面浪費了一部分企業經過幾十年培養、經驗豐富、仍然年富力強的難得的管理人才，進而影響了企業老員工的積極性；另一方面可能把一些并不勝任的年輕干部推上了管理崗位，必然影響企業內部一些單位或環節的運行績效。

其實，用人主要應該考慮的是一個人的才能是否勝任其所在的崗位，而不是其年齡。只要一個人的能力強，身體健康，就應該盡量讓其為企業效力。一些國企為了精簡人員而把這些管理骨干給精簡了，無疑是一種因噎廢食、本末倒置的做法。這樣給企業帶來的將是人才資源的巨大浪費。

對國企的這種做法最歡迎的是民營企業，許多被國企裁減下去的管理骨干都被民營企業所重用，這可以看成是國企為民營企業培養人才所做的新“貢獻”。非國企在減員時主要看業務崗位的需要和個人的能力，或者看其健康狀況，而不是年齡。在西方國家，像韋爾奇這樣60多歲仍然在管理一線的企業家相當普遍。

二、片面追求高學歷

不少國企片面追求高學歷、高文憑，以文化程度的高低作為衡量人才素質的主要標準。表現在用人方面，一是在招聘人才時一味注重學歷和學校名氣。如有的企業現在招人時要求文化程度在碩士以上，非名牌大學畢業生不要。二是花錢送大批技術、管理人員去上一些高校辦的各種培訓班學習拿文憑。目前國企高、中層管理者中碩士、博士比比皆是，至于其中有多少水分，沒有人去過問。通過這種速成方法，不少國企幾乎是一夜之間就將干部隊伍的文化層次提高了一個或幾個檔次。三是職稱評定泛濫，有的國企甚至專門為中高層管理人員送職稱，結果企業的管理、技術人員都取得了各種層次的職稱，現在國企高管中沒有高級職稱的人幾乎見不到了，教授級職稱司空見慣，而其中不少人其實連一篇文章都寫不通順。

學歷只代表一個人的文化知識水平，不代表一個人的實際工作能力，學歷高而實際工作能力低的高知低能者并不少。即使招聘到了能力強的高知人才，也要看企業是否有發揮其才能的條件，否則，就只能造成人才的浪費，最終也留不住。國際頂尖級的企業在用人時從不追求高學歷，而是以適用為原則，新招聘員工都不看重學歷，除了少數研究開發性的崗位之外，一般崗位通常只要求大學文憑，甚至不怎么重視專業，主要看一個人的能力、個性和價值觀。

三、任人惟親風盛行

任人惟親可以說是國有企業用人上的一個積習已久、難以根除的體制性弊端。由于用人的好壞與國有企業領導者沒有切身利益關系，加之用人標準模糊，缺乏科學和民主的用人決策程序，不少國企用人往往都是由“一把手”說了算，于是出現了“一朝天子一朝臣”的現象。不少國企領導的想法都是要培植“自己人”，鞏固自己的“執政基礎”，通常一個企業主要領導的變動，就意味著企業的管理干部隊伍會有大的變動，凡是與該領導關系密切的屬下、同學、老鄉都會很快得到升遷。而一些企業主要領導在調離前，如果時間許可的話，通常會突擊提升一大批與其關系密切的人員之后才離開。這些做法多源于中國幾千年的專制用人傳統。由于國企沒有用人失誤追究機制，任人惟親、甚至“買官賣官”的人幾乎沒有風險，所以敢任人惟親的人往往會成為令人“敬畏”的強勢領導。

要想消除國企任人惟親的弊端，至少應著眼于這么四點：一要建立明確科學的選人測評標準，避免選人的主觀隨意性；二要建立選人的集體民主決策程序，避免用人上的個人集權；三要建立選人責任追究制，追究選人失誤的領導的責任；四要注意利用第三方人才測評專業機構選人。

四、重外輕內

目前國企在用人上存在著較為嚴重的“重外輕內”傾向。一些企業一談到人才，總是眼睛向外，對外部人才厚愛偏愛，工資福利等一切待遇從優解決，惟恐怠慢了這些人才，而對內部人才，總是視而不見，不充分使用和開發。如果企業現有的人才都不好好用，從外面招聘來的人才又有什么用呢？人才是一種必須使用才能產生效益的活的資源，如果不有效使用，人才再多都沒有用處。這種錯誤的做法冷落了本單位原有的人才，最終的結果是，“招來了女婿，氣走了兒子”。

優先選用內部人才是國際著名企業的一個最基本的用人原則。微軟、摩托羅拉等許多企業在招聘人才時通常采取的方法是發動內部職工舉薦人才，并對舉薦成功者給予獎勵，職工推薦的人才通常占招聘人才的50％左右。優先使用企業內部人才至少有三大優點：一是對內部人要比外部人更了解，使用內部人出現選任失誤的風險低；二是內部人由于對企業的環境和文化熟悉，到新的崗位比外部人進入角色快；三是優先使用內部人會使員工看到發展的機會，有利于激發員工的工作積極性。