桑迪·韋爾

一個月前，美國聯(lián)邦政府宣布向花旗集團注資200億美元。與雷曼、高盛、AIG、美林等不同，花旗曾經(jīng)是全能型銀行的楷模，而今超過3000億美元的風險資產(chǎn)使這家全球最大的銀行集團不可避免地成為全球矚目的焦點。不禁想：如果桑迪在干，他會如何操辦？

桑迪老先生是2003年（他70歲生日后的幾個月）宣布退休的原花旗集團董事會主席兼CEO，他曾經(jīng)用17年的時間將一家小型消費信貸公司變成了花旗集團—世界上最大的金融機構，其市值超過了2000億美元。但在金融業(yè)內(nèi)，他似乎是少有的專注運營的保守主義者，尤其強調(diào)保守的資產(chǎn)負債狀況、靈活性和強大的運營能力的重要性。

在現(xiàn)今這個階段，讓我們再重溫桑迪的幾條經(jīng)驗：

創(chuàng)建以團隊為中心的文化的重要性。舉一個與大多數(shù)此級別大公司行為不太相符的例子：桑迪特別鼓勵員工配偶參與在公司以外舉行的會議，因為他認為讓員工配偶知道員工身上的責任并在家中提供支持是至關重要的。

強調(diào)降低成本。他始終堅信成本有效的公司在行業(yè)不景氣時會有更強的生存能力。他在短期內(nèi)連續(xù)對兩家違反風險管理原則的公司進行了高調(diào)收購，而正是由于其穩(wěn)健的財務風險控制，才使得收購后即得以開始吸取這兩家公司所蘊含的巨大價值。

直覺是培養(yǎng)的，不是天生的。多年來，他堅持不懈地閱讀書籍，向員工尋求建議，并與政府和企業(yè)的領導者建立聯(lián)系。他認為能夠掌握大量數(shù)據(jù)、高效處理信息并有膽識采取果斷行動的領導者擁有競爭優(yōu)勢。

如果過去不完美，就讓它過去。桑迪十分在意因熊市導致的監(jiān)管環(huán)境的變革使花旗集團陷入監(jiān)管調(diào)查的一段經(jīng)歷。值得注意的是，他說這次經(jīng)歷讓他明白：聲譽風險管理的重要性毫不亞于任何其他傳統(tǒng)商業(yè)風險的管理。

做一個現(xiàn)實的夢想家。這也與多數(shù)金融業(yè)領導者的表達不同（也許只是表達），他始終強調(diào)金錢是第二位的（也許不是），更重要的是建立一家偉大的公司，也就是一家領導行業(yè)潮流、雇傭大量員工、經(jīng)久不衰并且備受尊敬的公司。他著眼于大局，以建立一家偉大而經(jīng)久不衰的公司為目標，同時又清醒地認識到成功只能靠一步步的積累。

之前美國各大投行相繼投奔美聯(lián)儲時，人們又不約而同地想起桑迪在退休時說的，投行將必然與商業(yè)銀行合作，這是大勢所趨。我們雖然不知也無必要臆斷：如果桑迪在干，他會如何操辦？但僅憑以上，相信也有很多人，當然包括我們的讀者愿意跟隨和探求一個成功者的痕跡，尤其在一個特定的行業(yè)、特定的時間。

這是一個有很多新生、很多故事的新年伊始，這是一個有更多未知、更多期待的新年伊始。無論是改革開放三十年、新經(jīng)濟十年形成的群體自信與創(chuàng)新基礎，還是自然災害反射出的民族凝聚力、金融風暴帶來的對韌性的考驗等等，內(nèi)涵異常豐富的2008年，逝者如斯，來者亦如斯。

新的一年、十年、三十年開始了，此時很想借用桑迪、并回到對老先生的評價：偶爾，人們會批評他傲慢，他當然也會犯錯，但是，經(jīng)過這一切之后，桑迪仍然是那個來自布魯克林的小孩，不敢相信自己的好運。