跨文化傳播語境下企業發展的組織策略

中國改革開放的30年，也是世界經濟一體化和區域經濟集團化不斷深化的30年。30年來，越來越多的跨國公司進入中國，通過各種形式實現了一種國際經濟合作，不少中國企業也通過“走出去”的戰略，一定程度上實現了企業國際化。這種合作從表面形式看都是各方資本、技術、人員、勞動的組合，而其深層次的內涵則是中外文化的交匯、碰撞與融合。由于不同的文化直接影響企業組織的發展策略，因此，企業跨文化傳播的成功與否，已成為關系到試圖進入國際競爭的企業組織經營成敗的重要因素，并越來越受關注。

文化是一種思想程序，或者是現實的心靈地圖。在人們很小的時候，文化就告訴我們應該重視什么、偏好什么、規避什么和該做什么。它還告訴我們什么本來應該是什么。因此，那些具有跨文化傳播經驗的企業組織都十分重視通過對不同文化的認識來超越既有經驗的理想世界，實現企業的發展戰略。麥當勞和肯德基在中國的發展就很好地說明了這一點。

研究跨文化傳播的學者都公認，飲食習慣是文化的一部分。理查德·劉易斯在他的《文化驅動世界》中說，就算品嘗了異國的珍饈，也沒什么人會拋棄熏肉和雞蛋、科特布拉肉丸、哈潘雷帕面包以及生魚片和壽司等等自己鐘愛的本民族食品。①正因為人們的偏好和嗜欲長存不變，所以麥當勞在進入中國之前最擔心的事情是，如何讓吃慣了幾千年饃饃的中國人接受他們的“漢堡”？

麥當勞連鎖餐飲公司創立于1955年，在全球擁有近3萬家餐廳，年收入規模在350億美元。針對如何進入中國市場這一問題，麥當勞公司用了整整8年的時間來深入研究中國的文化和中國的市場，從國家政策到市場環境、原料產地、飲食習慣、文化習俗、收入水平、家庭結構等等，無所不包。最后他們將研究視線聚焦到中國獨生子女的身上。他們發現，只要中國的小孩愿意吃就沒問題。中國小孩為什么能吃它的“漢堡”？他們研究了中國小孩味覺的形成習慣，得出的結論是：中國小孩4歲—7歲時是味覺形成期，7歲—12歲時是味覺固定期。如此一來，進入中國市場的決策就有了科學的依據：4歲—7歲的中國小孩吃什么都一個味；不管是饅頭還是漢堡，不管是“土豆泥”還是“薯條”。②靠什么吸引小孩呢？麥當勞公司煞費苦心，用了紅紅黃黃的各種標識和玩具，并在餐廳輔以孩童游樂區，果然，剛一開張，就逗得中國小孩樂不思“饃”留連忘返。麥當勞的跨文化傳播的策略確實高明到了極點。因為稍有想象力的人都可以想見：這一代孩子是大人領進麥當勞的；而當他們大了，會領著他們的兒子主動去；他們的兒子更會領著他們的孫子去……這也是麥當勞1990年在深圳開設了中國市場第一家餐廳以后，能以平均每年開設47家餐廳的速度在中國擴張，到2007年已經在中國開設了790余家餐廳。

然而，能夠在中國落腳生根，并不等于他們真正把握住了全部的中國文化。他們在與同樣是美國快餐業大鱷肯德基的較量中，顯示出對中國深層次文化的把握方面還是略遜風騷。

肯德基是第一個進入中國市場的洋快餐。1987年，他們就在北京前門開設了首家肯德基快餐店。作為一對“歡喜冤家”，麥當勞和肯德基從一進入中國市場就展開競爭。然而，麥當勞始終延續該公司在美國的方法——過分注重社會形象和公司品牌推廣，不斷在電視臺播放很多普通中國觀眾不甚理解的類似“嬰兒車里微笑的孩子”這樣的形象廣告，傳播它的“微笑形象”（據說每年耗資超過6億美元）。肯德基公司則不然，他們瞄準了中國普通消費者講究實惠的文化心理，集中于適應中國人的消費習慣，不斷推出本土化的諸如油條、豆漿之類的新產品，而且所有的宣傳和廣告集中在產品促銷方面。比如，“現在開始，7元錢能買兩對香酥炸雞翅啦”、“趕緊到肯德基去品嘗新鮮的老北京雞肉卷”等等這樣的電視廣告，結果很受中國顧客的歡迎。因此，在肯德基正式進入中國市場20年間，這家美式快餐店在中國共開設了1800余家餐廳，平均每年開店90余家，其新店開張速度遠遠超過麥當勞，居中國快餐業的首位。

眾所周知，跨文化組織經營中往往存在著許多不穩定性問題。加拿大的凱林教授研究發現：跨國企業具有很高的失敗率，在跨國企業中，失敗率約占30%-40%。調查資料顯示，約82%的跨國公司的失敗是因為跨文化管理的失敗導致的。目前約有1/3的著名跨國公司因為多元文化管理不善而面臨內部關系緊張的狀況。③跨文化傳播與組織實踐研究的發起者海爾特·霍夫施泰德曾將文化比做“思想的軟件”。文化就像我們電腦的磁盤操作系統或者“視窗”操作系統一樣，它使我們能夠在各種各樣的特殊應用環境中處理信息。因此，麥當勞透過文化這個心靈的“窗口”，通過科學的實驗精神，掌握了中國人的飲食嗜味的規律，成功地進入了中國市場，而肯德基卻通過對更深層次的中國文化的把握搶占了經營與發展的先機。他們在中國的經驗充分證明：在跨文化傳播過程中組織發展策略是否有效，關鍵在于對不同文化的真切把握程度。然而，在跨文化傳播的組織發展策略方面，我國許多企業雖有滿腔雄心壯志，但更多的是出師未捷身先死。國內跨文化合資企業中的廣州標致就是一個著名的失敗案例。

廣州標致成立于1985年，總投資額8.5億法郎，注冊資本為3.25億法郎，員工2000余人，由廣州汽車制造廠和法國標致汽車公司共同管理。截至1997年8月，廣州標致累計虧損10.5億元人民幣，實際年產量最高時才達2.1萬輛，未能達到國家產業政策所規定的年產15萬輛的標準。同時，中法雙方在一些重大問題上存在分歧，合作無法繼續。1997年9月，廣州標致公司無奈宣布關閉。

廣州標致合資失敗的根本原因在于雙方對于跨文化經營的前期論證不充分，對各自的制度文化差異缺乏科學的認識，法國標致的主要經營目標是通過建立合資企業在短期內獲得高額利潤。在這樣的經營思想指導下，法方人員的決策帶有明顯的短期行為色彩，工作重點就放在向中國出口技術、設備、零配件上，旨在短期內獲利。中方的主要經營目標則是通過建立合資企業，帶動汽車工業、整個地區的工業發展，所以推進國產化進程是工作的重點。合資雙方在指導思想和目標期望上的差異，導致雙方在決策行為、工作重點、工作方式上出現分歧。④這種雙方目標期望的巨大差異最終導致了跨文化合作的失敗。

面對麥當勞和肯德基在中國的經營成功，反思廣州標致合資經營的沉痛教訓，筆者以為給我們企業在跨文化傳播語境下的組織發展策略的啟發是很大的。

一、文化是有層次的。按照埃德加· H.沙因的觀點，文化從非常顯而易見到高度默認而又不易察覺，其不同層次可為表象、表達的價值和共同默認的文化假設。⑤一個企業的經營管理行為僅僅是一種表象層次的文化現象。在某種意義上，人們對現代科技及管理行為的接納與根深蒂固的核心信念之間，往往沒有直接瓜葛。因此，為了獲利，一個企業可以決定合資經營或者向海外滲透，但如果企業對自身深藏幕后的那些思維方式未能因應發展的策略而適當改變的話，這種貿然的組織發展策略將是十分危險的。

二、從表面上看起來，信息革命帶來的“地球村”效應，造成全球范圍內的組織越來越相似。但實際上，各個國家組織內部人的行為基本上都仍然受既定的文化假設所支配。因此，成功的跨文化傳播企業必須基于對自身文化把握的基礎上，對對方文化也有足夠的了解，企業的組織發展策略才有可能奏效。而新企業的贏利與合作的前景如何，往往與對對方文化層次把握的深淺程度成正比。

三、在文化成為一種生產力的當今社會，“每個組織都會自創一套屬于自己的文化。但是，為了革新和重組的需要，組織又會去改變自身的文化。不管是在擁有宏觀文化的國家，還是在擁有自身特殊需要和獨特習慣的地方團體，或者是在由消費者和供應商組成的市場上，甚至是在既有合作伙伴又有競爭對手的行業里，文化都很好地解釋了人們對自己所處環境的假設方式和應對方式。”⑥因此，跨文化傳播語境下組織發展的成功策略在于，既要求人們對本土文化和對方文化都有足夠的了解，同時必須注意企業的組織結構要服從于跨文化傳播意識的發展，還必須注意到跨文化傳播過程本身也會對企業產品的類型和產品所處的生命周期產生影響。因此，根據發展策略重建一套組織共有的符號和意義系統，建構并揭示人們對跨文化傳播工作及生活的認知，是非常重要的。

注釋

①理查德·劉易斯：《文化驅動世界》，北京：外語教學與研究出版社2007年版，第177頁。熏肉和雞蛋是英國的傳統食品；科特布拉(kottbullar)是瑞典人喜愛的一種肉丸子；哈潘雷帕(hapanleipa)是芬蘭人喜愛的帶酸味的黑面包；生魚片和壽司是日本的傳統食品。詳見理查德·劉易斯：《文化驅動世界》，北京：外語教學與研究出版社2007年版，第177頁

②李顯君：《管理之本：結構與整合》，北京：中國經濟出版社2004年版，第299頁

③胡曼：《WTO和我國企業的跨文化管理戰略》，天津：《環渤海經濟瞭望》，2004年第4期

④張鵬：《跨文化管理成功與失敗》，石家莊：《合作經濟與科技》，2008年第04期

⑤埃德加· H.沙因：《企業文化生存指南》，北京：機械工業出版社2004年版，第6頁

⑥Philip R.Harris and Robert T.Moran，Managing Cultural Differences，2nd ed.(Houston:Gulf，1987)，P.121

（作者單位：四川省社科院新聞研究所）